麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

先日、数人の経営者仲間と「優秀な人」というのはどういう人なのかというテーマで議論が白熱した。

いろんな意見があり面白かったが私が長年経営者として多くの人を採用し、一緒に働いた上で、優秀だなと思う人たちの共通項はこんな感じだった。


・自分の決断や選択に対して迷うことなく突き進める人(ソフト)
・一定レベルの知性とタフさを兼ね揃えている人(ハード)



特にソフト面の方が極めて大事な気がしている。

今の時代の特徴として、情報社会としてあらゆる情報が簡単に入手でき、変化が激しく、正解が見えない混沌とした社会が訪れている。誰かが「その道は正解だよ」と教えてくれるわけではない。ひと昔前のように誰もが知ってる大手一流企業に入社すればあとは頑張るだけで幸せになれる、というようなレールはほぼ存在しない。

そんな時代ゆえに、少しうまくいかないと、また少し周囲の友人達の方がうまくいっているのを目の当たりにすると、どうしても自分の決断や選択に自信が持てなくなりやすいのだと思う。

この背景には、答えを導き出すことを軸に据えた小学校から大学入試に至るまでの日本の教育があるような気がしてならない。常に正解を探そうとし、人と比べて自信をもったり不安になったり、人と違う道を進むことを恐れたり、まさに偏差値教育や多数決によって物事を決めることが当然とされてきた日本の文化の弊害があるようにさえ思える。


話は変わるが私自身は決してエリートでも優等生でもなかった。
友人達も正直少し不良っぽい仲間の方が多かったかもしれない。
しかし彼らはマイナーであることを全く恐れず、自分の価値観や軸を明確に持っている。
かっこいいかかっこ悪いかをすごく大事にする。
結果として多くの友人は通常のエリートとはある意味で異なる道を進みながらも、みんなイキイキと自分なりの人生を送っている。

この事実の背景には、おそらく日本で長年行われて来た教育に背を向けてた人達だからこそ、その弊害を受けることなく、自分なりに考え、自分なりの夢ややりがいを見つけ、紆余曲折ありながらも頑張って歩んできた結果なのではないだろうか。


話を戻すと、弊社でも中心的に長年活躍し続けている数名に共通する要素は、自分の選択や決断に一切の迷いがなく、その選択や決断を正解にする努力ができることに尽きる。能力はみんな異なるし、専門性も全く異なる人達だが、それだけは共通している。


登山をするときに右へ左へじぐざぐしながらも全力で登り続け、道が間違っていることに気づいたら、その時点ですぐに方向転換しながらも、山の頂上を目指すことへの迷いは一切なく、そこへの意欲は持ち続けている奴ら、そんなイメージだろうか。

一方で少し迷うと不安になり、登る山を間違えたんじゃないか、この山の頂上まではたどり着けないのではないか、他の人達はもっと楽して山を登っているらしい、などと考えてしまう人。常に最短ルートで山頂に登ることばかりを意識して、なかなかスピードが上がらない人、不安だから情報ばかり集め、知識ばかりが蓄積されることで余計に失敗を恐れ一歩を踏み出せなくなる人などなど。よくいるもったいない人達である。

改めて、人の能力の差など対してないと思う。
大事なのは能力を発揮する前提となる強い意志である。

迷いながら働く人と、自分の可能性や自分たちの未来を信じて、そして本気で自分がなんとかするんだという強い当事者意識を持っている人達は、すべからくみんな優秀であると私は思う。

エンゲージメントの高い社員ばかりで構成されている弊社でさえ、頭の片隅に常にちょっとした迷いがある人は存在している。そしてそれがその人の成長や進化を鈍らせていると感じることが多々ある。

そういう人達に言いたいのは、今一度、世の中に正解などないこと、そして自分がなぜこの道をこの仲間と進もうと思ったのかということを徹底的に自問自答し、心が決まったら退路を断ち、脇目をふらずに本気で突き進むことこそが大切だということ。


時に周囲の人は自分勝手なアドバイスをする。それでも自分の人生は自分で決めなければならない。多くの人の幸せと自分の幸せは別のものである。悩んで足が止まるくらいなら、間違っているかもしれない道であっても突き進んだ方がいい。その先に見える何かが必ずあるはずである。


私自身もまだまだ道半ばだが、ここまでの我が道に一切の悔いも迷いもない。
今このブログを綴りながら気づいたが、もしかしたらそれだけが自分の唯一最大の強みなのかもしれない・・・・。

