麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

昨日、久しぶりにマーケティング戦略のミーティングに招集された時のこと。
弊社サービスGreenの個人ユーザーに対するCRM戦略について、白熱した議論が繰り広げられていた。

もちろん最終目的はより多くの方の転職を支援するために何ができるかということ。

その議論の中でメールマガジンなどのプッシュ型の通知などに関する検討をしていた。面白かったのは、自分達は他のサービスからそういった通知やメールがくることに対して、かなりうざいと感じることが多い。その一方で何故か自分達のサービスはそれに近い通知やメールを送ってしまっている。それは何故なのだろうか??と。。。


結論は一定程度の効果があることが判明しているからということ。
つまるところそういったプッシュ通知から何らかのアクションがされることが一定数確認されているから、ユーザー体験やユーザー心理としてはイマイチだとは思いつつも、なかなか思い切って変えられずにいるという。

つまるところ、短期的な数値的合理性だけ見れば継続した方がいい。
その一方でユーザー体験としては今ひとつなのではないかという確からしい仮説が存在する。

こういうところでこそ、会社組織としての人格、はたまた経営陣としてのポリシーや信念が大切になってくるということを改めて感じた。

私自身は明確にユーザー体験やユーザー心理を第一義として、何かおかしいと思うことがあるなら、改善すべく挑戦することが大切だと考えているし、その信念がぶれることはないが、それぞれの現場ではどうしても担当領域におけるパフォーマンスに責任感をもっているがゆえに、合理的に考えすぎてしまい、迷いが生じてしまうこともあるのかもしれない。


弊社の信念や行動指針に、誇りあるサービスを創ろうということや、常に挑戦者たろうという主旨の文章が存在している。

成果や数値による合理的な判断はもちろん極めて重要な判断材料ではある一方で、長期的な視点でいえば、やはりユーザーファーストの改善に挑戦していくことでしかトップランナーではいられないし、成長し続けることは難しいのではないかと思う。そして何より自分達が誇りを持って働くためにも、短期的な売上以上に、顧客にとって最高の体験や価値を提供することが大事だと考える。


会社も上場すると、ついつい数値計画ばかりに意識が向きがちだが、原理原則本質論として、顧客に正しい価値を適切な価格で提供することこそが、会社を長期的に成長させる上で何よりも大切なファクターなのではないかということを、今回のマーケティング戦略のミーティングで再認識した。

アトラエの社員達には、もし選択肢が複数あって意思決定に迷うようなことがあったら、最後はかっこいいと思う方を、誇らしいと思う方を選択してもらいたい。

そういった文化や考え方を徹底して浸透させていく努力を継続し、誰もがポリシーに基づき誇りの持てる意思決定をすることが常識であるような、そんなかっこいい組織であり続けたいものである。

多くの経営者にとっては、ゴーイングコンサーン(going concern)、つまり継続企業として成長し続けることが大前提にあるのではないだろうか。

最近本当に成長し続けるべきなのか、成長し続けた先に何があるのか、などという極端に逆側からも考えてみたりしながら、経営のあるべき本質を理解しようとしていたりする。

最終的に思うのは、組織というのはいろんな目的・目標があっていいということ。

例えば、夫婦でやっている小料理屋で、お客さんが喜んでいて、やっている本人達もそれがずっと幸せなのであれば成長し続ける必要はないだろうし、一方でベンチャー企業などの場合は、成長することでしか社員・顧客・株主といったステークホルダーを幸せにはできないだろう。

かくいうアトラエも「世界中の人々を魅了する会社を創る」というビジョンの実現に向けて、日々成長しようと必死でもがいていたりする。


では成長し続けるためにはどうすればいいのか。

最近、有名な本「奇跡の経営」の著者であり、ブラジルを代表するセムコ社の社長のリカルド・セムラー氏の講演を聞く機会があった。同氏が会社の成長や昨年対比の伸び率などはまったく意識していないという。乱暴な言い方をすれば、社員がイキイキと働けるようにさえしていたら、自然と伸びていったと。

少し極端な話しに聞こえるかもしれないが、私自身の経験からも多少似たような感覚は持っている。
少し前の時代においては、誰よりも知見や情報を持ち、誰よりも経験豊富なカリスマリーダーが率いる組織こそが圧倒的な強さを誇っていたものの、情報社会の今となっては、保有する情報や知識は、社会人1年目でも20年目でもほとんど変わらないようになりつつある。経験値と人脈の差程度しか、差がない。

