麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

Ask not what your company can do for you, ask what you can do for your company.


これはアトラエにおいて大切にしている価値観の一つ。
日本語でいうと、

会社が自分のために何をしてくれるか問うのではなく、自分が会社のために何ができるかを問おう。

といった感じだろうか。


ちょっと話はいろいろと脱線するが、4月に入り、この3週間ほどは全社員との評価ミーティングでドタバタの日々を送っている。その中でとある社員からの相談をきっかけに新しい福利厚生制度の検討をすることにした。

それは、子育てをする家庭への支援を今まで以上に手厚くするというもの。

私自身、理想的なのは全メンバーの平均給与がすこぶる高く、家族が何人いても経済的な不安は一切なく、ビジネスに熱中できる状態であるだと考えている。ただ職住隣接を良しとしていることも含めて、麻布十番界隈で家族をもっていると、年収800万円あっても余裕がないのが現実だろう。

全社員の給与を今以上に上げるためには会社全体の生産性を高めてからでなければ、単なる利益率の下落要因になりかねない。

一方でアトラエの経営理念として、意欲ある社員がストレスなくビジネスに熱中できる会社でありたいという想いもある。事実、経済的な不安があるとどうしても仕事に熱中しづらくなるという側面は否定できない。

そんな背景の中で、一人一人の社員への評価やベースの給与は今までとは大きく変えられないにせよ、せめて扶養家族(特に子供)を持つことによる経済的な負担を全社員で支援するような福利厚生制度を用意するのがいいのではないかという考えに至った。

現在2名の社員が中心になり、どの程度の手当てにすべきか、どんなルールにすべきかの検討に動き出している。期の変わる次の10月から施行されるはず。楽しみ。

こういった小さな社員の不安や問題意識をないがしろにせず、しっかりと耳を傾け、できうる限りの解決策を考え抜くことで、全ての社員がイキイキと働ける組織を作っていく。これがアトラエらしい組織作りだと思っている。

経営者としての成功とは何か。

最近は資金調達を実行するだけでたくさんの人から「おめでとう!」というコメントがSNSで投稿されているのをよく目にする。
また昨今は成長途上の会社を売却するケースが日本でも少しずつながら増えてきている。
プライベートカンパニーとして黒字で運営している会社もあれば、少人数でいきいきと働いている会社もある。

では経営者として何が成功なのだろうか。


ここからの内容はあくまでも私自身が2000年から経営者としてビジネスを営み、2003年から起業して今に至るまでの試行錯誤の道のりの中で考え抜いた末にたどりついた一つの考え方にすぎないことを事前に伝えておきたい。

私自身の考えとしては、本質的に会社という仕組みは関わる人々(ステークホルダー)が幸せになるために作り出された仕組みだと考えている。広義で捉えれば資本主義自体も人々が幸せになるために、現時点でもっとも適していると考えられている仕組みなのではないだろうか。

会社単位に話を戻そう。

会社単位で考えた時にステークホルダーとして考えられるのは、主として社員・顧客・株主であり、広く捉えればその家族や社会ということになるのだろう。

経営者の仕事とは、最低でもそのステークホルダー3者に対して価値貢献をすること、言い換えればその3者を幸せにすることに他ならないのではないかと思う。

もちろん坂本龍馬のように国の未来のように、もっと大きく価値ある目的のために人を巻き込み実行するというリーダーもいるのは理解している。しかしながらそんなレベルの話をしていても、私のような至極庶民レベルの経営者からすれば正直雲の上の話である。あくまでも一般的なレベルにおける成功の定義を考えると、この3つのステークホルダー、もしくはその家族や社会といったところまでの幸せを考えるのが現実的ではないだろうか。

その上で、顧客に対する価値貢献は売上もしくは売上粗利という指標で、株主に対する価値貢献は時価総額もしくは株価という指標で、そして社員に対する価値貢献はエンゲージメントという指標で測ることができる。

私が考える経営者の仕事というのは、その3つの指標をしっかりとバランスを保ちながら向上させていくことだと考えている。

なので経営者としての成功は、少なくともその3者に対する価値提供が実現できたときであり、更に言えば世の中の一般的な水準と異なるレベルでその価値提供のバランスを実現できた時が、経営者としての成功なのではないかと思っている。


