麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

2018年は極めて真面目なエントリーからスタートw

最近になって現場のリーダークラスのマネジメント能力が上がらないんだがどうすればいいか、という話を起業家仲間から続けてもらったため、一度ブログにでも自分なりの考えを整理してみようかなと思った次第。

マネジメントというと、いわゆる昔ながらの中間管理職をイメージする人も多いのではないだろうか。いわゆる戦略や戦術を立案、その実現・実行において複数のメンバーを巻き込み、PDCAを回しながら、成果につなげていく。そんなイメージ。わかりやすく管理型マネジメントとでもしておく。

でも私は正直そのイメージは一旦ゼロリセットした方がいいと思っている。
特にIT・インターネット業界を中心とした知識産業においては、もはや昔ながら管理型マネジメントでは成果は出せない、もしくは最大化できない時代に突入している。

一昔前の製造業のように、先輩が正解をしっていて、それをしっかりと吸収していく形の業務遂行においては、管理型マネジメントもワークする。一番能力が高く、一番ノウハウを持っている人の中で、人望があり、人心掌握に長けた人をリーダーにすれば、そのノウハウを伝達していく、つまりある意味では自分のように成果が出せる人材を沢山育成していくようなマネジメントをしていれば良かった。

一方で、昨今のインターネット業界やIT業界などにおいては、技術進化も早く、時代の変化も激しい。数年前の常識が全く通用しないことなどは日常茶飯事。
自動車業界でさえライバルがGoogleと言われ、テレビ局のライバルはネットフリックスやAmazonだなどと言われる時代に突入しているわけで、もはや真面目に自動車製造畑を歩んできた人や、沢山の人気テレビ番組のディレクターをやってきた人だからといって、競争戦略を立案できたり、後輩に次世代の車の作り方を伝授したりできない世の中になりつつある。
私ももはや最先端の技術やデータアナリティクスやアドテクなど、ほぼ無知で、その領域で日々試行錯誤している若手メンバーに依存しまくっているくらいである。

運営業務や運行業務といったルーティンに近い業務であれば管理型マネジメントでも十分ワークするのだろうが、いよいよそういった業務は人工知能やロボットに集約されていくことを想定すると、やはりこれからの時代に成果を出すためのマネジメントは、管理型マネジメントではないだろう。


ではマネジメントは何をすべきなのか。

私は端的に一つだと思っている。
メンバーの力を最大限活かすようなサポートをすることだと。
言い換えればこれはメンバーのエンゲージメントを最大化することに他ならない。


ではメンバーの力を活かしたり、エンゲージメントを高めたりするためには何をすればいいか。
まずは全メンバーの意志や想いや価値観、さらには強みや弱みを知る必要がある。
そしてそれらの想いの矢印と会社のビジョンの矢印をできるだけ同じ方向に向けるような戦略や戦術、またはビジョンやマイルストーンを考え抜くこと。勿論メンバーを巻き込みながらやっても問題はない。
そしてその目的遂行に全メンバーが当事者としてコミットするためにも、全メンバーがそのチームで必要とされていること、貢献していること、強みが活かされていることをしっかりと認識できるように、コミュニケーションをとりながら遂行していく。

具体的な方法論はいくらでもあるが、それよりも大事なのは、マネジメントは実務を担うメンバーの力を最大限活かすべくサポートする役割であるという認識をもつことが大事だと考える。

そしてメンバーの力が最大化される時というのは、メンバーのエンゲージメントが最大化されている時とほぼ同義であるという認識を持つことも重要だと思っている。


上から目線で指示を出し、チェックし、コントロールしようとする管理型マネジメントから、社員に自由と裁量を提供しつつ、彼ら(彼女ら)がよりイキイキと働けるような、働きやすくなるような支援行動や環境・空気作りにフォーカスする支援型マネジメント、言い換えればサーバントリーダーシップと言われるようなリーダーシップのあり方に変えていくことができるか否かで、組織の生産性やパフォーマンスは変わっていくはず。

