麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

最近電車の中刷りや、書店の店頭でよくよく目にする以下の言葉。

「株主とは」
「物言う株主」
「ハゲタカファンド」
「会社は誰の物か」

ちょっと気になっており、最近いろんな人とこれらの話をするのだが、どうにも納得がいかないことが多い。
私自身は金融や経済、株式市場や証券取引法に長けているたけでも、専門的に勉強したことがあるわけでもないが、経営者を数年やっている中で、いろいろなことを真剣に考えてきた。

今日はそんな中で感じた昨今の株主至上主義に対する疑問を書いてみようと思う。

米国で主流とされてきた時価総額経営、株主至上主義経営が日本に上陸し始め、さらにそれを一気に定着・加速させたのがライブドア堀江氏や村上ファンドの村上氏の登場なのかもしれない。

その頃から急速に株主を重視すべきだという風潮、考えが台頭しだしている。

しかし本当に会社は株主のために存在するものなのだろうか。
その点について個人的には甚だ疑問をもっている。

「会社の所有者は」という質問には間違いなく「株主」と答えるだろう。
一方で、「会社は唯一株主のために存在するのか」という問いに関しては、「NO」と答えると思う。

もしYESであれば中小のオーナー企業は社長のために会社が存在するということなのだろうか。そうではないと思う。というかそうであってはいけないと思う。

所有者はオーナーである社長だろうが、会社として人を雇用し、顧客が存在する以上は、それは既に個人の所有物という範囲を超えた社会の公器と考えるのが当然の責任ではないだろうか。

私自身、経営者は株主から経営を委託されている立場であるという理解をしている。
ただその目的・ミッションは「株主価値最大化」だけではないと考えている。

重要なのは、株主、従業員、顧客といったステークホルダー全体のバランスを取り続けること、ではないだろうか。
如何にして従業員満足度を上げ、顧客に支持され、その結果として株主価値を最大化していくか、それこそが経営者に課せられた使命ではないだろうか。

そのバランスを取らずに株主価値を最大化することのみ追求することは、中小企業の社長が自分のためだけに社員を雇用し、顧客を開拓するということを意味する。
つまり自分の投資した資本を膨らませることだけを目的として会社を経営している、ということと同義だろう。

また株主というのは残余財産分配請求権という権利を有しているため、破綻した際には、借金などを返済した後に残った財産を受け取ることができる。
ただしあくまでも債権者などが最優先であり、それでも残ったらという弱い権利しか持たない。それはつまり、株主というのはそれだけ会社に責任ある立場であるということの表れなのではないだろうか。

それにも関わらず、昨今の株主主義経営を唱える人達の行動や言動を見聞きすると、自らが率先して投機的に株主としての権利を振りかざし、上積みの利益のみをさらっていくことにのみ執着しているような傾向があるように思える。
それこそ、株主という立場での会社への関わり方や責任ということを無視した行動だといえないだろうか。

もちろん一方で従来の株主を全く無視した経営には、より問題があるのは言うまでもない。それこそ論外だと思っている。

繰り返しになるが、個人的には経営者は株主だけを向いて仕事をすべきではなく、全てのステークホルダーのバランスを取ることによって、株主価値をも向上させていくことが重要なのだと考えている。

こんなことを書くと増資を引き受けてくれる方がいなくなってしまうかもしれないが、それこそが中長期的な株主価値の最大化と一致するはずであり、それが物事の本質なのではないだろうか。


どうしても入りたい会社があっても、縁がなく落ちてしまうケースはよくある。

そんなとき皆さんだったらどうします?