その論理でいえば、会社売却というのは株主という1ステークホルダーという視点だけで言えば価値提供になっているケースが多い一方で、社員や顧客という視点でいえば特段の価値提供にはならないケースも多い。そういう意味ではいわゆる経営者としての成功ではなく、オーナー株主としての成功だと捉えるのが正しい気がする。

100%オーナー社長でプライベートカンパニーでしっかりと売上・利益を出している会社は、株主=自分なのでそこは気にする必要がない。そういう意味では社員がエンゲージメント高くイキイキと働いていて、売上・利益が出せているようなら、経営者としては成功といっても差し支えないように思う。

売上や利益、はたまた株価が伸び続けていながらも、社員のエンゲージメントが極めて低い会社というのも、あくまでも人を使ってうまく収益を出す力が高いという事実はありながらも、私が考える経営者の仕事という意味では足りてないように感じる。


こういった私なりの勝手な概念でいえば、資金調達や会社売却を経営者としての成功と捉えることには多少なり違和感が芽生える。
あくまでも主たる3者のステークホルダー、もしくはその家族や社会といったそれ以上のステークホルダーに対する価値提供の実現こそが経営者の仕事であり、そのレベルやクオリティをどこまで高められるかこそが、経営者としての成功の定義ではないだろうか。もちろんそのレベルは人それぞれの考えや目線があろうとは思うが。


ちなみに、弊社アトラエでは私CEOの報酬は以下のような明確なロジックで算出される仕組みを導入している。

CEO報酬
 =【高額給与社員トップ5%の平均月額給与】×【係数】×【KPI1】×【KPI2】×【KPI3】

KPI1・・・前年対比売上成長率によって自動的に算出される0.9〜1.2までの係数
KPI2・・・前年対比時価総額成長率によって自動的に算出される0.9〜1.2までの係数
KPI3・・・期末の全社員のエンゲージメントスコアによって自動的に算出される0.9〜1.2までの係数

これが正しい評価システムなのかはわからないが(そもそも正しい評価なぞ存在するのか?!)、私なりに考える経営者の価値貢献に基づいたロジックにはできたと思っている。


誤解なきよう最後に付け加えさせてもらうと、資金調達がしやすくなったことや起業そのものがしやすくなったことは日本にとって非常にポジティブなことであり、またIPOだけではなく売却という選択肢もできたことも極めてポジティブだと捉えている。

一方で経営とは何か、経営者の成功とは何か、という点においてはもう少し深く考察することが大事なのではないかと考えている、ということからこんなエントリーをしてみた次第である。私自身もまだまだ道半ばであり、成功にはほど遠いレベルだということは十分に認識している。


高度経済成長が終焉してからすでに30年近くが経過するが、その間の日本という会社の経営や決して成功ではなかった。特に働く人々のエンゲージメントという意味では現在は過去最低レベルだと思われる。

働き方改革では日本で働く人々のエンゲージメント向上こそが最優先であろう。

昨晩の会食でこんな話を教えていただいた。

人は現在自分がいる地点の絶対値が高いか低いかによって幸せを感じるのではなく、現在いる地点が上り坂の途中だと感じているのか、下り坂の途中だと感じているのかによってのみ、幸せか不幸かを感じる生き物らしい、と。


改めて経営者としてより関わる人々の幸せを追求し続けることと、関わる人々を増やしていくことに邁進しつつ、究極的には人のためではなくそれこそが自分自身の達成感ややりがい、そして幸せにつながるのだと思う今日この頃である。

久しぶりに連続してブログを更新。

2019年卒業の新卒採用活動も終盤にさしかかってくる中で、学生から実力主義について、少し物々しい印象や不安を覚えるという話が出たということで、少しアトラエでいうところの実力主義の本質について考えてみた。