そのためにもどんな方法でもいいので、最低限組織のエンゲージメントはしっかりと定点観測し続けなければいけない。

弊社wevoxを使えば簡単に把握できるので興味ある方は是非以下のリンクから。
https://wevox.io/

年始一発目のエントリーの最後が、自社サービスの宣伝のようで大変恐縮だが、決して宣伝するために書いたわけでもなく、あくまでも全てのマネージャーがエンゲージメントを意識すべきだと本心で思っているがゆえに、必然的にここに帰着したということでお許し頂ければ幸甚である。

師走の忙しさに忙殺され、すっかりブログの更新をサボってしまっていた。
随分と久しぶりのエントリーになるが、最近社員にも頻繁に伝えているテーマについて書いてみることにした。

私の組織理論は、根本的に「関わる人達が幸せになること」に立脚していると思っている。
社員やその家族、クライアントやユーザー、さらには株主の方々といったアトラエに関わる人達が、アトラエに関わったことで幸せになれるかどうか、ということが最も大事なことだと考えている。

最近になって思うのだが、その背景には自分(≒アトラエ)との出会いや縁を、心から良かったと思ってもらいたいというある意味では利己的な想いがあるのかもしれない。もともと少し排他的な性格や、負けん気が強すぎる性格も影響してか、学生時代はさほど人から好かれるような人間ではなかったと自認している。一方で生来の寂しがりやという性格も持ち合わせており、本当に多くの人から好かれる人を見ると本心では羨ましかったような記憶が残っている。

そんな自分も26歳から経営者としてそれなりの数の修羅場をくぐり抜け、人生について、経営について、そして幸せについて考え抜いてきた結果、ある結論に辿り着いた。

つまり「なりたい自分」すなわち「関わる人達から感謝されたり信頼されたり期待されたり尊敬される自分」という「やりたいこと」と、アトラエという自分が作り上げてきた組織が社会に価値ある何かを創造するという経営者としての責務、つまり「やるべきこと」を一致させられれば最高のビジネス人生になるのではないかと。

そう思ってからは一生懸命考え抜いてきた。
社員やその家族が幸せになれる組織というのがどういう組織なのか。
もし自分が社員だったらこの会社で本当に働きたいと思えるのか。何が足りないのか。
そして社員の幸せと会社の成長は本当に相関させられるのか。
ある意味で世の中の常識を全て無視してでも、本質的にどうあるべきなのかを考え抜いてきた。

まだ実現という意味では道半ばではあるが、自己実現「やりたいこと」と組織貢献「やるべきこと」は真剣に考えれば必ずリンクさせられるということははっきりわかっている。組織としては本気で個々人の自己実現を支援してあげられる柔軟性を持ち続けることが大事で、個々人の社員としては、本気で組織貢献と自己実現をリンクさせられる方法を考え抜くことが大事だと。

それさえできれば、個人も組織も最高レベルでシンクロして成長していく。

たった一度の人生、やっぱり自分や自分に関わる人が幸せになるために頑張るのが人として自然。
そしてそれは組織貢献と決して相反するものではない。

私は現在、経営者として次世代の全く新しい組織作りに挑戦しているつもりだが、「人」としての道徳観や倫理観に基いて考えた時に、いまの挑戦は絶対に間違っていないと自負している。事業も戦略も収益も生み出すのは「人」でしかない。自分は決してカリスマ経営者にはなれないが、カリスマ的な組織は創れるかもしれない。そんな結論に達しつつある。

今、アトラエの描き出すそんな未来を想像すると心からワクワクできる自分がいる。
経営者として本当に恵まれた状態だと思っている。
この感覚を持ちながらも、社員の幸せ→顧客の幸せ→会社の成長→株主の幸せ、といった関わる人達の幸せの連鎖を実現していくことで、私自身の自己実現に挑戦していきたい。

私にとってもアトラエにとっても2017年は最高の1年だった。
そして2018年は2017年以上にワクワクできる、そんな1年にしていきたい。

私やアトラエに関わる皆様、この1年間本当にありがとうございました。
そして来年も引き続きよろしくお願いいたします。
良いお年をお迎え下さい。

期初ということもあり、とんでもなくドタバタしており、気付いたらブログの更新を2ヶ月近くも怠っていた。。。。

一応10年以上も経営者として、起業家として、1人のビジネスパーソンとして、考えや思いや悩みやどうでもいいことをエントリーし続けてきたからには、多少ペースが落ちたとしても、途絶えることなく続けていこうと改めて思った次第。