昨日とある著名ベンチャーキャピタリストのSNSへの投稿を期に、いろいろと思いを巡らせた。
その投稿は「来たる冬に兵糧の備えを」というもの。

すなわち今後必ず訪れるであろう経済低迷期や金融危機に備え、しっかりと筋肉質な会社にしておくべきだというメッセージ。

詳細は省くが、私自身この投稿にはすごく共感することが多かった。


2009年以降の10年間、特にこの5年間はベンチャー企業にとっては極めて環境に恵まれた期間であろう。日本においてもベンチャー支援環境が整ってきたことに加えて、世界的に景気が好調で、あらゆる産業のIT化により豊富なビジネスチャンスが存在し、さらにはエンジェルや企業、VCによる積極的な投資が行われ、いわゆるベンチャーマネーが豊富な状況が今もなお続いている。

私自身世界各国のGDPとベンチャーマネーの割合からみても、決してこの状況がベンチャーバブルだとは思わないが、若い起業家が経営の基本を捉え違いしてしまうことについては極めて危険だと感じている。

今更だが経営の基本は、やはりキャッシュフローをしっかりと黒字化すべく努力をすることだと思う。
毎月の入出金のコントロールはもちろんのこと、戦略的投資と単なる構造的な赤字をしっかりと見極めることができなければ、経営は成り立たない。

そもそも会社とは関わる人々が幸せになるために作られた仕組みであり、社員や顧客や株主の幸せはもちろんのこと、社会や人類に貢献できるまでになれば、まさに一流。そういう意味でもしっかりと利益を生み出すことやそれを適切に分配・投資をすることこそ、経営という仕事の基本であり、戦略的投資によるもの以外の赤字経営は、会社という公器の運営状況としては極めて不健全といわざるを得ない。

一方で、一部のユニコーンベンチャーや、赤字のままバイアウトに成功し大金を得た起業家の存在によって、赤字経営への恐怖心や不安感が薄まり、それどころかどちらかといえば優秀な起業家は赤字を恐れずにスケールを狙うみたいな風潮が蔓延しつつある気さえしている。もちろん全ての赤字が悪いわけではなく、戦略的な赤字であれば、それを理解する投資家や潤沢な資金さえあればもちろん問題はない。ただそれさえも経済環境が変われば、手のひらを返したように投資判断が変わることは理解しておく必要はある。

そして何よりも自分達の赤字が戦略的投資による赤字なのか、事業構造的な赤字なのかは、しっかりと理解しておかないと大変なことになりかねない。表面だけユニコーンを真似ても、いつか来るであろう経済危機の波によって、すぐに身動きが取れなくなってしまうであろう企業は決して少なくないだろう。

小さなことだが、どれだけ成功していても、どれだけ評価をされていても、浪費は徹底的に控え、入出金のサイトコントロールも決して緩めず、常に先を見据え継続した努力と改善を重ねることが、会社経営の基本の基本だと、私は考えている。

新卒で入社した会社で若くして子会社の社長を任せていただき、26歳にして必死になって資金繰りを意識して経営をした経験、28歳で起業して資金調達をしたもののリーマンショックで風向きが変わり、多数の銀行に頭を下げに行っても融資が受けられなかった経験、月末の入金を元手に翌日1日遅れで請求書に対する支払いをすることでなんとか生き延びてきた経験など、多くの修羅場を経験してきたからこそ得られた実感値である。

今では、日々多くの若手起業家からの相談を受けるが、上記のような経験談を含めたアドバイスをさせてもらうと、みな驚くだけで自分ごととしては今ひとつピンとこないのが正直なところだと思う。しかし決して対岸の火事ではない。

若い起業家のみんなには、潤沢な資金や環境が整っているうちに、事業も組織もしっかりと筋肉質にしておくことを強くおすすめしたい。

久しぶりのエントリーがおじさんの説教的な内容で大変恐縮だが、44歳で18年間失敗だからけの経営経験に基づくものと思って許してもらいたい。

44年の人生において、この度初めて本を出版することになりました。

11月7日発売予定で、現在はAmazonで先行予約を開始しています。

組織の未来はエンゲージメントで決まる

ブログを10年以上に渡り更新してきたこともあってか、ありがたいことに、これまでにも多くの出版社の方から出版のご依頼、ご提案を頂いてきました。

しかしながら、たかだか小規模なベンチャー企業を経営してきただけの自分が、本を通して他人に何かを伝えるなんておこがましいという思いから、引退するまでは本は出すつもりはないと言い張ってここまできました。そんな私が急遽執筆することになった背景には、強い問題意識と恵まれたパートナーの存在があります。

まず強い問題意識というのは、日本全体が抱える「働く意欲が低い」という問題です。
日本は先進国の中でもトップレベルに労働意欲が低い状態がここ数十年続いています。
政府肝いりでスタートした働き方改革もまだ時間がかかりそうなのと、少し違った方向を向いてしまっている印象も拭えません。
このままでは、IT産業で圧倒的な強さを誇る米国と、モノづくり大国として世界No1となりつつある中国の板挟みの中で、ずるずると落ち込んでいくのは目に見えています。