実力主義というと成果至上主義で、実現した売上や成果が評価の全てになるといった、なんというかだいぶギスギスした組織風土をイメージする人が多いのかもしれない。

そういう意味でいえば、弊社の組織は実力主義という言葉とは似て非なるものかもしれない。

どちらかといえば「成果」よりも「貢献」に焦点をあてて評価をしている。
年功でも成果でもなく、あくまでも「貢献」の度合いに応じて給与が変動していくのが望ましいと思っている。
貢献というのは営業メンバーによる売上というわかりやすい貢献もあれば、管理メンバーが少人数で(ローコストで)迅速かつ正確に決算を締めるのも大きな貢献だし、エンジニアメンバーの努力によって画面表示速度が早くなり、それによってユーザー体験が向上するのも大きな貢献である。

どの貢献がどれだけ価値があるかという意味では、比較するのは極めて難しい。

そこで弊社では、業務遂行力という軸と、チームビルディング力という軸の2軸で評価マップを作成し、その人がどのレベルで力を発揮してくれているか(貢献しているか)を360度で評価しあうといったシステムを導入している。つまりその2軸の要素こそが弊社において貢献する上で重要だという認識である。

具体的には被評価者が5人の評価者を指名することからスタートする特殊な評価システムである。

端的にいえば、管理者が「こいつは貢献している」という評価よりも、仲間から「彼は貢献している」と思われている人を評価するようにしていくことがアトラエらしいという判断に基づいている。その結果として、社員全員が評価者になる可能性を持っており(実際にほとんどの人が経験している)、そして先輩も後輩も(上司は居ないので)仕事仲間全員が自分の評価者になりうるわけで、そう思うと日々の仕事の仕方や関わり方においても、一定の気配りや一方的な態度はしなくなるという副次効果もある。

余談だが、ちなみにCEO(私)の報酬や役員の報酬についても、高評価社員5%の平均給与に係数と変数を掛け合わせて自動的に決まる仕組みを導入している。変数要素は、売上前年対比成長率株価前年対比成長率全社員エンゲージメントスコアの絶対値である。

このあたりの評価システムについてはまたそのうち詳しくブログに載せようと思う。

何より大事なのは、自分達の組織においてもっとも貢献してくれた人にもっとも多くの給与を払うという考え方について、全社員が共感し運用できていることが一番大きい。

ちょっと脱線したが、厳しい採用基準を設けているためか、アトラエのことを徹底した実力主義と思われている人も多いかもしれないが、それは少し実態とは異なるので、徹底した貢献主義、いわゆるPay For Performanceではなく、Pay For Contributionという概念で組織を運営しているということを知ってもらいたく、急遽ブログを更新してみた次第。

ちなみに手前味噌ですが、まじで働きやすい会社ですよw

最近ブログの更新が滞っているとのご指摘を各方面からいただくのですが、最近は何か書きたいことがあるときにだけ更新していくスタイルに変更しようと画策中ですのでご容赦いただければ。。。

最近になって、急速に弊社事業はもとより、弊社の取り組み独自の組織運営手法に関する取材や問い合わせが増えてきている。

そしてその度に聞かれることがある。

「御社はティール組織なのですか?それともグリーン組織?もしくはホラクラシー組織というのが一番近いのでしょうか?」



この質問をいただく度に少し戸惑う。なぜなら私自身がホラクラシー組織やティール組織について研究し、それを実践しているわけではないから。今のアトラエの組織運営方法というのは、あくまでもアトラエで働く人達が生き生きと働き、充実した人生を送り、関わる多くの人達を少しでも幸せにできることを目指し、そのためにどうすべきか、どうあるべきかを試行錯誤してきた結果でしかない。


最近翻訳されたティール組織もすごい流行っているらしいし、私も斜め読み程度に目を通したが(めちゃくちゃ分厚いのでちゃんと読むには覚悟が足りず・・・)、組織運営に携わる立場の人にとっては多くの学びがあるのは事実だと思う。そして従来のヒエラルキー型組織とは異なるメリットを享受できる新しい組織形態が生まれ始めているのも事実だろう。