話は時代の変化に伴う働き方や組織の作り方の変化について。

端的にいうと、今の世の中では日本が戦後築き上げてきた成功の方程式が通用しなくなりつつある。というのもテクノロジーの進化により世の中の変化がかつてないほどに早まりつつある。あらゆる分野・領域でイノベーションが起きており、ビジネスモデルの陳腐化がどんどん早まっているように感じる。

その一方で世界中でとてつもないスピードで情報が共有されるようになり、競争優位を築くことも、そしてそれを維持することも、いまだかつてないほどに難しくなってきているのではないだろうか。


そんな中でどんな組織が生き残っていくのか。

やはり社員一人ひとりが持つ強み(武器)を最大限活かして、チームとして最大のパフォーマンスを出せる組織なのではないかと思っている。

まさにスラムダンクの湘北高校やワンピースのルフィー率いる海賊団なんかもそうですが、異なる強みを持った仲間が、なにかの目標に対して一致団結したときに発揮する掛け算の強さこそが、これからの変化の激しい時代に求められる競争力なのだと思う。


正直経営者さえも正解のわからないこの時代において、社会人3年目か10年目かなんて何も価値を持たないし、トップダウンで指示を出してそれを実行するような組織なのであればトップがよほど天才経営者でない限りは競争力を維持できないのは明白。

私はHR領域で20年近くビジネスに携わってきて、数万社の組織と数十万人の求職者と接してきたが、全ての社員の知恵やクリエイティビティや強みを活かしつつ、挑戦と失敗を繰り返しながらも前に進み続ける組織こそが、長期的には勝ち残るのではないかという壮大な仮説を持っている。

クリエイティビティは管理されたり、指示されたりする環境では発揮できない。
自発的な貢献意欲を持ち、まるで遊びや趣味と同じように没頭・熱中する中から発揮されるもの。

つまるところ、まるで遊ぶかのように働くことこそが大事だと思っている。
好きなこと、得意なこと、やりたいことをやっている時にこそ、人は最大のクリエイティビティを発揮し、最大のパフォーマンスを出すもの。

まさに昔から言われる好きこそものの上手なれというやつである。

ちなみに全世界的なリサーチによると、日本では仕事が楽しいと思っている人は6%しかいないという。全世界平均は13%、アジア平均でも10%、米国に至っては32%というから驚く。

株式会社日本の全ビジネスパーソンの仕事に対するエンゲージメント(自主的貢献意欲)を高めない限り、これからの日本の経済成長は見込めないのではないだろうか。

業種やビジネス領域にもよるとは思うが、遊ぶかのように働く、好きなことに没頭できる働き方、そんな価値観をもっと広めていくことで、日本経済をもう一度押し上げていきたいものである。

昨晩、同年代経営者仲間と社員のエンゲージメントや、働き方改革、強い組織の作り方などについて、白熱した議論をしたので、ちょっとその流れのまま働き方について書いてみる。

昨今、長時間労働を批判する声が飛び交っているが、単に長時間労働是正の動きだけでは、日本経済は決して良くはならないのは、多くの人が気付いているのではないだろうか。

もちろんどんなに意欲があっても、睡眠時間が一定レベルを下回ると、どんな人でもメンタルヘルス上のリスクに晒されるというのは医学的にも証明されているという事実は理解すべきだが、それさえもかなり個人差があるようだ。


そこでこんなマトリックスを作ってみた。

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現在の働き方改革で最もフォーカスされているのは右下に位置するブラックワーカーゾーンの人達であろうと思う。本来、労働者には職業選択の自由があるのでブラックワーカーとして働く必要などないのだが、失業不安や将来不安などから、実質的には会社のいいなりに働く以外に選択肢がない(ないと思い込んでしまっている)状態なのかもしれない。

私自身の意見としても、この右下に位置するブラックワーカーゾーンの人達へのサポートは、企業経営をする人達の責任だと考えている。


しかしながら一方で最も懸念するのは、右上のビジネスリーダーゾーンの人達までもが、制約を受けてしまうことである。

アスリートでいえば、王貞治選手が宿舎で畳が擦り切れるまでバットを振っていたという話は有名だが、松山英樹やイチローなども圧倒的な練習量に支えられて今があるのではないだろうか。