その中でリーダーを中心とした一部の人が知恵を絞っている組織と、全社員が知恵を絞っている会社であれば、長期的な視点でみれば後者の方が圧倒的な競争優位にあると思う。


とあるインタビュー記事の中でメルカリの小泉氏がミクシィ時代にプロダクトやサービスに依存した組織作りをしてしまっていたという失敗談を語っていたのを見かけたが、まさに会社組織としての永続性は実現可能だが、事業としての永続性を実現するのは極めて難易度が高い時代に突入している。そしてカリスマリーダーが次から次へとヒットプロダクトを生み出し続けることなんて不可能に近い。

そんな知識産業時代において、会社としての成長を継続させるためには、事業作りのさらに元となる組織作りや人材育成こそが必要条件になっていくと考える。
つまるところ強い組織を創ることこそが、長期的な競争優位を発揮し続ける上での必要条件となっていく。


そのためには明確なビジョン(目標)とそれに共感する人材を集め、育成し、定着させ、最大限力を発揮してもらえる環境を用意することこそが、フリーランス化や流動化が進む今の時代でも勝ち続けられる組織経営のあり方なのではないだろうか。

つまるところ現代に求められる経営とは、事業と組織の両輪のPDCAを、ビジョンに向かってより精度高く、スピーディーに回すことに他ならない。そして多くの経営者に不足しがちなのが組織サイドのPDCAに対する興味・関心・経験だろうと感じている。

改めて、あらゆる会社が成長するために組織力を向上させることの必要性に気付き、明確な課題意識を持って本気で改善に取り組む時代が到来することだろう。まさに戦略人事という考え方が、会社経営の表舞台に出てくることだろう。

現在我々が力を入れている新規事業wevoxはその流れをサポートし、そして加速させていくものになると考えている。

人が健康のために定期的に人間ドックや健康診断を受けて、自分の体の状態を把握し、改善に務めるように、法人組織もしっかりと自身の課題や問題を定量的に把握することで、改善することが可能となる。

そして近い将来、各社が自社のワーク・エンゲージメントのスコアの目標を中期経営計画に組み込んだり、社外に公表することで採用に活用したりするケースが増えていくことだろう。また投資家からもワーク・エンゲージメントスコアの提出を求められたり、モニタリング要素に組み入れられたりという時代もさほど遠くはない。

wevoxではそんな世界観を実現したいと考えている。

書き出したときはほぼ何も考えずに書いたものの、最後はしっかりと自社サービスの宣伝につなげてしまった。ここまで読んで下さった方、広い心でお許しを。

日本人のホワイトカラーの生産性の低さは長いこと言われてきた大きな社会的問題。
また今朝の日経新聞にも記載があったが、実は日本人会社員の会社への愛社精神はとんでもなく低いという。。。。

ジャパン・アズ・ナンバーワンなんて言われていた勤勉な日本人はどこへ行ってしまったのか。


不思議なのは会社に対する愛着はないにも関わらず、転職という選択はしない人もかなり多いこと。
人生において仕事に関わる時間は家族と関わる時間よりも長い人が大半であり、その時間が自分にとって有意義だったり、価値があるものではないとするのであれば、その人生が幸せに満ちたものにはならないのではないか。


これから労働人口が減っていく日本において、生産性の向上や女性やシニアや外国人の活用は死活問題でもある。それらを解決するためには、まずは一定の流動性を実現し、就業時間ではなくパフォーマンスや成果や貢献にフォーカスした評価を定着させることが大事だと考える。それによって短時間勤務やリモートワークなども実現可能になるし、自らの力を発揮できる環境を各自が選択できるようになっていく。もちろん生涯1社に勤め上げるという概念はほぼ存在しなくなるだろう。というか今まではそんなことができる会社が沢山存在していたというだけでも凄いけど。。。


一方で矛盾するようだが、これからの時代の会社経営においては、人材の定着化やワーク・エンゲージメントの向上が極めて重要なテーマになっていく。そして長期に渡り優秀な社員が高いエンゲージメントを維持しながらビジネスに従事できる組織こそが、継続的に成長できる競争力を持つ組織ということになるのではないかと考える。

事業の永続性はないが、組織としての永続性は、強いカルチャーや価値観を持つことで十二分に実現可能なはずである。


話は変わるが、プロ経営者としてリストラやコストカットを駆使し、社員を有能な兵隊として使うタイプのリーダーもいるが、ことインターネット企業や知識産業においては、そういった経営スタイルは長期的にはワークしないはずである。