一方で組織形態はあくまでも手法でしかなく、組織だけをフラットにしたり、ティール組織を真似して実践するだけで会社がうまくいくなんてことはありえない。

大事なのは経営者を含めたリーダーがどんな会社・組織にしていきたいかという経営理念であり、ティールやホラクラシーはあくまでもそれを突き詰めて実践しているいくつかの会社で見られる傾向を分析して、わかりやすく整理してくれているにすぎない。

最近自分達の組織もやっぱりホラクラシーにすべきでしょうか、といった相談を受けることも多いが、上記した通り、ホラクラシーにするかどうかは大事ではない。大事なのは、社員のエンゲージメントを高めることに他ならない。これからの知識産業社会において、組織としての競争優位を維持していくためには、社員一人一人の能力や知恵を最大限活かすことがもっとも重要なファクターとなる。そしてそのためにもっとも大事な経営上のKPI(Key Performance Indicator)は社員のエンゲージメントである。

ぶっちゃけ、ヒエラルキー型の組織だろうが、フラットな組織だろうが、働く人達のエンゲージメントを高められているのであれば問題はない。集めている社員の性質や組織としての目標、業態などによっても最適な組織形態は異なってしかりである。大事なのはそこで働く人達が自主的貢献意欲を持っているか、つまり高いエンゲージメントを有しているか、でしかない。

ということで、組織理論においてはフラットかヒエラルキーかが大事なのではなく、働く人達を最大限活かせているかどうか、が大事なのであろう。

2018年は極めて真面目なエントリーからスタートw

最近になって現場のリーダークラスのマネジメント能力が上がらないんだがどうすればいいか、という話を起業家仲間から続けてもらったため、一度ブログにでも自分なりの考えを整理してみようかなと思った次第。

マネジメントというと、いわゆる昔ながらの中間管理職をイメージする人も多いのではないだろうか。いわゆる戦略や戦術を立案、その実現・実行において複数のメンバーを巻き込み、PDCAを回しながら、成果につなげていく。そんなイメージ。わかりやすく管理型マネジメントとでもしておく。

でも私は正直そのイメージは一旦ゼロリセットした方がいいと思っている。
特にIT・インターネット業界を中心とした知識産業においては、もはや昔ながら管理型マネジメントでは成果は出せない、もしくは最大化できない時代に突入している。

一昔前の製造業のように、先輩が正解をしっていて、それをしっかりと吸収していく形の業務遂行においては、管理型マネジメントもワークする。一番能力が高く、一番ノウハウを持っている人の中で、人望があり、人心掌握に長けた人をリーダーにすれば、そのノウハウを伝達していく、つまりある意味では自分のように成果が出せる人材を沢山育成していくようなマネジメントをしていれば良かった。

一方で、昨今のインターネット業界やIT業界などにおいては、技術進化も早く、時代の変化も激しい。数年前の常識が全く通用しないことなどは日常茶飯事。
自動車業界でさえライバルがGoogleと言われ、テレビ局のライバルはネットフリックスやAmazonだなどと言われる時代に突入しているわけで、もはや真面目に自動車製造畑を歩んできた人や、沢山の人気テレビ番組のディレクターをやってきた人だからといって、競争戦略を立案できたり、後輩に次世代の車の作り方を伝授したりできない世の中になりつつある。
私ももはや最先端の技術やデータアナリティクスやアドテクなど、ほぼ無知で、その領域で日々試行錯誤している若手メンバーに依存しまくっているくらいである。

運営業務や運行業務といったルーティンに近い業務であれば管理型マネジメントでも十分ワークするのだろうが、いよいよそういった業務は人工知能やロボットに集約されていくことを想定すると、やはりこれからの時代に成果を出すためのマネジメントは、管理型マネジメントではないだろう。


ではマネジメントは何をすべきなのか。

私は端的に一つだと思っている。
メンバーの力を最大限活かすようなサポートをすることだと。
言い換えればこれはメンバーのエンゲージメントを最大化することに他ならない。