私もそうだが、多くの起業家も寝ないで働いてきたような経験を持っているだろうし、そして若い時のその苦労や努力が自分の自信や経験のベースとなっていたりする。もしそこに労働時間の規制がかけられたりしようものなら、今後の日本からはビジネスリーダーが生まれなくなるのではないか。

日本全体を会社として捉え、株式会社日本のエンゲージメントを高めていくことこそが、日本経済の発展には不可欠であり、無気力ゾーンの人達を活性化させ、ブラックワーカーゾーンの人達をサポートすることで、彼らを最低限ノーマルビジネスパーソン領域にエンゲージすることができれば、相当な競争力を発揮するのではないか。

改めて株式会社日本を組織経営理論的な観点で捉えて、働き方改革が正しい方向に向かってくれることを祈ると共に、我々自身も理想的な企業組織のあり方について自らも挑戦し続け、立証していきたいと思う。

昨晩はこんな真面目な話をとんでもなく美味しいジンギスカンを食べながら、おっさん4人で熱弁してましたw

久しぶりにブログを更新してみることに。

私のところには日々、おおよそ大なり小なり数件の相談の連絡がある。
多いのは若い起業家の経営相談だが、それに次いで多いのが転職相談。

恐らく前職時代から人材紹介事業などを運営していたことで、キャリアや転職に関するブログやコラムなどを書いていたことや、かなり多くの人の転職を支援させて頂いたことから、今でもそういう相談を
頂くのだろう。


その中で思った以上にお伝えするとびっくりされるのが、ジョブホッパーとなりがちな人の転職の仕方。みんな真剣に転職先を選定し、見極め、決断をしたつもりでいるのだが、何故か数年後にはまた転職を考えなくてはいけないタイミングが差し掛かってきたりする。

もちろん自主的・能動的にキャリアを選択していたり、引き抜きによってのみ動いている一部の人達は一旦ほっておくとして(個人的にはそういう転職でさえも頻度高過ぎると個人の成長を阻害すると思っているが)、本来であれば長期的に頑張ろうと思って入社した会社を、短期間で去らなくてはならなくなったり、辞めたくなってしまうのはどういうことなのだろうか。

統計をとったわけではないので、あくまでも20年近くに渡って転職関連のビジネスに携わってきた私の感覚知でしかないが、ここには明確に一つの法則があると考えている。

というのも、人は転職先を探す時には3つの要素を圧倒的に重視する。
それが「職務内容」「事業内容」「給与」である。

まあそりゃ当然だろという話しかもしれないが、面白いのは同じく人が転職を決意する時に、そのきっかけや原因となる最も多い要素は「人間関係」だったりする。

人間関係が理由で転職しているのに、次の職場を選ぶ時には職務内容やら事業内容ならで選んでしまっているわけで、そりゃうまくいくわけないでしょという。。。


もちろん人間関係さえよければエンゲージメントを維持できるかというと、それはもちろんそうはいかないのも事実だが、人間関係がエンゲージメントに与える影響はかなり大きいことだけは間違いない。


なので転職先を選ぶのであれば、その会社の風土や経営陣や上司や同僚としっかりとコミュニケーションを取り、働く上での価値観や人間性を確認することが何より大事だということ。

そして組織経営をしていく上で、社員同士の良好な人間関係構築をサポートすることは非常に意味があるということでもある。

仲良し組織ではなく、共通の目標を達成することに向かって、尊敬し合えたり、信頼し合えるような人間関係を構築していくことこそが、社員のエンゲージメント高め、生産性を引き上げ、会社を伸ばしていく。

そういう意味ではノミニケーションといういろいろと物議を醸す手法も、それなりに理に適っているのかもしれない♪♪

1998年くらいから次々に生まれてきたインターネットベンチャー企業と言われるスタートアップの企業が、今や楽天やサイバーエージェントやDeNAといった大企業へと成長している。

一方でテクノロジーやインターネットを得意分野とした企業群をインターネット業界と呼んできたわけだが、昨今インターネット業界という業界の枠組みがぼやけ始めているように感じる。