もし私が本当に入社したい企業があったら、迷わず

「給与は最低レベルでいいので、アルバイトから雇ってほしい」

と申し出る。

もちろんその会社の風土や評価制度、自分の家族状況や負債の有無などによって一概に同じ方法は使えないとは思うものの、対象がベンチャー企業で、自分が独身であれば、気合と自信次第でいけるはず。


松下幸之助の経営哲学の中に、

「入ってあげたという恩着せがましい有能な人材より、採用してもらったと感謝してくれる未熟な人材を優先して採用すべき」

という考え方がある。

まさにベンチャー企業の経営者はノウハウやキャリア以上にパッションや意欲を重要視する傾向が圧倒的に高い。
アルバイトからでもやる、しかも安い給与でもいい、そして意欲はMAX高い。

こんな人材を採用しないとすれば、それはよほど専門性を必要とする業界か、よほど採用が下手な経営者だとしか思えない。

そんな会社はさっさと諦めた方が良いと思うが、多くのベンチャー企業ではチャレンジしてみる価値が十分あると思う。

ぜひとも強い意志をもって、諦めずにチャレンジしてみることと勧める。

人材紹介会社としてはあまりビジネスにつながらない方法論なのが残念だが・・・。







私がやった仕事で本当に成功したものは、全体のわずか1%にすぎない。
99%は失敗の連続であった。
そしてその実を結んだ1%の成功が現在の私である。
                     〜本田宗一郎(HONDA創業者)〜



私の好きな名言の一つです。
成功している人は、その影で何倍もの試行錯誤と挑戦をし続けてきているのだと思います。

努力をしても成功しない人はいるかもしれませんが、成功している人で努力をしていない人はいないでしょう。

成功するにはまずは努力すること。
そして個人的に思う成功のための最も大事な要素は、「成功するまで諦めないこと」です。

成功するまでやれば間違いなく成功ですから。





完全なるプライベートかつ内輪の話で恐縮だが、私の親友である「大ちゃん」夫婦から子宝を授かったという報告があった。

おめでとー!!

いやーめでたい!

彼とは一緒に会社を経営していたこともあり、無二の親友である。
彼は社会人に成り立てのころから「二兎を追うものは二兎を得ず」というポリシーの持ち主で、まずは仕事頑張るんだ、という男気あるタイプ。

当時から彼とは非常に気が合ったのだが、なぜかその点だけ食い違った。
私は「二兎を追うものは二兎を得る」というポリシーをもっており、やりたいことは全てやらないと気がすまない、そんな欲張りな考え方だった。

しかし今の彼を見るとまさに仕事も家庭も最高に充実しているようだ。

まさに「二兎を追うものは二兎を得る」を体現している。

謙虚であることが大事なのは重々理解したうえで、あえて言いたい。

欲張ったもの勝ちだと。

諦めたら何も手に入らないし実現しない。

私自身、仕事もスーパーハードでやっているが、遊びもスーパーハードだ。
千葉に友人と別荘を借りてサーフィンもやっているし、いろんな経営者の方々にお誘いをいただきゴルフもやっている。また深夜0時すぎから良く飲みにも行っている。

そんなんだから結婚できないのでは、、という声が聞こえてきそうだが、そんなのは気にしない。

とはいえ、31歳。
いつまで続けられるかわからないが、今のところまだまだ行けそうだ。


最近体力がないのか、週の後半になると妙に疲れが溜まっている。。

今日も午後3時ごろから朦朧としてきて、著しく生産性が低下していくのが、自分でもわかった。

3時というのは本当に眠くなる時間帯。
以前、日経ビジネスに書いてあったが、その時間帯に寝るのは人間の体にとっては非常に良いことらしい。
保育園などで2,3時にお昼寝時間を取るのは、幼児の体は人間の本質的な欲求に素直だから、この時間に眠くなるためらしい。