ではメンバーの力を活かしたり、エンゲージメントを高めたりするためには何をすればいいか。
まずは全メンバーの意志や想いや価値観、さらには強みや弱みを知る必要がある。
そしてそれらの想いの矢印と会社のビジョンの矢印をできるだけ同じ方向に向けるような戦略や戦術、またはビジョンやマイルストーンを考え抜くこと。勿論メンバーを巻き込みながらやっても問題はない。
そしてその目的遂行に全メンバーが当事者としてコミットするためにも、全メンバーがそのチームで必要とされていること、貢献していること、強みが活かされていることをしっかりと認識できるように、コミュニケーションをとりながら遂行していく。

具体的な方法論はいくらでもあるが、それよりも大事なのは、マネジメントは実務を担うメンバーの力を最大限活かすべくサポートする役割であるという認識をもつことが大事だと考える。

そしてメンバーの力が最大化される時というのは、メンバーのエンゲージメントが最大化されている時とほぼ同義であるという認識を持つことも重要だと思っている。


上から目線で指示を出し、チェックし、コントロールしようとする管理型マネジメントから、社員に自由と裁量を提供しつつ、彼ら(彼女ら)がよりイキイキと働けるような、働きやすくなるような支援行動や環境・空気作りにフォーカスする支援型マネジメント、言い換えればサーバントリーダーシップと言われるようなリーダーシップのあり方に変えていくことができるか否かで、組織の生産性やパフォーマンスは変わっていくはず。

そのためにもどんな方法でもいいので、最低限組織のエンゲージメントはしっかりと定点観測し続けなければいけない。

弊社wevoxを使えば簡単に把握できるので興味ある方は是非以下のリンクから。
https://wevox.io/

年始一発目のエントリーの最後が、自社サービスの宣伝のようで大変恐縮だが、決して宣伝するために書いたわけでもなく、あくまでも全てのマネージャーがエンゲージメントを意識すべきだと本心で思っているがゆえに、必然的にここに帰着したということでお許し頂ければ幸甚である。

師走の忙しさに忙殺され、すっかりブログの更新をサボってしまっていた。
随分と久しぶりのエントリーになるが、最近社員にも頻繁に伝えているテーマについて書いてみることにした。

私の組織理論は、根本的に「関わる人達が幸せになること」に立脚していると思っている。
社員やその家族、クライアントやユーザー、さらには株主の方々といったアトラエに関わる人達が、アトラエに関わったことで幸せになれるかどうか、ということが最も大事なことだと考えている。

最近になって思うのだが、その背景には自分(≒アトラエ)との出会いや縁を、心から良かったと思ってもらいたいというある意味では利己的な想いがあるのかもしれない。もともと少し排他的な性格や、負けん気が強すぎる性格も影響してか、学生時代はさほど人から好かれるような人間ではなかったと自認している。一方で生来の寂しがりやという性格も持ち合わせており、本当に多くの人から好かれる人を見ると本心では羨ましかったような記憶が残っている。

そんな自分も26歳から経営者としてそれなりの数の修羅場をくぐり抜け、人生について、経営について、そして幸せについて考え抜いてきた結果、ある結論に辿り着いた。

つまり「なりたい自分」すなわち「関わる人達から感謝されたり信頼されたり期待されたり尊敬される自分」という「やりたいこと」と、アトラエという自分が作り上げてきた組織が社会に価値ある何かを創造するという経営者としての責務、つまり「やるべきこと」を一致させられれば最高のビジネス人生になるのではないかと。

そう思ってからは一生懸命考え抜いてきた。
社員やその家族が幸せになれる組織というのがどういう組織なのか。
もし自分が社員だったらこの会社で本当に働きたいと思えるのか。何が足りないのか。
そして社員の幸せと会社の成長は本当に相関させられるのか。
ある意味で世の中の常識を全て無視してでも、本質的にどうあるべきなのかを考え抜いてきた。

まだ実現という意味では道半ばではあるが、自己実現「やりたいこと」と組織貢献「やるべきこと」は真剣に考えれば必ずリンクさせられるということははっきりわかっている。組織としては本気で個々人の自己実現を支援してあげられる柔軟性を持ち続けることが大事で、個々人の社員としては、本気で組織貢献と自己実現をリンクさせられる方法を考え抜くことが大事だと。