一方で日本人というのはチームで何かを成すことに長けた国民でもあると思っています。
スポーツチームをみていても、個人戦以上に団体戦において高いパフォーマンスを発揮する人達をたくさんみてきました。まさにOne for all, all for one の基本理念を持っているのではないでしょうか。

そんな日本の内なる強さを今一度発揮するためにも、日本全体におけるエンゲージメントを高めていく必要があると考えています。エンゲージメントとは、日本語でいうところの自主的貢献意欲というニュアンスでしょうか。

これからの変化の激しい知識産業社会においては、オペレーショナルエクセレンス以上に、創造性や革新性の発揮こそが重要になってきます。ビジネスの競争原理が変わってきている以上、組織のあり方にもイノベーションが求められるのは当然です。

言うは易し、行うは難し。当然その通りで、ただこう言っているだけでは評論家と変わらない。そう思い、昨年wevoxというエンゲージメント測定ツールを開発し、多くの企業にご好評頂いています。その文脈において、さらに本を出版することで、少しでも日本の働く人達が元気になってくれれば、日本の組織が活性化し、再び日本が元気になればと思い、決断した次第です。



また共同著者である松林さんは、グロービス経営大学院で講師を勤めながらも、組織論や社員の幸福論において極めて強い関心と問題意識を持つ方であり、そんな松林さんに後押しいただけたことも極めて大きかったです。

最後に英治出版の高野さんが出版のプロフェッショナルとして、単なる売上を目的とすることなく、本質的に社会にとって必要な本だから出版したいといったご提案をいただき、ここでようやく重たい腰が動きましたw

初めて書いた本でもあり、少し不慣れな面がありながらも、上記お二人のご協力があって、なんとか出版まで無事にこぎつけました。この場を借りて御礼申し上げます。ありがとうございました。

会社とは関わる人の幸せのために存在する、これが私の経営哲学です。
まさに社員が幸せになれる会社作りのヒントを盛り込ませていただきました。
この本を通して、少しでも多くの人々がいきいきと働ける世の中になれば、心から嬉しく思います。

最近、いろいろな取材・インタビューや経営者の方々から、フラットな組織を作る上で大事な要素について質問いただくことが増えてきたので、一度ブログで整理してみようかなと思います。

タイトルが英語なのは、なんとなく日本語のタイトルにしたらダサかったので、英語にしてみただけで特に大きな意味はありませんw


まず最初によく誤解されがちな点として、組織はフラットにすべきだと主張したいわけでも、そう思っているわけでも一切ありません。私が組織づくりで大切にすべきだと思っているのは、働く人たちが無駄なストレスなく、いきいきとやりがいを持って、正しいと思うことに邁進できる組織であることだと思ってます。その一つの実現方法がホラクラシー型組織と呼ばれるフラットな組織形態だというだけです。

その上でフラットな組織、またはそれに準ずる組織を作っていく上で鍵となるポイントは、以下の3つだと思います。



・カルチャーや価値観の浸透
・徹底した情報共有の実施
・人事考課・評価システムの構築


まずどれだけ見た目や組織図をフラットに近づけたところで、社員の意識の中に上司・部下という概念が残っていたり、出世や派閥などの概念が残ってしまっていると、基本的にはなんら意味をなさないので、そこを徹底して改革することが第一歩だと思います。

若い社員が大先輩社員に対して、一切気負うことなく反対意見を言えるカルチャー作りを徹底しないと成り立ちません。そして全ての意見はその組織や事業、つまり会社を良くするため、ビジョンを実現するためであるべきで、そこに私心が入ってしまうのも絶対にNGです。そういった行動指針やバリューと言われるようなものをしっかりと浸透させない限り、一切ワークしないと思います。


それができた上で、次に大事なのは徹底した情報共有です。
大事なのは「徹底した」というところ。
どれだけ意欲があり視点が高くても、正しい情報がなければ正しい判断はできません。
社員に能動的かつ自発的な貢献活動を求める以上は、自分が持っている情報と同等レベルで情報を共有することが必要です。正確には必要に応じて誰もが情報を手に入れられる仕組み(システム)を整えることと、あらゆるコミュニケーションをオープンな場でするというルールの徹底をしないといけません。

弊社で唯一完全オープンでないのは給与に関する情報のみです。
給与に関する情報は、評価が低い人たちにとって、開示されることが一種のさらし首のようなネガティブな感情につながるリスクが高いと思ってます。やはり誰かが悲しい思いをしたり、働きづらくなったりするリスクがあるケースにおいては、情報開示はすべきでないと考えています。

ただしそれ以外についてはほとんど全てが共有されているので、自社株の売買については、全社員が社長や役員と同じレベルでインサイダー規制対象となっています。それでも徹底して情報を共有することを選択しています。