米国のGoogleが2012年に行ったプロジェクト・アリストテレスというプロジェクトごとの生産性をビックデータ解析を駆使して調査した結果によると、カリスマリーダーやダイバシティなどは生産性とは一切相関関係が認められず、唯一相関関係があったのは心理的安全性のみだったという。

心理的安全性というのは心理学の用語らしいが、ようは自分が自分らしくいてもいいと思えるかどうか、ということ。つまり会社用の人格を演じなくてもみんなが受け入れてくれると思えているかどうかだという。

詳しくはこちらを→http://workswitch-ibs.inte.co.jp/project-aristoteles/

つまり恐怖や権力、はたまた管理や監視によってコントロールしようとする、いわゆるアップオアアウト的な組織においては、当然心理的安全性を担保することは難しく、創造的生産性を高めなくてはいけない事業会社においては明らかなミスリードであると言えるだろう。


会社を成長させていく上で、社員の心理的安全性をしっかりと醸成することは一つ大事だということ。

またハーバード大学の研究においては、ワーク・エンゲージメントが企業の業績に大きな影響を与えるということが証明されている。

価値ある事業を作るということもさることながら、これからの経営者の役割において、エンゲージメント向上や社員の心理的安全性を醸成することが、とてつもなく重要になっていくに違いない。

ブラック企業も長時間労働というファクターだけで語られるケースが多いが、エンゲージメントが低い組織こそがブラック企業であり、エンゲージメントが高い会社で長時間労働している分には何ら問題ない。プロフェッショナルアスリートがとんでもなく練習をするのと同じに過ぎない。

そういう意味でもワーク・エンゲージメントという概念をもっと広めていくことが重要だと考えている。

我々が新規事業として力を入れているwevoxはまさにそのデファクトスタンダードとなるはず。

経営者の皆さん、そろそろパンドラの箱を開けないと手遅れになりますよ(笑)。

ということで興味がある方は是非ご一報下さいm(_ _)m

久しぶりのエントリーがちょっとPR要素含みで失礼しました。。。

今日はあくまでも19年近くHR関連業界で仕事をしてきた私なりの見解について書こうと思う。

最近複数の学生から

「アトラエはやりがいや組織づくりを重視していると思うが、自分は経済的な側面にもかなり高い関心を持っていて、その点が不安だ」

という主旨の質問を頂く機会があった。

確かにアトラエという会社には金銭的な報酬には比較的無頓着だったり無関心が人が多いのは事実かもしれないが、私を含めた一部のメンバーは経済的なゆとりを持つことについても普通以上に関心を持っているのではないかと思う。


まあそれはさておき、話は変わるが世の中には4つのタイプが存在する。


市場価値が低いのに給与が高い人
市場価値が高いのに給与が低い人
市場価値も給与も低い人
市場価値も給与も高い人



個人的に結構日本に多いのは、市場価値が低いのに給与が高い人だと思っている。
それも一流大企業にかなり所属している可能性が高い。
というのも一流大企業と呼ばれる組織は既に社会に価値を創造する巨大な仕組みを有しているケースが多い。インフラ系ビジネスなどはその典型であろう。つまりその仕組みを安定的に運営するなり、職務上の工夫を繰り返していくだけで、社会に大きな価値を創造することができる傾向にある。となると個々人が市場価値を高める機会や必要性は少なく、その仕組みの運営方法に精通し慣れることが主たる目的となりやすい。

このタイプの人は、長期的な見地から考えるとかなり危ない状況だと思う。
万が一会社から見放されると、市場価値以上に給与をもらってしまっている以上は、市場で同等の収入を得ることはほぼ不可能となる。多くは会社依存型の人生を歩んでいくことにならざるを得ない。

一方で市場価値が高いのに給与が低い人
これは会社のステージがどうしてもアーリー過ぎて、本来はバリューを有しているものの、それが十分な社会的価値に転換できずにいる状態である。ベンチャー企業に転職してきた中途の優秀な人材に多いタイプだろう。新卒からベンチャー企業に飛び込んで多くの決断経験や修羅場をくぐり抜けてきたタイプの人材もここに当てはまるケースは多い。

それでも恵まれずに会社自体が創造する社会的価値が十分なレベルまで伸びていかないと、どうしてもそこからの分配である給与水準は市場レベルまであげられないケースがある。このパターンは決断するタイミングが難しい。自分の持つバリューを社会的価値に転換しやすいステージにある組織に移ればすぐにでも見合う条件が得られる可能性が高いものの、将来のアップサイドを含めた夢を抱えて挑戦してきている人が多いだけに、その決断は簡単ではないだろう。