それさえできれば、個人も組織も最高レベルでシンクロして成長していく。

たった一度の人生、やっぱり自分や自分に関わる人が幸せになるために頑張るのが人として自然。
そしてそれは組織貢献と決して相反するものではない。

私は現在、経営者として次世代の全く新しい組織作りに挑戦しているつもりだが、「人」としての道徳観や倫理観に基いて考えた時に、いまの挑戦は絶対に間違っていないと自負している。事業も戦略も収益も生み出すのは「人」でしかない。自分は決してカリスマ経営者にはなれないが、カリスマ的な組織は創れるかもしれない。そんな結論に達しつつある。

今、アトラエの描き出すそんな未来を想像すると心からワクワクできる自分がいる。
経営者として本当に恵まれた状態だと思っている。
この感覚を持ちながらも、社員の幸せ→顧客の幸せ→会社の成長→株主の幸せ、といった関わる人達の幸せの連鎖を実現していくことで、私自身の自己実現に挑戦していきたい。

私にとってもアトラエにとっても2017年は最高の1年だった。
そして2018年は2017年以上にワクワクできる、そんな1年にしていきたい。

私やアトラエに関わる皆様、この1年間本当にありがとうございました。
そして来年も引き続きよろしくお願いいたします。
良いお年をお迎え下さい。

期初ということもあり、とんでもなくドタバタしており、気付いたらブログの更新を2ヶ月近くも怠っていた。。。。

一応10年以上も経営者として、起業家として、1人のビジネスパーソンとして、考えや思いや悩みやどうでもいいことをエントリーし続けてきたからには、多少ペースが落ちたとしても、途絶えることなく続けていこうと改めて思った次第。


話は時代の変化に伴う働き方や組織の作り方の変化について。

端的にいうと、今の世の中では日本が戦後築き上げてきた成功の方程式が通用しなくなりつつある。というのもテクノロジーの進化により世の中の変化がかつてないほどに早まりつつある。あらゆる分野・領域でイノベーションが起きており、ビジネスモデルの陳腐化がどんどん早まっているように感じる。

その一方で世界中でとてつもないスピードで情報が共有されるようになり、競争優位を築くことも、そしてそれを維持することも、いまだかつてないほどに難しくなってきているのではないだろうか。


そんな中でどんな組織が生き残っていくのか。

やはり社員一人ひとりが持つ強み(武器)を最大限活かして、チームとして最大のパフォーマンスを出せる組織なのではないかと思っている。

まさにスラムダンクの湘北高校やワンピースのルフィー率いる海賊団なんかもそうですが、異なる強みを持った仲間が、なにかの目標に対して一致団結したときに発揮する掛け算の強さこそが、これからの変化の激しい時代に求められる競争力なのだと思う。


正直経営者さえも正解のわからないこの時代において、社会人3年目か10年目かなんて何も価値を持たないし、トップダウンで指示を出してそれを実行するような組織なのであればトップがよほど天才経営者でない限りは競争力を維持できないのは明白。

私はHR領域で20年近くビジネスに携わってきて、数万社の組織と数十万人の求職者と接してきたが、全ての社員の知恵やクリエイティビティや強みを活かしつつ、挑戦と失敗を繰り返しながらも前に進み続ける組織こそが、長期的には勝ち残るのではないかという壮大な仮説を持っている。

クリエイティビティは管理されたり、指示されたりする環境では発揮できない。
自発的な貢献意欲を持ち、まるで遊びや趣味と同じように没頭・熱中する中から発揮されるもの。

つまるところ、まるで遊ぶかのように働くことこそが大事だと思っている。
好きなこと、得意なこと、やりたいことをやっている時にこそ、人は最大のクリエイティビティを発揮し、最大のパフォーマンスを出すもの。

まさに昔から言われる好きこそものの上手なれというやつである。

ちなみに全世界的なリサーチによると、日本では仕事が楽しいと思っている人は6%しかいないという。全世界平均は13%、アジア平均でも10%、米国に至っては32%というから驚く。

株式会社日本の全ビジネスパーソンの仕事に対するエンゲージメント(自主的貢献意欲)を高めない限り、これからの日本の経済成長は見込めないのではないだろうか。

業種やビジネス領域にもよるとは思うが、遊ぶかのように働く、好きなことに没頭できる働き方、そんな価値観をもっと広めていくことで、日本経済をもう一度押し上げていきたいものである。