そもそも技術がコモディティ化しはじめ、PCに始まり、タブレットやスマホとデバイスも進化し、インターネットやテクノロジーは一部のリテラシーが高い企業や個人のためのものから、あらゆる企業や個人が日常の活動の中で使えるものへと移り変わりつつある。

そんな中でいよいよ小売や物流企業や製造業やサービス業、さらには金融業といったありとあらゆる業界で、テクノロジーやインターネット、さらにはAIやビックデータ解析が活用され始めており、インターネット業界という括りがもはや意味をなさなくなっている。

新規事業においても、1998年から2000年のインターネット黎明期では、思いつきやアイディアだけでも成功することが出来るような、まさにファーストムーバーアドバンテージが色濃くあったが、今となっては何らかの業界や業務において深く専門性や知見を有するなど、テクノロジー以外の競争優位を持った上で、さらにテクノロジーを活用することによってイノベーションを起こしたり、効率化を促進したりしていかない限りは、なかなか成功することができない時代に突入しつつある。

また差別化が不明確な事業モデルであれば、圧倒的な成長スピードでシェアを取り、ブランドを構築していくなどの、資本のレバレッジを活用した大人の競争手法を使わなくてはなかなか成功までたどり着けない。

なんとも新規事業作りが難しい時代に突入したものだと感じる。

一方であらゆる業界において専門的な経験を持つ人達と話していると、まだまだビジネスチャンスがあるように感じることが多い。そういう意味では、物流業界や小売業、金融業など、業界のノウハウや経験を持つ若くて意欲のある若者こそが、そのノウハウをもって技術に明るいパートナーと組み、業界を変革するビジネスモデルを立ち上げていくのが、最もリーズナブルな気がする。

なかなか旧態依然とした業界から起業するというのは簡単ではないとは思うものの、人と違う道を歩むことで、ある意味差別化をはかることができる可能性は高いのではないだろうか。

先日も、とある新規事業コンテストで三井物産出身の方々が創造されたビジネスモデルが優勝していたが、まさに既存事業領域にも多くの優秀な人材とビジネスチャンスが眠っていることを目の当たりにした。

日本ではもっと人材の流動性を高め、挑戦することを応援していくことが、経済の発展においては極めて重要な気がする。

そんな世の中において、弊社としては、上場企業ゆえの資金力や知名度や信用力を大いに活かし、HRTech領域を中心に新たな変革を起こすような新規事業に積極的に挑戦していきたいものである。

連日のようにニュースや新聞などのマスメディアで取り上げられている働き方改革。
今朝の日経新聞でも一面で『脱時間給法案』について取り上げられていた。

その議論の中身を拝見するに、いよいよもってあらぬ方向に向かっていないかということを少しばかり懸念している。

例えば今朝の日経新聞では、

現在の労基法改正案では「休日確保」「インターバル」「労働時間の上限設定」の中から何れかの対策を講じれば良いが、これでは休日なしで働き続ける恐れがあるとの指摘が出ていたという。


との記載があった。

基本的には労使において、使=会社が強く、労=従業員は弱いという前提に基いて、あらゆる議論がなされていることに違和感を感じる。

労働の自由に関する基本概念があり、そして少子高齢化という世の中の流れを考えれば、本来であれば会社側が人材確保にやっきになり、採用した社員に定着してもらうために知恵を絞るのが筋ではないのだろうか。

何故そこが大きくずれてしまうのか。

私なりの推論としては、かつて終身雇用を前提として働いてきた日本の会社員は、市場価値や自身のキャリアを磨くことに対する意識が不足しており、現時点では市場に放り出されることによるリスクが高い人が多いからではないだろうか。

本来であれば、休日なしで働かされるような会社や、ブラック企業と言われるような会社は、さっさと辞めて、別の会社に転職すればいいだけであり、その選択の自由度は一人ひとりの従業員が持つべき権利だと思う。

上記したような負の関係を解決するためには、大企業を中心とした組織における人材の流動性を高める必要がある。あくまでも私の持論でしかないが、そのためには解雇規制を緩和するのが圧倒的に良いのではないかと考えている。