市場価値も給与も低い人は、どこかでゲームをひっくり返さない限りは抜け出せない。


市場価値も給与も高い人は、外資金融や外資コンサルで勝ち抜いた一部の人や、大企業の中で奇跡的に恵まれた挑戦機会を得ることができるほどに運と実力を兼ね揃えたごく一部の人達、そして成長企業で挑戦して多くの修羅場をくぐり抜けた結果、会社が一定以上のステージまで到達した限られた人達が当てはまる。この領域に到達できればもちろんあらゆる意味で安心であろうと思う。

といっても、こういう人達に限って安心や安定にさほど興味を持っていないケースが多かったりもするのだが。。。。


正直、私は人生の報酬は経済条件だけだとは到底思わない。
さらに言うなら経済条件が一番重要な要素だとも思わない。
人生のかなりの時間を費やす仕事に対して、やりがいや夢を感じられるかどうかが何より大事だと思っている。そしてその夢を追いかけ人数倍没頭し続けた結果として、社会に価値を生み出せるようなレベルに到達することができるようになり(つまり市場価値を身につけることができ)、その対価として見合った収入を得ることができるようになることが理想だと思っている。


アトラエでは既に一部の市場価値の高いメンバーは大企業の同じようなレベルの人と比較しても、十分な報酬を得ることができるくらいのステージには到達している。一方で市場価値がまだまだ十分でないメンバーにとっては大企業の同じようなレベルの人と比較すると明確に低いのも事実である。一流大企業ほどに社会に価値を創造する仕組みが出来ているわけでもなく、その中で実力主義で収益を分配をする以上は当然そうせざるを得ない。(よほど戦略的に人材投資をしない限りは・・・)

そもそも大企業では市場価値の差による経済的条件の差はさほど生じないことが多いのだから当然とも言える。


こう書いてみると、ある程度の社会的価値を創造できうる仕組みを持ちつつも、修羅場や決断機会が若くして沢山得られるような企業が最も市場価値と給与のバランスは良さそうだが、大事なのは市場価値をどこでどうやって磨くかということだろう。

市場価値を高めるためには、好きなことに人数倍没頭することが一番の近道なのではないかと思う。アスリートであろうとアーティストであろうとその点は同じような気がする。
自分が人の何倍も没頭し熱中できる、熱狂できる道を見つけ出し、そこで多くの修羅場をくぐり抜け、決断経験を繰り返し、市場価値を高め、社会に大きな価値を生み出すことができるようになれば、遅かれ早かれ経済的にも十二分に満たされることだろう。

既にこれだけいろんなことが満たされている日本において、近い将来、金銭の持つ報酬としての相対的価値はより低下していくだろう。そしてそれに変わって、自身の存在意義を感じること、つまり感謝されることややりがいや信頼を得られることに力点が移っていくのではないだろうか。

そんな時代に、短期的な金銭報酬を第一にして人生の選択を繰り返してきた人達が直面する現実は、かなり厳しいものになることが予想される。

少なくともまだ十分な選択肢が残っている人達には、しっかりと自分の道を考え、決断してもらいたいと思う。

末筆ながら、以上はあくまでも私個人の勝手な見解であることを付け加えさせて頂く。

いよいよ4月ということで、多くの企業では今日から新しい期が始まっているのではないだろうか。
弊社アトラエは9月決算なので今日から下半期に突入ということになる。

新卒3名(1名が半年留年により。。。)が新たに加わり40名ちょっととまだまだ小規模ながら、少しずつ組織としても拡大していっている。


そんな中で改めて経営者として考えるべきだと思うことは、社員全員、つまり組織全体のエンゲージメントを如何にして高くするか、そして高く保つかということ。

エンゲージメントとは、従来の単純な満足度とは異なる組織の状況を測る指標として昨今注目を浴びているものである。もともとはエンゲージメントは「企業やブランド、商品、サービスなどに対してユーザーが愛着を持っている状態」を表す言葉として使われていたものであり、それが転じて組織に対する従業員の愛着心や思い入れを示す、いわゆるモチベーションやロイヤリティを総合的に表す言葉として使われるようになったという。


ではどうして今頃になってそんなことが言われ始めたのか。
以前から従業員のモチベーションやロイヤリティは大事だったはずではないのか。


個人的には恐らく2つの理由があると思っている。

もちろん以前からも重要視してきた組織もあるのだろうが、製造業と知識産業ではその重要度のレベルが違うということなのではないだろうか。

我々のようなインターネット産業においては、経験や知見、情報やノウハウは全て個人に蓄積していく。ナレッジデータベースやノウハウの共有などと工夫はするものの、所詮は個人の頭の中に蓄積していくものの方が圧倒的に価値がある。