昨晩、同年代経営者仲間と社員のエンゲージメントや、働き方改革、強い組織の作り方などについて、白熱した議論をしたので、ちょっとその流れのまま働き方について書いてみる。

昨今、長時間労働を批判する声が飛び交っているが、単に長時間労働是正の動きだけでは、日本経済は決して良くはならないのは、多くの人が気付いているのではないだろうか。

もちろんどんなに意欲があっても、睡眠時間が一定レベルを下回ると、どんな人でもメンタルヘルス上のリスクに晒されるというのは医学的にも証明されているという事実は理解すべきだが、それさえもかなり個人差があるようだ。


そこでこんなマトリックスを作ってみた。

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現在の働き方改革で最もフォーカスされているのは右下に位置するブラックワーカーゾーンの人達であろうと思う。本来、労働者には職業選択の自由があるのでブラックワーカーとして働く必要などないのだが、失業不安や将来不安などから、実質的には会社のいいなりに働く以外に選択肢がない(ないと思い込んでしまっている)状態なのかもしれない。

私自身の意見としても、この右下に位置するブラックワーカーゾーンの人達へのサポートは、企業経営をする人達の責任だと考えている。


しかしながら一方で最も懸念するのは、右上のビジネスリーダーゾーンの人達までもが、制約を受けてしまうことである。

アスリートでいえば、王貞治選手が宿舎で畳が擦り切れるまでバットを振っていたという話は有名だが、松山英樹やイチローなども圧倒的な練習量に支えられて今があるのではないだろうか。

私もそうだが、多くの起業家も寝ないで働いてきたような経験を持っているだろうし、そして若い時のその苦労や努力が自分の自信や経験のベースとなっていたりする。もしそこに労働時間の規制がかけられたりしようものなら、今後の日本からはビジネスリーダーが生まれなくなるのではないか。

日本全体を会社として捉え、株式会社日本のエンゲージメントを高めていくことこそが、日本経済の発展には不可欠であり、無気力ゾーンの人達を活性化させ、ブラックワーカーゾーンの人達をサポートすることで、彼らを最低限ノーマルビジネスパーソン領域にエンゲージすることができれば、相当な競争力を発揮するのではないか。

改めて株式会社日本を組織経営理論的な観点で捉えて、働き方改革が正しい方向に向かってくれることを祈ると共に、我々自身も理想的な企業組織のあり方について自らも挑戦し続け、立証していきたいと思う。

昨晩はこんな真面目な話をとんでもなく美味しいジンギスカンを食べながら、おっさん4人で熱弁してましたw

久しぶりにブログを更新してみることに。

私のところには日々、おおよそ大なり小なり数件の相談の連絡がある。
多いのは若い起業家の経営相談だが、それに次いで多いのが転職相談。

恐らく前職時代から人材紹介事業などを運営していたことで、キャリアや転職に関するブログやコラムなどを書いていたことや、かなり多くの人の転職を支援させて頂いたことから、今でもそういう相談を
頂くのだろう。


その中で思った以上にお伝えするとびっくりされるのが、ジョブホッパーとなりがちな人の転職の仕方。みんな真剣に転職先を選定し、見極め、決断をしたつもりでいるのだが、何故か数年後にはまた転職を考えなくてはいけないタイミングが差し掛かってきたりする。

もちろん自主的・能動的にキャリアを選択していたり、引き抜きによってのみ動いている一部の人達は一旦ほっておくとして(個人的にはそういう転職でさえも頻度高過ぎると個人の成長を阻害すると思っているが)、本来であれば長期的に頑張ろうと思って入社した会社を、短期間で去らなくてはならなくなったり、辞めたくなってしまうのはどういうことなのだろうか。