逆説的だが、解雇規制を高めることにより、会社は雇用に二の足を踏む必要がなくなり、多くの人にとって挑戦する機会が生まれやすくなる一方で、従業員一人ひとりは常に会社への貢献度合いや自身の市場価値や専門性を意識しながら働かざるを得なくなる。つまり今までは会社に所属することにフォーカスしがちだった人達が、ある意味で強制的に自分の能力向上や貢献に対して責任を持つようになる。

それによって会社側としては、結果的に優秀な人材を惹き付けるために魅力ある組織へと進化していかざるを得なくなり、福利厚生を充実化したり、給与水準を高めたり、ダイバシティを向上させたり、、、、まさに現在義務化しようとしていることが、勝手に自助努力的に行われていくのではないかと期待する。

少し極論であることは重々理解しているが、今まで長きに渡り変わることができなかった日本の働き方を本気で改革するのであれば、多少の荒療治は必要なのではなかろうか。


先日もとある方から、働き方改革に関して検討をしている有識者会議の見識や方向性についてお話をお聞きしたが、日本の生産性の低さの根本背景としてテクノロジーの導入が遅れていることだという仮説に基いて調査をしているという。

現役経営者であれば、多くの人がこの仮説がズレていると感じるのではないだろうか。
残念ながら明らかに机上の空論的に理屈のみで考えすぎた結果であろう。

私は日本企業の生産性の低さは、まさに非合理的な人間関係や、中間管理職を中心としたリーダーの能力不足、そしてそもそも過剰な中間管理職の存在といった側面が大きいのではないだろうか。

私の少ない経験の中では、日本人ビジネスパーソンは世界でも類を見ないほどに勤勉であり、誠実なように映る。優秀な人も多い。それでもチームや組織となるとその力が発揮されない。それが何故なのか、もう少し深く調査、研究することが大事なのかもしれない。

少なくとも今の働き方改革の方向性は大きく現実感を欠いていることだけは間違いない。

なんだかどこかの転職サイトのキャッチコピーみたいなタイトルになってしまったが。。。。

最近若い起業家からの相談で一番多いのは資金調達や資本政策に関することだったので、ちょっと資金調達について私の感じていることについて書いてみようかなと。

相談の内容のほとんどは、どのVCがいいか、どの程度のバリュエーションで、いくらくらい調達するべきか、エンジェルはどうか、などなど。

それに対して私自身が毎回伝えているのは、もし資金調達しなくていいならしないにこしたことはないということ。そしてビジネスモデルが固まってない段階での資金調達はできるかぎり避けた方がいいということ。

最近は事業計画書1つであっという間に数千万円単位の資金調達が出来てしまう。それ自体は起業を促進するという意味でも決して悪いことではないものの、あまりに簡単に資金調達ができてしまうことによって、事業で価値を創造し、コストをコントロールして利益を捻出するという、本来経営者として当たり前の職務を忘れかけているような人が増えてしまっているような気がする。

ぶっちゃけ1000万円の利益を創造するよりも、1000万円調達する方がよっぽど楽な世の中になりつつあるから、どうしてもそっちに意識がいきがちなのもわからなくもないが、やはりスタートアップは一生懸命社会に価値ある事業作りをし、それが価値を生み出すまでは必死になってコストを押さえて、つつましく努力をすることが、経験として極めて大切だと思う。

さらにしっかりと黒字化させるということよりも、高いバリュエーションをつけてエグジットすることばかり考えている人も増えているようにも感じる。もちろんそういう市場が整備されてきていることは、日本全体として起業を促進するという意味ではポジティブなものの、本来の起業家は、社会に価値ある事業や会社を創るという強いパッションを持って挑戦する存在であり、そこが薄れてしまうと単なる経済ゲームになってしまう。


そもそも好きなことで食べていくことはそんなに簡単なことではない。
それでもそれで生きていく決断をするのであれば、それくらいの努力と忍耐は必要だろう。
芸人でもアスリートでも職人でも、好きなことを仕事にしようと思う人は、誰でもそういう我慢の時期があるもの。
起業家もそれに近いものがあるような気がする。


