俗に言う楽しい仕事と楽しくない仕事があるのではなく、仕事を楽しめる人と仕事を楽しめない人がいるだけであるという話。私も個人的にそれに近い考えを持っている。

弊社では社員のロイヤリティやエンゲージメントは極めて高く、多くの社員がビジョンとバリューに強く共感して働いている。しかしながらだからと言って手放しにみんな仕事を楽しんでいるかと言われると恐らくそうではないように感じる。


なぜか。。。


会社というのはなんらかの目的や目標を実現するために人が集まった、いわばチームのようなもの。つまり実現したいことが明確にあり、その実現に向けて一人一人が役割分担し、創意工夫、試行錯誤しながら前に進めていく。そういう時に、会社に対するロイヤリティが高かったり、性格が真面目であればあるほど、会社にとってやるべきことや自分が貢献できそうなことをやらなければいけないという意識が強すぎてしまう傾向にある。

そういう人は、もし自分なりにやってみたい仕事や挑戦してみたい仕事があったとしても、会社のためというマジックワードを武器に我慢してしまったり、諦めてしまったりする。


私自身は会社全体のために、個々人の夢や思いを諦めてしまうような会社にしたいなんて全く思っていないし、そんな状態で人が最高のパフォーマンスを出せるとも思っていない。

かといって会社全体のことをないがしろにして、自分のやりたいことや自分が成長できることしかやらないという人はチームの一員としては受け入れられない。


ではどうすべきなのか。

私は、自分が興味・関心のある仕事や挑戦してみたいことと、会社のビジョン実現や成長にプラスになることの重なる領域を徹底的に探したり、時には作り出したりすべきだと考えている。

ただ異動願いを出すとか、役割分担を変えればいいという単純な話ではない。

大切なのは、自分と会社がWin-Winになるような状況を作り出すべく、継続して諦めずに努力をすること。


例えば、企画やマーケティングに興味があるが、現在はセールスとしてそれなりに価値貢献している人がいるとする。そこですぐに異動を願い出ても会社としてはなかなか受け入れづらい。その人の抜けたセールスの穴をどう埋めるべきか、そもそも企画やマーケティングに異動してすぐに結果が出せるかどうもわからないのだから当然だろう。

そういう時にセールスで貢献しながらも、10％や20%の時間でマーケティングの改善案や提案書を3ヶ月ずっと出し続けたりすることで、半年後にはマーケティングとして価値貢献できそうだと判断されることは大いにあるだろう。

また自分自身がセールスとして走り回らなくても、より効果が出せるような外部パートナーを見つけ出すことでカバーし、それによって余裕ができた時間を使って企画に挑戦するということもあるだろう。

なんにしてもそういう動きをする上でも大事なのは、日頃から社内の仲間や上司から、根本的な信頼を勝ち取っておかなければ、何も実現できない。逆に言えば、十分な信頼関係があり、自分のやりたいことが会社にとってプラスになるというレベルまで考え抜き、その重なったところを見出すことができさえすれば、仕事に主体的に取り組めるし、嫌でも意欲的に働くことができるのではないだろうか。

大切なのは、自分のやりたいことと会社にとってやるべきことの接点を探し続ける努力をすること。もし存在しないのであれば、どうやったら重なりが作り出せるか、どうやったら自分がそれを担うことを認めてもらえるか、そこは簡単に諦めずに努力をする必要がある。

しかし私の周りには仕事を楽しんでいる人が多い気がするが、多くの人は上記のようなことをごく自然に、ごく当然のこととしてやっているように見える。仕事を楽しめていない人の多くは、そんなポジションや仕事は存在していない、存在していても自分よりも得意な人がいる、そもそも異動なんて難しいだろう・・・・などとできない言い訳をたくさん並べて諦めてしまっているように見える。

会社のために犠牲になるのではなく、会社を上手に活用し、会社で価値貢献しながらも自己実現することが大事。それができる人こそが、まさに仕事を楽しめる人である。


もっと具体的な例を一つ。

アトラエには現在広報専任のお母さん社員がいるが、彼女も中途採用で営業担当として入社し、出産を経て時短勤務で復職したタイミングでは、管理部門で苦手な数値管理を担当してもらわざるを得なかった。ただそこで諦めてストレスを溜めながら働き続けるのではなく、自分の興味・関心が持てて、アトラエにとっても今後必要となるであろう広報という仕事を見つけ出し（これは実が私が提案したのだが・・・汗）、その役割を自分が担うことの合理性を高めるべく徹底して勉強し、いろんな人脈を頼り、多くの人に相談しながら、アトラエでもっとも広報に詳しい人になっていった。