最後に人事評価や給与について。
ここが一番悩ましいところだと思います。
一律給与や完全年功制など、いろいろいとゼロベースで考えましたが、どれも今ひとつピンとこず。
やはりフラットである以上は評価者と被評価者が完全に別れるような仕組みは合わないと考え、基本的には360度での評価をベースとしています。
その上で、Pay for contributionという概念を軸としており、成果というよりも貢献ということに重きをおいた設計をしています。その人がどの程度貢献したのか、ということを360度で仲間から評価されることによって、給与原資の分配比率が決まるようにしています。貢献という曖昧な要素をどう因数分解し、なにを持って貢献というのか、というところが一番難しく、現時点でも鋭意改善中です。

ぶっちゃけイメージとしては、アトラエにとって代替難易度が高い人=貢献度の高い人、といえるのではないか、などの議論を、社員中心のワーキンググループで繰り返し行い、システムをブラッシュアップしていってる最中です。

フラットな組織で大事なのは、誰にも利権を持たせないということだと思っています。



上記3つの要素を満たす努力をしつつ、積極的にセクションや上下を超えたコミュニケーションを増やすことで、組織はより風通しよくなっていき、社員の心理的安全性が担保されやすくなり、結果として生産性が高まり、離職率も一定程度までは下がっていくはずです。

大事なのは会社というのは箱の名称ではなく、自分達の属するチームのことを指しているだけであり、まさに自分がその会社を構成する一人なのだという当事者意識やオーナーシップを持ってもらえるようにすることです。それができればあとは性善説で運営していけば、いろいろなことがうまくいく、そう思います。


失われた30年と言われるように、今までの日本の働き方や組織のあり方が明らかに制度疲労を起こしているのは明白です。事業モデルだけでなく、組織モデルもより自律分散協調型へと移行していくのが、極めて自然な流れであり、不可逆な流れだと思っています。

働き方改革も少し方向性がずれている気がしないでもないですが(笑)、そういった課題意識の現れなのだと前向きに捉え、本気で日本全体を変えていくことが大事だと思っています。


日本経済全体が、再び生き生きと活気あふれることを祈りつつ。

昨晩、とある経営者の集まる勉強会で、日頃から私が考え社内でも実践してきた組織運営理論と同じ意見を耳にして嬉しくなった。
しかも講演者は私とは比べ物にならない大物経営者であればこそ余計である。

その組織運営理論というのは、情報格差によるマネジメントに価値はないというもの。
20年近くの間、経営リーダーとして組織を率いてきた中で培ってきた私なりの持論でもある。

現代においてはインターネットや技術の進化によって、コミュニケーションコストや情報共有コストは極限まで小さくなってきている。世界どこにいようとインターネットにさえ繋がれば、簡単にコミュニケーションがとれ、情報共有ができる時代に突入した。

まだそれが実現できなかった時代においては、現実的に多くの人が情報を共有することが難しかったため、情報は上層部からの伝言ゲームに近い伝達手段を用いて共有されていた。それによってマネジメントをする人はメンバーよりも多くの情報を有し、メンバーは情報が不足しているが故に、マネジメントレイヤーの人にお伺いを立てない限り意思決定することができなかった。当然情報がなければ正しい意思決定はでき得ない。

一方で現代においても、旧態依然としたマネジメント手法、すなわち情報格差を利用することによって、イニシアティブを取ろうとするタイプのマネージャーも数多く存在するのではないだろうか。これは無意味に上下関係意識を強めるだけで、パフォーマンス向上には一切繋がらないと私は思っている。

情報通信技術、すなわちITの進化により知識産業社会へと急激に移り変わり、競争環境や競争優位性の概念が激変した。現代における唯一無二の競争力は創造性革新性といった「知」である。

そのを十分に発揮するためには、最大限社員が情報を持ち、自ら考え判断することを促していくことが望ましい。

もっと端的に言うならば、旧来のマネジメントとは、戦略を立てミスがないように実行を管理監督することだったのに対して、現代のマネジメントは、社員の意欲や当事者意識を高め、心理的安全性を担保すべく環境を整えサポートすることによって創造性と革新性を発揮してもらうことという感じだろうか。

そのためにも情報格差は最大限排除すべきであり、それを意図して行なっているマネージャーはもはやパフォーマンスを高めるどころか、情報共有を阻害し、派閥を作ることで、組織をマイナス方向へと導いていく存在になりかねない。

つまるところ、コミュニケーションは全てオープンな場所で行われるべきだということ。

メール時代にはなかなか難しかったが、社内でチャットを使っている会社が増えている今では、ダイレクトチャットはよほどのことがない限り使わないというルールを徹底するだけでいいし、会議の内容なども議事録をオープンな場に保管しておけば良い。情報をコントロールしたがる人ほどダイレクトチャットを多用する傾向があるので、データを取得しておけば誰がどういう習性を持っているかさえも把握できるだろう。