つまるところ優秀な人材の流出というのは、蓄積してきたナレッジやノウハウの流出に他ならない。
製造業でいえば特許流出に近しいダメージがあるといっても過言ではないように思う。

無形のサービスによって価値提供をする組織のほとんどがそうなのではないだろうか。
そしてこれからはそういった企業が経済の中心となっていく以上、組織エンゲージメントが注目されるのは当然のことといえる。


もう一つは日本における労働人口の減少が考えられる。
現在の有効求人倍率をとってもわかるが、日本はだいぶ採用が困難な国になりつつある。特に優秀な若手人材の採用は極めて難しく、とんでもない競争環境の中で採用しなければならない。それにも関わらず、やっと採用した若手社員が簡単に辞めてしまったりするから、困ったものである。

つまるところ採用にも相応のコストがかかる今の時代において、採用することの前に、優秀な社員が辞めないような組織を創ることをしない限り、穴の開いたバケツに水を汲み続けることと同じくらい、意味がないことになる。


上記2つの理由から、従業員のエンゲージメントを高めるということが注目され始めているのではないかと推察する。

従業員のエンゲージメントが高いことによって、社員の離職に伴うオペレーションや引き継ぎなどのコストが削減され、採用コストも抑えることができる。そして何よりも人が長期に渡り働いてくれることで、経験とノウハウを組織として蓄積していくことができる。経営者として常に社員流出のリスクと向き合いながらリスクヘッジしないといけないケースと、そういったことを意識せずに社員を頼り、社員を信頼して、積極的にノウハウを蓄積することができるケースでは、当然後者の方が経営はしやすい。


昨今は働き方改革で長時間労働是正やブラック企業撲滅などが叫ばれているが、単に長時間労働だからブラック企業だと決めつけるのは甚だおかしいと感じる。芸能の世界で活躍している人達やアスリート達なんかもハードに活動していることは多々ある話であろう。

ビジネスの世界でも没頭したり熱中したいときもすべきときもある。
大事なのは自分の意志で自分の判断で選択しているということ。
つまりエンゲージメントが高い状態であれば問題ないのではないかと思う。
ブラック企業か否かの判断は、従業員エンゲージメントをしっかりと測定し、その高低によって判断しなければ、本質的に悪質な企業かどうかは見極められない。


ちなみに弊社アトラエではこの2期間において人が1人も退職していない。
つまり直近数年においては離職率がゼロということである。
これは流動性の高いIT業界では極めて珍しい結果だろう。

新卒採用に時間も費用も投資しても、しっかりとそのメンバーが長期に渡り成長し、活躍することによって、十分な費用対効果を得られる。


現在弊社ではwevoxという業界でも数少ない組織エンゲージメント測定ツールを新たなサービスとしてリリースしている。既に引き合いは多く、IT・インターネット業界はもちろんのこと、日系大手企業からの引き合いも多く頂いており、組織力向上に対する意識の高さや注目度が伺える。

今までの経営ミーティングなどでは、常に事業のKPIのみが共有されてきて、人事や組織については抽象的な報告・共有だけだったケースが多いのではないだろうか。これからは組織エンゲージメントについても毎月定例で報告・共有することで、組織力向上に対して適切なPDCAサイクルを回し、戦略的に組織を構築・改善していく時代になっていく。

事業と組織のKPIを注視し、適切なPDCAサイクルを回すことこそが、これからの時代の経営者の成すべき仕事ではないだろうか。

現在弊社では組織エンゲージメント87というハイスコアな状態ではあるが、中期目標として95まで高めていくことを先日の社員総会で発表した。社員全員で本気でこのスコアを目指し、組織改革を行っていく。

「社員の声が組織を変える」

まさにこれがwevoxのコンセプトである。

ダイバーシティや働き方改革など、組織や働き方のあり方が問われている今日この頃。

良く管理職の何%が女性であるとか、女性のための福利厚生だとか、多くのレガシーな日本企業が女性の活用を意識したリリースや目標を打ち出しているが、それってなんか変じゃない?