苦手でストレスフルな仕事に就きつつも、状況的に他に貢献できることがなく文句のいいようもない状態から、アトラエの広報専任という、自分が興味・関心を有する上に、強みも活かせる仕事に就くことができている。またその結果として、今までとは雲泥といってもいいほどに会社への貢献度も高まっている。結果として自分も仕事が楽しくなり、周囲の仲間からの評価・信頼も高まるという、正の循環がまわっている。

誤解を恐れずに言えば、誰もがもっと会社という枠組みを利用し、自分が楽しく貢献できる方法を見出す努力をすべきである。諦めるべきでもないし、安易な転職によって解決しようとするべきでもない。決して隣の芝は青くない。

世界的株価低迷、米中貿易摩擦、ブレグジットなど、2019年のスタートは決して順風満帆とは言えない様相を呈している。

我々のような小規模なベンチャー企業にとっては、マクロ経済の動向よりも、自助努力の方が影響が大きく、市場全体が低迷していても努力と工夫次第で業績は伸ばしていくことができるので、さほど気にしすぎることなく、価値があることに邁進していくべきだと考えている。

そんな中で最近個人事業主やフリーランス、プチ起業のような働き方を選択する20代、30代が増えてきているのを肌で感じる。その多くは自由度の高さと、一時的な収入の向上であろう。

社会人になって以来、多くの人の転職やキャリアに関わることを生業にしてきた私としては、少しもったいないと感じることが多い。

フリーランスや個人事業主というのは、自身のスキルや経験や労働力や時間といった、既に持っているリソースを切り売りすることで対価を得ることがメインとなる。そしてそのリソースに対して常にニーズが高いクライアントに対して価値を提供することで、当然ながら常に自分のスキルや経験を必要なところに提供する以上、短期的に見れば一つの会社で働く正社員よりも収入を高めることができるケースが多い。

一方で20代、30代というのは体力、知力、そしてプライベートの環境的にも、ビジネスパーソンとしてもっとも成長できうる期間でもある。そういうときにいかに多くの修羅場をくぐり、多くの挑戦と失敗を繰り返せるかが、40代以降のビジネスパーソンとしてのバリューに大きな影響を与える。

多くのビジネスパーソンの生き様や選択を見てきた私なりの見解として、若く成長余地がある間に、短期間での対価最大化、つまり収入の最大化に走るのは決して合理的な選択だとは思えない。逆にいえば、成長余力が衰え始め、身につけてきたバリューの価値がマックスに到達するかどうかという40代後半以降くらいであれば、自身のスキルや経験を切り売りして提供することで、社会に貢献したり、対価を最大化するという選択も合理性を増すだろう。


なんとなくイメージがつきづらいかもしれないが、ヨーロッパの一流リーグで活躍するサッカー選手が、もっとも成長できる20代のうちに年俸が高いという理由でJリーグにくるかと言われれば、まずこないだろう。一方で体力や技術の成長に衰えを感じた最後の数年であれば、条件次第では自身がもっとも活躍できる場、つまりヨーロッパに比べてまだレベルが至らない日本のリーグなどで自身の経験やスキルを提供し、短期的に最大対価を得るというのは理に適っているといえる。

多様な働き方が選べる世の中は素晴らしいし、人材の流動化も極めて重要かつ必要なことだと思っている。その一方で伸び盛りの若い人達の安易な短期的な対価最大化を目的としたフリーランスや個人事業主の増殖には警笛を鳴らしたい。

5年や10年を生き延びれればいいのであればそれもいいかもしれないが、これからの人達の社会人人生は50年と言われる時代である。若い時は10年、20年というスパンでなんてものは考えられないことも重々理解した上で、短期的に売れる歌を歌おうとするアーティストではなく、自分が本当に価値があると思える歌に人生を賭け、歌い続けるアーティストを目指してもらいたい。

社会人になって20年以上が経過した今だからこそ、いろいろと見えるものがある。
少しでも若い人達の意思決定の役に立てばと思い、新年最初の筆をとってみた次第。

2019年もよろしくお願いします！

2018年も残すところあとわずかです。
今年も例年と変わらず本当にいろんなことがありましたが、大きな病気や事故もないまま、年末のこの時期を迎えられ、少しほっとしています。ソフトバンクのIPOでは未だ大きな含み損を抱えてはいますが、まあそれはそれとして・・・。


さて今年最後のブログは、会社と自分の関係性ということについて書いてみようと思います。

最近いろんなメディアからの取材や、イベントなどでの登壇の機会を頂き、組織作りやエンゲージメントを活かす経営についてお話をさせて頂いています。そんな中でいくつか気付いたこと、改めて実感したことがあります。