そんな言い訳を自分にしながら、ちょっとリフレッシュしに銀座の街へ。
近くの「てもみん」でマッサージをしてもらい、すっきり。

会社に戻ったら社員はみんなバリバリ仕事中。

申し訳なく思いつつも「こんな社長だからみんな働きやすいはず」と、こんなところでもポジティブ思考な私でした。

でも騙されたと思って仕事中に10分だけマッサージに行ってみてください。
かなり効率はアップしますよ。

会社のカルチャー次第では許されないかもしれませんが。。。。

私の大学時代からの親友であり、前職では一緒に会社を経営していたパートナーでもあった水野宇弘氏がいつの間にかブログを立ち上げていましたので、ご紹介します。

「Free Soul『自由人』を目指すベンチャー企業取締役 水野宇広の個人ブログ


彼とはサーフィン、ゴルフ、仕事、昔から何でも一緒にやってきた親友です。
今はノッキングオンというベンチャーに取締役として参画し、活躍しています。


こういう仲間が沢山いるからこそ、遊びも仕事も充実できるのでしょうね。

沢山遊び、沢山仕事して、寝る時間を惜しむ、20代から30代はそれくらい欲張りに生きていきたいものです。

年内もあと数ヶ月。あっというまに冬を迎えようとしています。
うちの会社も現在の事業を始めて4ヶ月。ようやく軌道に乗り、安定してきた今日この頃です。

さて来年は年明けより新卒採用をやる予定でいます。

多くの人からは「まだ6名の会社なのに新卒採用やって大丈夫?」と心配されますが、それがベンチャーを成長へ導くポイントなのです。

我々のような無名な独立系ベンチャー企業は、中途採用よりも、新卒採用などでアグレッシブ&アントレプレナーシップを持った学生を採用するほうがよっぽどいい人材が採用できるものです。

しかも新卒で入社してきた彼らは、不平不満など言わずに、日々真剣に、やる気を持ってビジネスにひたむきに取り組みます。

私の前職でもあるインテリジェンスは新卒の力で伸びてきたと言っても過言ではありませんし、私が経営を任されていたインサイトパートナーズという会社も6人のときに4人の新卒を採用し、成長スピードを加速することができました。

本当に大手商社やコンサルティングファームに負けないレベルの新卒を採用し続けてきたことが、インテリジェンスグループの人材の質につながり、企業の成長の原動力となってきたのは間違いありません。

我々も今は6名ですが、2007年4月にはじめての新卒社員が入ってくるころには40名くらいになっている計画でいます。
それを加味すると最低でも5名以上の新卒を採用することが、年明けからの新卒採用の目標です。

ただ心配なのは弊社には私以外に管理部門が存在しないため、日程調整や面接調整まで全て自分でやらなくてはならないこと・・・。
しかもヘッドハンターとしてももちろん一線で動いているため、スケジュール的にどうなるのか、あまり想像したくない感じです。

第一、社長が面接調整している企業っていくらベンチャーとはいえ、新卒学生から見てどうなんだ、という議論もありそうです。
とは思っているものの、秘書や人事を雇いたくともなかなか適切な人がおらず。
人材紹介事業が主軸事業の会社にも関わらず、自社の人材採用で悩んでいるこの現実。情けなくてあまり大きな声では言えません。

もし誰か人事兼秘書みたいな仕事に興味のある方いればぜひ。


9月1日にI&Gパートナーズに参画した社員が、とうとう本日、待望の転職サポートを実現。入社2ヶ月目にして早くも実績貢献です。

彼との出会いは、前職の会社で一緒に働いていたころからになります。

彼が社会人になりたてのころ、最初に配属されたのが私のチームという、いわば師弟の関係(?)。
その頃から彼を知っていますが、決して要領も良くない、というよりは要領が悪いタイプの男でしたが、非常に実直で真面目な信頼できる奴でした。。。

そんな彼が今年の8月に転職するという報告をしに私のところへ。
転職先は大幅な年収アップの提示まで出している大手企業。

そんな報告を聞き流し、「転職するくらいならうちにきて一緒に働こう」「I&Gパートナーズの創業メンバーとして手を貸してくれないか」と一言。
最終的には全てを蹴って参画することに。