そもそも経営という仕事はビジョンやミッションなど目標の実現に向かって組織を動かし、パフォーマンスを高め、社会に価値を創造することに他ならないわけで、そのために無理に何%を女性にするとかいうのはどう考えても、その目的とはなんら関係しておらず、ナンセンスで違和感しか感じない。

本質的なダイバーシティというのは女性だけでなく、国籍や宗教、年齢などを含めた多様性を意味するものだろうし、第一、本気で会社を強くしようと考えたり、目標を実現しようと思ったら、女性だろうと、年寄りだろうと、若手だろうと、お母さんだろうと、フルタイムだろうと時短だろうと、外国人だろうと関係なく、チームをより強くして目標達成の確率が少しでもあがる人を積極的に活用するに決まってる。

事実弊社では、ママさん社員が多数働いてる。ほぼフルタイムで働くシングルマザーもいれば、常勤監査役もママだし、時短で働くママも2人、産休中のママも1人。全員アトラエのビジョンに共感し、アトラエで給与に見合った(もしくはそれ以上の)パフォーマンスを出して貢献してくれている。

極めてバリューが高い人達だから、時短であっても是非働いてもらいたいというのが経営者としての本音であって、決して何%の社員がママかどうか、みたいなことは一切気にしてない。もちろん能力がありパフォーマンスを出してくれる人達がストレスなく仕事に集中できるような環境作りやルール作りをするのは経営者の仕事であり、そういう意味でママでも、時短でも働きやすいようなカルチャーやルール(ほとんどルールはないけど)は整ってはいる。

つまるところ、ダイバーシティなんて本気で会社を伸ばそうと思ったら、自然とそうするだろっていう話であり、強いチームを作る上で、女性はだめで男性が、、、正社員じゃないと、フルタイムじゃないとなんて言ってられるような時代ではないということなんじゃないかと思う。

少なくとも私自身はダイバーシティーをことさら意識したことなんてなく、あくまでも意欲があって能力がある人と働きたいと思ってやってきただけで、そのうちの何人かが結婚して子供を産んだりしただけだし、子供産んだって優秀な人には活躍してもらいたいから、それに見合う働き方を提供できるように工夫しているだけ。

ということで日本の管理職の何%を女性に、、、とかいうのは到底ダイバーシティの意味を理解してないようにさえ思う今日この頃。

市場価値や専門性について興味や関心を持つ若いビジネスパーソンは多いだろう。

昨今の東芝問題やシャープの買収などを目の当たりにすれば、そりゃ当然会社依存のキャリアではなく、純粋に市場価値を高くできなければ不安定極まりないことに気付き始めるのも当然だろう。


ただそこで市場価値やキャリアというのは具体的にはどういうものなのか。
私は安易に専門性や特殊技術を高めることを、市場価値だ、キャリアだと言ってる人が多すぎることに少し危険性を感じる。

会社組織において評価できる人材かどうかというのは、あくまでもその組織のビジョンやゴールなど目標実現に対して、どれだけ貢献したか、どれだけポジティブな影響を及ぼしたか、という軸で判断されるべきであろう。

極端に言えば技術力が高かろうと、金融知識が豊富だろうと、会社の成長や目標達成に対して、さほど影響を及ぼせない人であれば、評価には値しない。

じゃあ技術や専門性は不要なのかといえば、それは全く異なる。
多くの組織において人並み以上に貢献し、活躍するためには、専門性や知識、経験や実行力、リーダーシップやマネジメントスキルなどが必要になってくるわけで、あくまでも貢献するために必要な要素を身につけていく、そういう発想が最もナチュラルではないか


例えばエンジニアであれば、もっともっとこの会社に貢献するためには、社内でまだ誰も習得していないこの技術を自分がマスターすれば、今まで以上に貢献できると思えばそれを学ぶのは極めて正しい選択だろう。

所属する会社で使えもしない技術や専門性を身につけたところで、貢献という尺度でみれば、何のプラスにもならない。勿論幅広い知識や経験が日常のパフォーマンスに生きるという意味では、ゼロではないのかもしれないが。。。。


日々の仕事において、自分の成長、市場価値の向上にフォーカスしている人が組織人として一流になれる可能性は限りなく低い。あくまでもその組織の成長や目標達成に対する貢献にフォーカスし、その貢献度を最大化するために努力を惜しまない人が、一流のビジネスパーソンへと成長していくのだと考える。先日のエントリーでも書いた「一流のマスト条件は視座の高さ?!」とも通ずる話である。