もちろんデメリットとして膨大な情報に埋もれてしまう社員が発生するリスクもある。しかし一流企業を目指すのであれば、それさえもプロフェッショナルとしてコントロールしてしかりだと考えれば、やはり情報は徹底的に共有することが重要だと考える。

情報は自身のパフォーマンスや貢献を高める上で必要なときに必要なものを自由に取れることが、これからの組織運営の基本になるのではないだろうか。

東証一部上場を境に多くの個人投資家の方々にも弊社アトラエの株主になって頂き、本当にありがたく、そして今まで以上に重責を感じる日々を過ごしています。

そんな中で東証一部への市場変更ならびに公募増資による資金調達という大きなイベントがあったことで、一定期間については弊社からの発信は意図的に極めて少なくしていたことから、いろいろと誤解を招いていることも多いように感じています。

また数名の株主の方からは、東証一部上場を急いだ背景や、資金が潤沢すぎるのではないか、などのご質問を頂いたこともあり、この場を借りて可能な範囲でお伝えできればと思っています。また決算説明会でもご説明いたします。


東証一部上場を急いだ背景
まずこちらについては、東証マザーズに長期間留まることの理由が見つからないということが一番にあります。どちらの市場でも選べるなら当然ながら信用力や知名度などを考慮すれば、東証一部を選ぶべきであると考えています。マザーズはあくまでも東証一部もしくは二部へのステップアップ市場として
作られた市場だと認識しています。そういう意味ではマザーズに上場したその時点から、いつかは東証一部もしくは二部に市場変更をすることが、ある意味義務付けられていると言っても過言ではないと思います。
その上で社内の管理部門を中心にかかる労力という観点で考えるのであれば、間違いなくマザーズ上場からできる限り短期間で東証一部に市場変更することにメリットがあると考えています。上場審査というのは証券会社の審査部と、東京証券取引所の審査とツーステップあるわけですが、どちらにおいても短期間であれば担当者は同じケースが多く、当然ながらマザーズ上場時にかなり弊社のことを熟知して審査してくださっています。それによってゼロから新しい担当者の方に事業や組織について説明するよりも、有効な審査を行って頂くことが可能となります。そういう意味でも特段の理由がなければ最短でステップアップする方が得策だと考えた次第です。


資金調達ならびに余剰資金について
資金調達についてですが、当然ながらなんの目的もなく資金を調達したわけではありません。弊社はいまだ社員数50名にも満たず、売上規模も数十億規模の企業であり、ビジョン実現のためにも、また株主のみなさまへの価値還元ということにおいても、まだまだ成長し続けていく必要があるのは明白です。
一方で現在のビジネス環境は極めて移り変わりが激しく、高度経済成長期のような成功の方程式を一度作ったら何十年もその方程式が成り立つような市場ではありません。
テレビ局が多くのインターネット動画サイトのベンチャー企業としのぎを削ったり、自動車会社がGoogleを代表とするインターネット企業と競合するような時代です。
弊社として、事業創造時にはその社会的意義と簡単には模倣も追随もできないような競争優位性や独自性を極めて重視していることで、ここまでは安定的な成長を実現できてきましたが、それでも数年後という視点でいえば、安定的に成長し続けられるという保証はどこにもありません。
またインターネット市場といっても、アイディアのみで成功できるような黎明期はとっくに脱しており、極めて成熟した市場へと変わりつつあります。そんな市場においては、単なるアイディアベースでの挑戦が大きな成功につながる可能性は極めて低く、しっかりとした戦略や差別化を有したビジネスモデルとそれを実行しきるだけの組織力と資金力が重要になってくることは間違いありません。
弊社の場合は自己資本比率という観点で見れば極めて高いというのはその通りですが、今後インターネットを駆使して社会に価値ある事業を複数創造しながら成長し続けるために、人材やマーケティングに投資するための手元流動資金ということで言えば、決して多すぎる額ではないと考えています。


以上がみなさまから関心をお寄せ頂いた二つの点に対する弊社としての回答になります。

とはいえ、昨今の株価の推移については多くの株主様にご心配をおかけしていることと存じますが、東証マザーズへの上場、そして東証一部への上場を実現してからもなんら変わることなく、理想の実現に向けて日々モチベーション高くビジネスに取り組んでおります。事実、社員の離職率も上場前後で一切変化なく、いまだにほとんどの人が辞めずに長期的にモチベーション高く働いております。

昨今短期的な株価対策などが注目されることもありますが、我々アトラエはそういった表面的なことではなく、社会的意義のある事業の創造と本質的に強い組織の創造こそが、長期的な企業の発展と成長を実現するものと考えており、それこそが最終的には株主のみなさまへの還元にもつながることだと信じております。


ここではなかなかお伝えできないことも多く、まだまだ疑問な点も多くあろうかと思いますが、社員一同これからも変わらず本気でビジョンの実現に向けて取り組んでまいりますので、引き続きアトラエの未来にご期待頂ければ嬉しい限りです。