結婚していることもあり、年収が大幅に下がり、かつ無名のベンチャー企業に行く、ということで、家庭内では当然様々なことがあったことは容易に想像できます。

しかし最終的には奥さんも説得し、無事参画してくれることに。

当時は社員4名。5人目の仲間として信頼できる彼が入ってくれることに全員大盛り上がり。本当に心強い仲間の誕生でした。

そんな彼がとうとう実績を上げたのが、今日、まさに弊社の2周年記念日。

彼自身、ある意味いろんなプレッシャーを感じていたこの2ヶ月だったと思うので、内心ホッとしたと思います。

入社2ヶ月にして既にI&Gパートナーズにはなくてはならない存在になっていますし、これからももっともっと活躍してくれることと期待しています。

さあ、3年目、もっともっと仲間を増やして、一気に飛び立ちます。


・・・ということで、今日は22時くらいから近くの居酒屋でお祝いです。
こういうお祝いは何度やってもいいものです。これぞベンチャーの醍醐味。









今日はI&Gパートナーズ設立2周年記念日です。

設立から2年間、本当に様々なことがありました。

取締役の平井と2人で中目黒のマンションの1室からスタートし、事業の立ち上げ準備で法務局へ行ったり、夜な夜な営業資料を作成したり、、1つのシングルベッドで180cmと185cmの大男が2人で寝ている姿などは、今思えばありえないのですが、その当時は必死でした。

そこから大場が加わり3人で表参道にオフィスを移し、気合十分になったものの、事業はてんで軌道に乗らず、試行錯誤の日々が続きました。

その当時はNTTコミュニケーションズさんとパイオニアさんと一緒に仕事をさせていただいていたのですが、財務基盤もブランドも違いますし、スピード感も全然違う中で相当苦労しました。
一番違うのは、その一つの事業にかける想い入れです。
弊社はこの事業に社運を賭けてやっている中で、各社の決済のスピード一つとっても歯がゆく、ストレスの溜まる日々でした。

その後上記事業は撤退することを決断し(まだ事業自体は上記2社により継続されているそうですが)、今度はインターネットオークションのビジネスへ着手。

今度こそと気合を入れて事業計画書を作成。
その結果、様々な人から「これはすごいことになる。」「上場間違いない。」などとおっしゃっていただき、3人とも有頂天。

とはいえ、ベンチャーですのでまずは小さく実験的に展開し、そのニーズやオペレーションを確認しようということで、初めてみたところ、想像以上のオペレーションコストがかかることが判明。またニーズ自体も想定を多少下回るレベル。
さらにやっていてあまり面白くないビジネスであることも露呈・・・。

社員一同、もうここまできたんだから資金調達して一か八かやっちまおう、そんな雰囲気で、社内はやるしかないモード一色でした。
もちろん私自身もなんとか「いける」と思えるように論理を積み上げ、、、。

しかし自分を信頼して投資してくれた株主のためにも、また自分を信頼してついてきてくれた社員のためにも、ここで一か八か、しかも分の悪い賭けはすべきでないという思いから、最終的には勇気を持って撤退を決意しました。

その後、人材ビジネスの会社などのコンサルティングや、ヘッドハンティングなどを手がけつつ、次のビジネスの準備を進め、ようやく今に至ります。

3人でやっていたころは、経営コンサルティング、採用コンサルティングなどでいくらでもやっていくことはできましたし、実際いろんな会社さんからお声がけいただきました。

でもやはり自ら事業会社として成功させたい、という思いのもとに、もっとも得意とする人材ビジネスへの参入を決意。そして今に至ります。

今では社員も6名。月間業績も1000万円を越えるなど、ようやく本格的な成長軌道へ。

本当に嬉しい限りです。毎日みんな終電どころか、朝方まで働くこともありますが、その程度はなんのその。2年前を思い出せば、嬉しい悲鳴です。。


本日から3年目がはじまります。
今年はまさにI&Gパートナーズにとって飛躍の年となりそうです。
というか、します。

先日とある社長さんと人事評価制度について、いろいろと意見を交わす機会があった。

私自身、人材関連ビジネスが長いことと、小規模な単位のマネジメント経験が長いこともあり、評価制度などについては散々試行錯誤してきた経験を持っている。
本当に朝令暮改のように何度も評価制度を変えたこともあり、当時の社員には非常に迷惑をかけていたと反省している。