本田圭佑がNHKのプロフェッショナル〜仕事の流儀〜という番組の中で語っていた言葉を思い出す。


どっかでテイクしますよ。今はギブに努めて。 by 本田圭祐    


一人一人がプロフェッショナルで、常にステップアップを意識しながらチャンスを追い求めている人達が集まるチーム。そんな有能な選手ばかりの世界だからこそ、「人のために」「チームのために」ということを考える選手は少なく、如何に自分が目立ち、パフォーマンスを上げ、スカウト陣の目に止まるかを考える。しかしそんなチームが勝てるわけはなく、選手のレベルに反して連戦連敗が続く。
そんな中、本田圭佑は視点を変え、この程度のチームを勝たせられないようならステップアップしても活躍できるわけがない。まずは「チームプレイ」にあえて徹することでチームを勝ちに導くべきである。その切り替えによってチームはみるみる強くなっていき、本田圭佑はスカウトの目にとまり、セリエAへとステップアップしていく。


こういった話は決してスポーツチームだけの話ではなく、あらゆる組織やチームに当てはまる本質的なセオリーではないかと思う。

何にフォーカスして日々努力するか。何のためにインプットするか。何のために専門性を磨くか。
チームで何かを成そうとする以上、極めて大事な問いかけではないだろうか。

最近こんなブログエントリーばかりなのは、恐らく最近の私自身の大きなテーマの一つに、若手社員の育成ということがあるからだろう。

複数事業を運営しつつも、各事業はリーダーが責任をもって率いてくれているようになりつつあり、私自身は、中長期的な会社の飛躍のための様々な取り組みと、人材採用・育成を含めた組織の強化を主たるミッションとして取り組んでいる。

そんなことで、できる人とできない人の差が何で生まれるのか、何を伝えてあげられれば、どんな機会を提供してあげれば、人は伸びていくのか、そんなことをいろんな人と議論したり、情報を収集したり、自分の経験と照らし合わせながら考えたり。。。。


ある時に聞いた話で、できる人の行動で面白いほどの共通項があるという。
それはその人にとって良いと思う本を薦めたときの行動に現れるという。
多くの人は「今度読んでみます!」といった反応をするだけに留まり、一部はメモを取るという。そしてごく一部はその場ですぐにスマホで即購入し、数日中に読み終え、感想を送ってくるという。
この最後の一部の人達こそ、仕事ができる人達に共通する行動なのだとか。


私自身、平時から社員個別の課題に合わせてちょくちょく本を薦めたりしているのだが、その後の彼らの行動を観察していると、確かにそんな傾向があるように思えてきた。先日もとある若手社員に二冊ほど本を薦めたところ、翌日にはデスクの上に2冊の本が届いているのを見て、なかなか行動力があるなーと感心した。


私なりの解釈としては、本を薦められたときに即購入するという行動からわかるのは、インプットや成長に対して貪欲であり、なおかつ決断力・行動力に長けていて、タスクを先延ばししないという、そんなことなのではないだろうか。

そう考えれば確かに仕事ができる人の共通要素が垣間見える気がしないでもない。

結論、仕事ができる人は上記のような行動を取る傾向がある。
しかし上記のような行動をとれば仕事ができるようになるという話では全くないので誤解なく(汗)。

個人の成長、市場価値の向上、専門性向上など、向上心や成長欲求の強い人達は常に自分の価値向上と向き合いながら、日々努力している。

フリーランスで働くのであれば能力や専門性の向上は何よりも命綱だろうし、そこが最大の武器となるのはそのとおりだが、組織で働く上では実は一番重要な要素はそこではないのではないと思っている。

話は飛ぶが、よく営業が強い組織において最も売上をあげる人が出世しているケースを見かけるが、本当にそれが組織として成長する上で正しいのだろうか。大企業で十分な能力や専門性を磨いてきたにも関わらず、ベンチャー企業に飛び込むとその多くが実力を発揮できないのは何故なのだろうか。


私が今まで16年以上もの間、経営者として多くの社員を見てきて、活躍する人とそうでない人、優秀だなーと思う人とそうでない人の一番の差は、実は能力や専門性ではないと考えている。

経営リーダーと言われるような組織でバリューを出す人達における共通要素は、能力の高さや専門性もさることながら、それ以上に視座の高さやメンタリティにあるという結論に達した。視座の高さやメンタリティが経営者や起業家のそれとほとんど同等である人達こそが、組織において最も成長し、最も貢献し、最もリーダーとしての信頼と尊敬を集めるのは、私の経験上ほぼほぼ間違いないと断言する。

どれだけ能力や専門性を有していても、視座が低かったり、メンタリティが低かったりすると、そもそも単なる専門家にしかなれず、組織において高い価値貢献をするようなリーダー人材にはなりえない。

逆に視座が高く、常に経営視点を持ち、まるで自分が経営者かのように考え、判断し、行動するようなタイプの人材は、極めて早期に組織リーダーとして活躍することができる上に、いつのまにか能力や専門性も一定以上身につけているケースが多い。