多くの方々のおかげで弊社アトラエは2018年6月12日に東証一部への市場変更を実現することができた。当初より東証マザーズに留まることには興味はなく、最短最速で一部に上がることが重要だと考え実行してきた結果、多くの方のご支援もあり、無事計画通りにここまでたどり着くことができた。

これもひとえに主幹事証券である大和証券のみなさんをはじめ、日頃より弊社サービスを活用してくださる企業やユーザーのみなさん、さらにはいつも応援してくださる株主のみなさんのおかげだと心から感謝している。

4月下旬に前回のブログを更新して以来、3ヶ月ぶりのエントリーとなるわけだが、決してサボっていたわけではなく、東証一部上場というイベントが控えていたことによる、いわゆるサイレント期間と呼ばれる極めてデリケートな期間だったことから、ブログ更新はもとよりIR活動、PR活動のほとんどを差し控えざるを得なかったという事情があった。

改めて一部上場後1ヶ月以上が経過したことで、サイレント期間も過ぎ、少しずつ通常運転に戻し始めている段階で、これからも定期的にブログは更新していこうと思っている。


そんな復帰第一弾はこれからのアトラエの使命について少し綴ってみようと思う。

現在日本は「人」「働き方」「組織」などに関わる多くの問題を抱えている。
働く意欲の低さ、やりがいを感じている人の割合の低さ、生産性の低さ、うつ病発生率の高さ、労働力の不足、などなど。

我々のように人材関連領域でサービスを展開する企業としては、そういった社会的な問題を解決していくことこそが極めて重要な役割だと思っている。

そんな数ある人材領域における社会的課題の中で、私が今後大きな解決すべき問題だと捉えているのは以下の3つである。

・日本全体における人材(労働力や専門性)の適切な配置ができていないこと
・人を活かすことができない組織やリーダーが多いこと
・人生100歳時代における制度や仕組みが整備されていないこと

こういった課題を少しでも解決しうるような事業を創造し、より良い社会の実現に貢献していくことこそが、我々が担っている責任であり役割なのだと改めて感じる。そして弊社はそれが実現できる数少ないプレイヤーの一人であるという自負もある。

そのためにもまずは人材(労働力や専門性)の流動化と適切なマッチングプラットフォームの確立が急務だと考える。現在でもアナログにマッチングすることでマージンを得るようなサービスは多々存在するが、スマートフォン時代で、かつAIやブロックチェーンといった未来に価値ある技術も生まれつつある以上、それらの領域において今後大きなイノベーションが起きていくのは間違いない。

そういった関心からか、最近HRTechというキーワードが一部でバズワード化しているが、HR領域におけるノウハウや知見と、テクノロジーに関するノウハウや知見、そしてそれらを実現するための資金力や組織力を持ち合わせる企業はそれほど多くないのも事実だろう。

我々も東証一部上場企業となった今、明確に戦える武器が増えたと感じる。
複数の競争力のある事業と強い組織力を基盤として、そこに一部上場による信頼や知名度、そして資金力が加わったことで、アトラエは今まで以上に社会に価値を創造していくことが可能となった。

時折、派手さや華やかさが足りないと言われがちな弊社だが、質実剛健こそがアトラエらしさだという自覚を持ちつつも、実際に働いている我々自身は、これからの可能性や描いている戦略のスケールにワクワクしながら日々全力で取り組んでいるのだから不思議な感じがする・・・(笑)

マイペースながらも、今後も変わらず真に社会に価値ある会社として成長し続けていくべく全力で取り組んでいくつもりなので、引き続き多くの方々に応援してもらえたら嬉しい限りである。

Ask not what your company can do for you, ask what you can do for your company.


これはアトラエにおいて大切にしている価値観の一つ。
日本語でいうと、

会社が自分のために何をしてくれるか問うのではなく、自分が会社のために何ができるかを問おう。

といった感じだろうか。


ちょっと話はいろいろと脱線するが、4月に入り、この3週間ほどは全社員との評価ミーティングでドタバタの日々を送っている。その中でとある社員からの相談をきっかけに新しい福利厚生制度の検討をすることにした。

それは、子育てをする家庭への支援を今まで以上に手厚くするというもの。

私自身、理想的なのは全メンバーの平均給与がすこぶる高く、家族が何人いても経済的な不安は一切なく、ビジネスに熱中できる状態であるだと考えている。ただ職住隣接を良しとしていることも含めて、麻布十番界隈で家族をもっていると、年収800万円あっても余裕がないのが現実だろう。

全社員の給与を今以上に上げるためには会社全体の生産性を高めてからでなければ、単なる利益率の下落要因になりかねない。

一方でアトラエの経営理念として、意欲ある社員がストレスなくビジネスに熱中できる会社でありたいという想いもある。事実、経済的な不安があるとどうしても仕事に熱中しづらくなるという側面は否定できない。