現在はそんな試行錯誤を経たこともあり、評価制度については一定の考え方を持つに至った。
ベンチャー創業期の経営者は営業的な仕事が多いだろうと思うので、もし少しでも参考になればと思い、ちょっと書いてみることにした。


■評価制度の目的
評価制度の目的には2つあると考えている。
ー勸の納得間の醸成
⊆勸の成長促進
この2つを満たすために作るものなのではないかと思う。

■評価制度と組織の関係
,量榲を満たそうと思ったときに、重要なのは、信頼×制度 のバランスである。
たまに創業期にも関わらず、すごい人事評価制度を策定している経営者もいるが、全く実用性もなく、運用に乗ることはまずない。
小規模でやっている時期、そして全社員が意識の高い時期に関しては、基本的に信頼関係が経営者と社員、また社員同士でもできているものである。
逆に中途半端な制度を入れることで、誰が見ても評価すべきでない人を評価することになってしまったり、絶対に一番評価すべき人をその通り評価できなかったり、ということが生じる。
そんなステージであればこそ、信頼と制度のバランスは多いに信頼に依存すればよいと思う。制度を導入する意味は目的△亮勸の成長促進のため、という考えで良い。
つまり目標管理制度などを導入することで、社員の成長を定期的に振り返ることが重要なのであって、それによって評価し、給与を査定する、などというのは不可能に近い。
逆に組織が大きくなってくると、信頼関係が薄れる上、経営者や評価者と社員との間にギャップや目の行き届かないことが多くなってくる。そうなると、従来の評価ではアピールした人や、目立った人が評価されやすいという問題が生じてくる。
そうなってきてはじめて制度で一定の公平感や平等感を補完するのである。
常に、組織の成長に合わせた 信頼×制度 の2つの要素のバランスを取ることが重要だと考える。

■弊社の導入している制度
弊社は現在6名、今後半年くらいで15名程度まで増やすつもりでいるが、20名程度までは現行のままでいこうと思っている。
どんな制度でやっているんだ、何故社員から不満が出ない、それどころか社員のモチベーションが高いのか、などと聞かれることがあるが、実は制度など一切ない。
重要なのは先にも書いたとおり、納得感である。

弊社は完全な年俸制(社員は半期年俸制、役員は年俸制)である。つまり野球選手のように相対交渉の場でのみ決まっていく。
だとするとアピールしたもの勝ちかというとそうでもない。

経営者として給与査定を行う際の手順としては、会社の業績を把握し、労働分配率などをベースに総人件費、つまり給与の原資を確定させる。
今度は社員を、会社業績への貢献度順に並べる。そこに原資を割り当てて行き、貢献度の高い順に高くなっていくように割り振る。
つまり、社員誰もがまず自分より評価されている人、自分より評価されていない人の間に入るようにすることで、納得感を持ってもらう。
「確かに彼女は俺より貢献してたな。。でも俺も彼よりは貢献できたな。」
といった具合である。


結果としてそこに納得さえすれば、あとは原資全体は会社の業績自体と連動しているので、当然経営的視点を持てばそれ以上の原資が出せないことくらいわかるため、納得することとなる。

まさに創業期の信頼関係に基づく制度なき制度である。
様々な試行錯誤を繰り返した上での結論として、こういうシンプルかつ本質的な制度がもっとも効果的であり実用的だと気づいた。

ただし原点としては、経営者が自分だけ給与を高くしよう、といった搾取的発想ではなく、なんとかみんなにも給与を払ってあげたい、と思っているということが大前提であり、それがなければ、雇う人と雇われる人という意識格差が出て、管理する人と管理される人にしかなれないことは言うまでもないが。


もちろん業種、業界、社員によって一概にはいえないかも知れないが、創業期くらいは制度に依存しない信頼関係を築くことができないと、経営者として厳しいのかもしれない。(自分は棚に上げさせていただきました)











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