統計をとったわけではないので、あくまでも20年近くに渡って転職関連のビジネスに携わってきた私の感覚知でしかないが、ここには明確に一つの法則があると考えている。

というのも、人は転職先を探す時には3つの要素を圧倒的に重視する。
それが「職務内容」「事業内容」「給与」である。

まあそりゃ当然だろという話しかもしれないが、面白いのは同じく人が転職を決意する時に、そのきっかけや原因となる最も多い要素は「人間関係」だったりする。

人間関係が理由で転職しているのに、次の職場を選ぶ時には職務内容やら事業内容ならで選んでしまっているわけで、そりゃうまくいくわけないでしょという。。。


もちろん人間関係さえよければエンゲージメントを維持できるかというと、それはもちろんそうはいかないのも事実だが、人間関係がエンゲージメントに与える影響はかなり大きいことだけは間違いない。


なので転職先を選ぶのであれば、その会社の風土や経営陣や上司や同僚としっかりとコミュニケーションを取り、働く上での価値観や人間性を確認することが何より大事だということ。

そして組織経営をしていく上で、社員同士の良好な人間関係構築をサポートすることは非常に意味があるということでもある。

仲良し組織ではなく、共通の目標を達成することに向かって、尊敬し合えたり、信頼し合えるような人間関係を構築していくことこそが、社員のエンゲージメント高め、生産性を引き上げ、会社を伸ばしていく。

そういう意味ではノミニケーションといういろいろと物議を醸す手法も、それなりに理に適っているのかもしれない♪♪

1998年くらいから次々に生まれてきたインターネットベンチャー企業と言われるスタートアップの企業が、今や楽天やサイバーエージェントやDeNAといった大企業へと成長している。

一方でテクノロジーやインターネットを得意分野とした企業群をインターネット業界と呼んできたわけだが、昨今インターネット業界という業界の枠組みがぼやけ始めているように感じる。

そもそも技術がコモディティ化しはじめ、PCに始まり、タブレットやスマホとデバイスも進化し、インターネットやテクノロジーは一部のリテラシーが高い企業や個人のためのものから、あらゆる企業や個人が日常の活動の中で使えるものへと移り変わりつつある。

そんな中でいよいよ小売や物流企業や製造業やサービス業、さらには金融業といったありとあらゆる業界で、テクノロジーやインターネット、さらにはAIやビックデータ解析が活用され始めており、インターネット業界という括りがもはや意味をなさなくなっている。

新規事業においても、1998年から2000年のインターネット黎明期では、思いつきやアイディアだけでも成功することが出来るような、まさにファーストムーバーアドバンテージが色濃くあったが、今となっては何らかの業界や業務において深く専門性や知見を有するなど、テクノロジー以外の競争優位を持った上で、さらにテクノロジーを活用することによってイノベーションを起こしたり、効率化を促進したりしていかない限りは、なかなか成功することができない時代に突入しつつある。

また差別化が不明確な事業モデルであれば、圧倒的な成長スピードでシェアを取り、ブランドを構築していくなどの、資本のレバレッジを活用した大人の競争手法を使わなくてはなかなか成功までたどり着けない。

なんとも新規事業作りが難しい時代に突入したものだと感じる。

一方であらゆる業界において専門的な経験を持つ人達と話していると、まだまだビジネスチャンスがあるように感じることが多い。そういう意味では、物流業界や小売業、金融業など、業界のノウハウや経験を持つ若くて意欲のある若者こそが、そのノウハウをもって技術に明るいパートナーと組み、業界を変革するビジネスモデルを立ち上げていくのが、最もリーズナブルな気がする。

なかなか旧態依然とした業界から起業するというのは簡単ではないとは思うものの、人と違う道を歩むことで、ある意味差別化をはかることができる可能性は高いのではないだろうか。

先日も、とある新規事業コンテストで三井物産出身の方々が創造されたビジネスモデルが優勝していたが、まさに既存事業領域にも多くの優秀な人材とビジネスチャンスが眠っていることを目の当たりにした。

日本ではもっと人材の流動性を高め、挑戦することを応援していくことが、経済の発展においては極めて重要な気がする。

そんな世の中において、弊社としては、上場企業ゆえの資金力や知名度や信用力を大いに活かし、HRTech領域を中心に新たな変革を起こすような新規事業に積極的に挑戦していきたいものである。

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