そんな背景の中で、一人一人の社員への評価やベースの給与は今までとは大きく変えられないにせよ、せめて扶養家族(特に子供)を持つことによる経済的な負担を全社員で支援するような福利厚生制度を用意するのがいいのではないかという考えに至った。

現在2名の社員が中心になり、どの程度の手当てにすべきか、どんなルールにすべきかの検討に動き出している。期の変わる次の10月から施行されるはず。楽しみ。

こういった小さな社員の不安や問題意識をないがしろにせず、しっかりと耳を傾け、できうる限りの解決策を考え抜くことで、全ての社員がイキイキと働ける組織を作っていく。これがアトラエらしい組織作りだと思っている。

経営者としての成功とは何か。

最近は資金調達を実行するだけでたくさんの人から「おめでとう!」というコメントがSNSで投稿されているのをよく目にする。
また昨今は成長途上の会社を売却するケースが日本でも少しずつながら増えてきている。
プライベートカンパニーとして黒字で運営している会社もあれば、少人数でいきいきと働いている会社もある。

では経営者として何が成功なのだろうか。


ここからの内容はあくまでも私自身が2000年から経営者としてビジネスを営み、2003年から起業して今に至るまでの試行錯誤の道のりの中で考え抜いた末にたどりついた一つの考え方にすぎないことを事前に伝えておきたい。

私自身の考えとしては、本質的に会社という仕組みは関わる人々(ステークホルダー)が幸せになるために作り出された仕組みだと考えている。広義で捉えれば資本主義自体も人々が幸せになるために、現時点でもっとも適していると考えられている仕組みなのではないだろうか。

会社単位に話を戻そう。

会社単位で考えた時にステークホルダーとして考えられるのは、主として社員・顧客・株主であり、広く捉えればその家族や社会ということになるのだろう。

経営者の仕事とは、最低でもそのステークホルダー3者に対して価値貢献をすること、言い換えればその3者を幸せにすることに他ならないのではないかと思う。

もちろん坂本龍馬のように国の未来のように、もっと大きく価値ある目的のために人を巻き込み実行するというリーダーもいるのは理解している。しかしながらそんなレベルの話をしていても、私のような至極庶民レベルの経営者からすれば正直雲の上の話である。あくまでも一般的なレベルにおける成功の定義を考えると、この3つのステークホルダー、もしくはその家族や社会といったところまでの幸せを考えるのが現実的ではないだろうか。

その上で、顧客に対する価値貢献は売上もしくは売上粗利という指標で、株主に対する価値貢献は時価総額もしくは株価という指標で、そして社員に対する価値貢献はエンゲージメントという指標で測ることができる。

私が考える経営者の仕事というのは、その3つの指標をしっかりとバランスを保ちながら向上させていくことだと考えている。

なので経営者としての成功は、少なくともその3者に対する価値提供が実現できたときであり、更に言えば世の中の一般的な水準と異なるレベルでその価値提供のバランスを実現できた時が、経営者としての成功なのではないかと思っている。


その論理でいえば、会社売却というのは株主という1ステークホルダーという視点だけで言えば価値提供になっているケースが多い一方で、社員や顧客という視点でいえば特段の価値提供にはならないケースも多い。そういう意味ではいわゆる経営者としての成功ではなく、オーナー株主としての成功だと捉えるのが正しい気がする。

100%オーナー社長でプライベートカンパニーでしっかりと売上・利益を出している会社は、株主=自分なのでそこは気にする必要がない。そういう意味では社員がエンゲージメント高くイキイキと働いていて、売上・利益が出せているようなら、経営者としては成功といっても差し支えないように思う。

売上や利益、はたまた株価が伸び続けていながらも、社員のエンゲージメントが極めて低い会社というのも、あくまでも人を使ってうまく収益を出す力が高いという事実はありながらも、私が考える経営者の仕事という意味では足りてないように感じる。


こういった私なりの勝手な概念でいえば、資金調達や会社売却を経営者としての成功と捉えることには多少なり違和感が芽生える。
あくまでも主たる3者のステークホルダー、もしくはその家族や社会といったそれ以上のステークホルダーに対する価値提供の実現こそが経営者の仕事であり、そのレベルやクオリティをどこまで高められるかこそが、経営者としての成功の定義ではないだろうか。もちろんそのレベルは人それぞれの考えや目線があろうとは思うが。


ちなみに、弊社アトラエでは私CEOの報酬は以下のような明確なロジックで算出される仕組みを導入している。

CEO報酬
 =【高額給与社員トップ5%の平均月額給与】×【係数】×【KPI1】×【KPI2】×【KPI3】

KPI1・・・前年対比売上成長率によって自動的に算出される0.9〜1.2までの係数
KPI2・・・前年対比時価総額成長率によって自動的に算出される0.9〜1.2までの係数
KPI3・・・期末の全社員のエンゲージメントスコアによって自動的に算出される0.9〜1.2までの係数