脱線した話を戻そう。。。

本気で事業のことを考えた上で、資金調達すべきだと判断したのであれば、今度はその相手を慎重に見極めないといけない。多くのスタートアップでとんでもない経営介入を受けているケースを沢山見てきた。少なくとも資金だけでなく経営に介入してくる相手なのであれば、絶対に起業や経営の経験を持っている人がいいし、できることなら事業的にシナジーがあったり、サポートしてくれるエンジェルだったりの方が良い。そしてその人の投資家としての評判や、人間性について、ちゃんと周囲にリサーチしてから決断すべきだと思う。スタートアップなんてそんな簡単に計画通りにいかないわけで、計画通りにいかない時こそ、株主の人間性や人柄が極めて大事になってくるもの。これは経験してみないとわからないと思うが、私自身の経験からして何より大事なファクターだと言ってもいいかもしれない。

とにもかくにも資本政策だけは後戻りできないので、人材採用以上に慎重に考える必要がある。

こういった資本政策や資金調達のリアルな話は、実際に同じ道のりを悩み、経験し、くぐり抜けてきた起業家や経営者でない限りはなかなかわかりえないこと。その経験なくしてするアドバイスは単なる一般論であり理想論にとどまってしまうケースが多い。

昨今の若手起業家からの資本政策の相談が重なったので、ちょっと投稿してみたけど、世界と勝負するために何十億も調達し、それをテコに頑張っているようなレベルの起業家は既にもっと高い次元にいるので、こういう話とは全く無関係です。あくまでもまだスタートアップで事業や方向性が固まりきってない若手起業家のケースに過ぎないので。

昨日、久しぶりにマーケティング戦略のミーティングに招集された時のこと。
弊社サービスGreenの個人ユーザーに対するCRM戦略について、白熱した議論が繰り広げられていた。

もちろん最終目的はより多くの方の転職を支援するために何ができるかということ。

その議論の中でメールマガジンなどのプッシュ型の通知などに関する検討をしていた。面白かったのは、自分達は他のサービスからそういった通知やメールがくることに対して、かなりうざいと感じることが多い。その一方で何故か自分達のサービスはそれに近い通知やメールを送ってしまっている。それは何故なのだろうか??と。。。


結論は一定程度の効果があることが判明しているからということ。
つまるところそういったプッシュ通知から何らかのアクションがされることが一定数確認されているから、ユーザー体験やユーザー心理としてはイマイチだとは思いつつも、なかなか思い切って変えられずにいるという。

つまるところ、短期的な数値的合理性だけ見れば継続した方がいい。
その一方でユーザー体験としては今ひとつなのではないかという確からしい仮説が存在する。

こういうところでこそ、会社組織としての人格、はたまた経営陣としてのポリシーや信念が大切になってくるということを改めて感じた。

私自身は明確にユーザー体験やユーザー心理を第一義として、何かおかしいと思うことがあるなら、改善すべく挑戦することが大切だと考えているし、その信念がぶれることはないが、それぞれの現場ではどうしても担当領域におけるパフォーマンスに責任感をもっているがゆえに、合理的に考えすぎてしまい、迷いが生じてしまうこともあるのかもしれない。


弊社の信念や行動指針に、誇りあるサービスを創ろうということや、常に挑戦者たろうという主旨の文章が存在している。

成果や数値による合理的な判断はもちろん極めて重要な判断材料ではある一方で、長期的な視点でいえば、やはりユーザーファーストの改善に挑戦していくことでしかトップランナーではいられないし、成長し続けることは難しいのではないかと思う。そして何より自分達が誇りを持って働くためにも、短期的な売上以上に、顧客にとって最高の体験や価値を提供することが大事だと考える。


会社も上場すると、ついつい数値計画ばかりに意識が向きがちだが、原理原則本質論として、顧客に正しい価値を適切な価格で提供することこそが、会社を長期的に成長させる上で何よりも大切なファクターなのではないかということを、今回のマーケティング戦略のミーティングで再認識した。

アトラエの社員達には、もし選択肢が複数あって意思決定に迷うようなことがあったら、最後はかっこいいと思う方を、誇らしいと思う方を選択してもらいたい。

そういった文化や考え方を徹底して浸透させていく努力を継続し、誰もがポリシーに基づき誇りの持てる意思決定をすることが常識であるような、そんなかっこいい組織であり続けたいものである。