一番間違いやすいのは、営業組織などで最も高い売上や実績を上げている人が、最も組織において優秀なのではないということ。ここを間違えて抜擢などすると組織作りにおいて大きなミスを犯すことになりかねない。

抜擢するならば、その人の持つ視座やメンタリティをMUST条件としつつ、その人が周囲を納得させられるだけのパフォーマンス(必ずしもトップパフォーマンスである必要はない)を出したタイミングで実行するのがベストだろう。

多くのサラリーマン的な人達は、個別に見ると得意領域においては一定以上の専門性や豊富な知識を有していることはありながらも、どうしても視座やメンタリティという面では完全なる労使関係における「労」としての意識が染み付いてしまっているケースが多く、そこを脱却しない限りは組織リーダーへと成長するのは極めて困難であろう。


視座やメンタリティを鍛えさせる上で、自分の組織やチームを持たせてみるというのは一つの育成方法なのかもしれないと最近思うようになってきた。私自身も26歳から上場企業の子会社の社長という自分のキャパシティを超える役割を任せてもらったことが、今でも大きな財産となっているのは間違いない。

そういう意味でも組織としては積極的に挑戦し続け、経営リーダー人材が育つようなオポチュニティを沢山創造していくことで、組織はますます強くなっていくのだろう。

アトラエのようなフラットな組織であればこそ余計に、肩書や立場で管理する管理職ではなく、視座の高さと圧倒的なリーダーシップで組織を率いるような、そんな人材が極めて重要になってくる。

一言で言えば人としての器の大きさ、それこそがリーダーとして大事なのかもしれない。

いろんなところから「お前の器はなんぼのもんなんだ!」と言われそうで、だいぶ気まずい着地になってしまったが、あくまで私自身も発展途上の若手経営者ということでお許し頂きたい。。。。

会社が成長する中で時折脳裏をよぎるのは、自分自身も経営者として進化しない限り、近い将来この組織において不要な存在になるという事実。

これは被害妄想でも自信のなさからくる不安感でもなく、健全なる組織における当たり前の事実に過ぎない。

会社が成長するにつれて、経営者として求められる役割やバリューが変わってくるのは当然であり、その変化に対応できなければ、いつしかバリューが出せなくなってしまうのは自明だろう。

弊社に関していえば、この1年くらいで完全に事業運営は任せられるメンバーが育ってきており、いよいよそのフェーズの経営者に期待される役割は、この半年やそこらのパフォーマンスではなく、むこう1〜3年くらいの成長を加速させることであるのは間違いない。

一方で1〜3年の成長を加速させるには何をどうすればいいのだろうか。

会社を立ち上げて13年以上もの間、プレイング経営者として常に第一線で戦ってきた私にとっては、そこの進化は決して簡単ではなく、ここ数ヶ月は上記のような自問自答の繰り返しだったように思う。

年末年始にまとまった時間が取れたことに加え、最近多くの経営者仲間と会食させてもらう中で、私より先を走る経営者達からの貴重なアドバイスもあって、ようやく見えてきた。

私が今やるべきは、短期的な売上確保ではなく、長期ビジョンに基いた1〜3年の中期の戦略立案とその実行、そしてそれらを長期に渡り実行できるような強固な組織作りや人材育成なのだろう。そしてそれを成すためには、もっと自分自身の経験や知見、知識や人脈の幅を広げないといけない。


その一つとして、今までずっとお断りしてきた社外取締役や顧問などの依頼について、今後は自分の経験の幅や知見を広げる意味でも基本的に前向きに検討していこうと考えている。お役に立てることがどの程度あるのかはわからないが、組織作りや会社経営という点では多少なり経験してきたことを還元できるようなケースもあるかもしれない。


複数の会社と関わったり、多くの経営者と幾度となくお会いする中で得られるティップスは、本やネットから得られるそれとは雲泥の差がある。それらの生の価値ある経験を積み重ねる中で、自分の視座を高め、次なる存在意義を有していかなければ、私自身のアトラエにおける価値はなくなっていく。それが健全な組織の新陳代謝なのだから致し方ない。


改めて、アトラエという会社のステージの変化に伴い、自分自身も単なるベンチャー起業家から、上場企業経営者へと進化を遂げると共に、今までの小規模組織のプレイングリーダーから、本格的な上場企業CEOとして、より高い価値を発揮していきたい。

どのフェーズまで自分が進化し続けられるか、こうなったらとことん食らいついてやろうと思う♪

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