これが正しい評価システムなのかはわからないが(そもそも正しい評価なぞ存在するのか?!)、私なりに考える経営者の価値貢献に基づいたロジックにはできたと思っている。


誤解なきよう最後に付け加えさせてもらうと、資金調達がしやすくなったことや起業そのものがしやすくなったことは日本にとって非常にポジティブなことであり、またIPOだけではなく売却という選択肢もできたことも極めてポジティブだと捉えている。

一方で経営とは何か、経営者の成功とは何か、という点においてはもう少し深く考察することが大事なのではないかと考えている、ということからこんなエントリーをしてみた次第である。私自身もまだまだ道半ばであり、成功にはほど遠いレベルだということは十分に認識している。


高度経済成長が終焉してからすでに30年近くが経過するが、その間の日本という会社の経営や決して成功ではなかった。特に働く人々のエンゲージメントという意味では現在は過去最低レベルだと思われる。

働き方改革では日本で働く人々のエンゲージメント向上こそが最優先であろう。

昨晩の会食でこんな話を教えていただいた。

人は現在自分がいる地点の絶対値が高いか低いかによって幸せを感じるのではなく、現在いる地点が上り坂の途中だと感じているのか、下り坂の途中だと感じているのかによってのみ、幸せか不幸かを感じる生き物らしい、と。


改めて経営者としてより関わる人々の幸せを追求し続けることと、関わる人々を増やしていくことに邁進しつつ、究極的には人のためではなくそれこそが自分自身の達成感ややりがい、そして幸せにつながるのだと思う今日この頃である。

久しぶりに連続してブログを更新。

2019年卒業の新卒採用活動も終盤にさしかかってくる中で、学生から実力主義について、少し物々しい印象や不安を覚えるという話が出たということで、少しアトラエでいうところの実力主義の本質について考えてみた。

実力主義というと成果至上主義で、実現した売上や成果が評価の全てになるといった、なんというかだいぶギスギスした組織風土をイメージする人が多いのかもしれない。

そういう意味でいえば、弊社の組織は実力主義という言葉とは似て非なるものかもしれない。

どちらかといえば「成果」よりも「貢献」に焦点をあてて評価をしている。
年功でも成果でもなく、あくまでも「貢献」の度合いに応じて給与が変動していくのが望ましいと思っている。
貢献というのは営業メンバーによる売上というわかりやすい貢献もあれば、管理メンバーが少人数で(ローコストで)迅速かつ正確に決算を締めるのも大きな貢献だし、エンジニアメンバーの努力によって画面表示速度が早くなり、それによってユーザー体験が向上するのも大きな貢献である。

どの貢献がどれだけ価値があるかという意味では、比較するのは極めて難しい。

そこで弊社では、業務遂行力という軸と、チームビルディング力という軸の2軸で評価マップを作成し、その人がどのレベルで力を発揮してくれているか(貢献しているか)を360度で評価しあうといったシステムを導入している。つまりその2軸の要素こそが弊社において貢献する上で重要だという認識である。

具体的には被評価者が5人の評価者を指名することからスタートする特殊な評価システムである。

端的にいえば、管理者が「こいつは貢献している」という評価よりも、仲間から「彼は貢献している」と思われている人を評価するようにしていくことがアトラエらしいという判断に基づいている。その結果として、社員全員が評価者になる可能性を持っており(実際にほとんどの人が経験している)、そして先輩も後輩も(上司は居ないので)仕事仲間全員が自分の評価者になりうるわけで、そう思うと日々の仕事の仕方や関わり方においても、一定の気配りや一方的な態度はしなくなるという副次効果もある。

余談だが、ちなみにCEO(私)の報酬や役員の報酬についても、高評価社員5%の平均給与に係数と変数を掛け合わせて自動的に決まる仕組みを導入している。変数要素は、売上前年対比成長率株価前年対比成長率全社員エンゲージメントスコアの絶対値である。

このあたりの評価システムについてはまたそのうち詳しくブログに載せようと思う。

何より大事なのは、自分達の組織においてもっとも貢献してくれた人にもっとも多くの給与を払うという考え方について、全社員が共感し運用できていることが一番大きい。

ちょっと脱線したが、厳しい採用基準を設けているためか、アトラエのことを徹底した実力主義と思われている人も多いかもしれないが、それは少し実態とは異なるので、徹底した貢献主義、いわゆるPay For Performanceではなく、Pay For Contributionという概念で組織を運営しているということを知ってもらいたく、急遽ブログを更新してみた次第。

ちなみに手前味噌ですが、まじで働きやすい会社ですよw

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