多くの経営者にとっては、ゴーイングコンサーン(going concern)、つまり継続企業として成長し続けることが大前提にあるのではないだろうか。

最近本当に成長し続けるべきなのか、成長し続けた先に何があるのか、などという極端に逆側からも考えてみたりしながら、経営のあるべき本質を理解しようとしていたりする。

最終的に思うのは、組織というのはいろんな目的・目標があっていいということ。

例えば、夫婦でやっている小料理屋で、お客さんが喜んでいて、やっている本人達もそれがずっと幸せなのであれば成長し続ける必要はないだろうし、一方でベンチャー企業などの場合は、成長することでしか社員・顧客・株主といったステークホルダーを幸せにはできないだろう。

かくいうアトラエも「世界中の人々を魅了する会社を創る」というビジョンの実現に向けて、日々成長しようと必死でもがいていたりする。


では成長し続けるためにはどうすればいいのか。

最近、有名な本「奇跡の経営」の著者であり、ブラジルを代表するセムコ社の社長のリカルド・セムラー氏の講演を聞く機会があった。同氏が会社の成長や昨年対比の伸び率などはまったく意識していないという。乱暴な言い方をすれば、社員がイキイキと働けるようにさえしていたら、自然と伸びていったと。

少し極端な話しに聞こえるかもしれないが、私自身の経験からも多少似たような感覚は持っている。
少し前の時代においては、誰よりも知見や情報を持ち、誰よりも経験豊富なカリスマリーダーが率いる組織こそが圧倒的な強さを誇っていたものの、情報社会の今となっては、保有する情報や知識は、社会人1年目でも20年目でもほとんど変わらないようになりつつある。経験値と人脈の差程度しか、差がない。

その中でリーダーを中心とした一部の人が知恵を絞っている組織と、全社員が知恵を絞っている会社であれば、長期的な視点でみれば後者の方が圧倒的な競争優位にあると思う。


とあるインタビュー記事の中でメルカリの小泉氏がミクシィ時代にプロダクトやサービスに依存した組織作りをしてしまっていたという失敗談を語っていたのを見かけたが、まさに会社組織としての永続性は実現可能だが、事業としての永続性を実現するのは極めて難易度が高い時代に突入している。そしてカリスマリーダーが次から次へとヒットプロダクトを生み出し続けることなんて不可能に近い。

そんな知識産業時代において、会社としての成長を継続させるためには、事業作りのさらに元となる組織作りや人材育成こそが必要条件になっていくと考える。
つまるところ強い組織を創ることこそが、長期的な競争優位を発揮し続ける上での必要条件となっていく。


そのためには明確なビジョン(目標)とそれに共感する人材を集め、育成し、定着させ、最大限力を発揮してもらえる環境を用意することこそが、フリーランス化や流動化が進む今の時代でも勝ち続けられる組織経営のあり方なのではないだろうか。

つまるところ現代に求められる経営とは、事業と組織の両輪のPDCAを、ビジョンに向かってより精度高く、スピーディーに回すことに他ならない。そして多くの経営者に不足しがちなのが組織サイドのPDCAに対する興味・関心・経験だろうと感じている。

改めて、あらゆる会社が成長するために組織力を向上させることの必要性に気付き、明確な課題意識を持って本気で改善に取り組む時代が到来することだろう。まさに戦略人事という考え方が、会社経営の表舞台に出てくることだろう。

現在我々が力を入れている新規事業wevoxはその流れをサポートし、そして加速させていくものになると考えている。

人が健康のために定期的に人間ドックや健康診断を受けて、自分の体の状態を把握し、改善に務めるように、法人組織もしっかりと自身の課題や問題を定量的に把握することで、改善することが可能となる。

そして近い将来、各社が自社のワーク・エンゲージメントのスコアの目標を中期経営計画に組み込んだり、社外に公表することで採用に活用したりするケースが増えていくことだろう。また投資家からもワーク・エンゲージメントスコアの提出を求められたり、モニタリング要素に組み入れられたりという時代もさほど遠くはない。

wevoxではそんな世界観を実現したいと考えている。

書き出したときはほぼ何も考えずに書いたものの、最後はしっかりと自社サービスの宣伝につなげてしまった。ここまで読んで下さった方、広い心でお許しを。

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