それは会社と自分の関係性についてです。

私は会社というのは資本市場において関わる人達が幸せになるための仕組みだと認識しています。そして同じ会社に人が集まる以上、当然ながらなんらか集まる理由があります。それがミッションだったりビジョンでしょう。個人でも会社員以上に稼げる世の中において、わざわざルールや規則があるような会社に属するからには、当然個人で何かをする以上に価値がある何かがそこにあるからであり、それがなければそもそも会社に所属すること自体、極めてナンセンスです。

しかしながら日本で働く多くの会社員にとっては、そういう感覚がないのが実態なのかもしれません。

経営者はわかりやすい。自分の属する会社を成長させ、価値を高めれば、当然ながら自分にも相応の見返りが得られることは容易に理解できます。では社員だったらどうか。多くのサラリーマン的発想の人は、自分の提供する労働力や知恵や成果といったものに対して、対価をもらっている契約関係だと捉えているような気がします。そうなると如何にして提供労力を少なく、獲得対価を多くするか、という発想になるのはある意味当然かもしれません。巨大組織であればあるほど、上手に搾取してやろう、経費を限界まで使い切ってやろうと思うのも、ぶっちゃけ至極合理的なのかもしれません。

しかし本来あるべき会社と個人の関係性というのは、利害が一致しないような関係ではないはずです。会社、会社といいますが、会社というのはあくまでも法的な箱にすぎません。そこに人が集まって初めて経済活動が発生します。つまり会社とは単なる人の集合体であり、そこに属する一人一人がその会社だという考え方の方がしっくりきます。

ただ一般的には取締役以上の人達、いわゆる経営陣と呼ばれる人達が会社で、自分たちは雇われている従業員という発想に陥りやすい。これは会社は株主のもので、株主から経営を任されているのが取締役であるという、ある種の欧米的な考え方が原点にあるのだと思いますが、私はこの発想自体が間違って理解されている、もしくはミスリードを生み出していると考えています。

そもそも万が一上記のような発想であったとしても、会社（経営陣）と個人（社員）の信頼関係が十分に築けていれば問題はありません。しかし多くの企業ではそれができていない。信頼関係がなければ、会社とは個人にとって単なる労使交渉の相手でしかなく、少ない労力で多くの対価をもらいたいと思うのは至極当然です。

だらだらとまとまりがなくなってきたので強引にまとめますが、大事なのは、会社と個人の関係性がどういう状態かということです。会社＝自分達、と考えられるような人達の集団（＝会社）は組織としてとても強い。会社の目的（＝ビジョン）のために本気で、全力で取り組む人達が集まっているチームと、最小労力で最大対価を得ようとする人達が雇われているだけのチーム、どっちが強いかは明白です。

多くの経営者は社員はほっておけば働かない、サボるものと考え、指示命令を出し、管理しようと考えがちです。それは上記したような背景から、社員にとってはそうすることが合理的な選択だから、サボるのです。社員がワクワクするような、心底価値を感じるような目的（＝ビジョン）を掲げ、その実現に向けて一致団結し、お互いの信頼関係を築くことができれば、誰もサボろうとはしません。なぜならそうなれば、その会社は自分達の会社だから。

福利厚生や評価制度など、ハードをいくら改善しても、上記のような根本的なところ、いわゆるソフトを改善しない限り、組織は強くはなりません。これらの要素をGoogleでは心理的安全性と言って極めて重視しています。我々の提唱するエンゲージメントという概念も全く同じようなことを意味しています。

言葉はともかく、改めてこういう先の見えない混沌とした時代だからこそ、また個人でも自由に働ける時代だからこそ、人が集まって何かに向かって努力することの意味を今一度考え、そのやりがいや楽しさを感じられる人が増える世の中になったらいいなーと思っています。

2019年、我々アトラエはPeople Tech Companyとして、テクノロジーで人の可能性を拡げるような事業を展開し、少しでもそういう世の中にできるよう、微力ながら社員一同尽力してまいります。

2018年は本当にありがとうございました。あと数日ですが最後まで頑張ります。
そして2019年もよろしくお願いします。

みなさま、良いお年を。
そしてMerry Christmas！！

先日、数人の経営者仲間と「優秀な人」というのはどういう人なのかというテーマで議論が白熱した。

いろんな意見があり面白かったが私が長年経営者として多くの人を採用し、一緒に働いた上で、優秀だなと思う人たちの共通項はこんな感じだった。


・自分の決断や選択に対して迷うことなく突き進める人（ソフト）
・一定レベルの知性とタフさを兼ね揃えている人（ハード）



特にソフト面の方が極めて大事な気がしている。

今の時代の特徴として、情報社会としてあらゆる情報が簡単に入手でき、変化が激しく、正解が見えない混沌とした社会が訪れている。誰かが「その道は正解だよ」と教えてくれるわけではない。ひと昔前のように誰もが知ってる大手一流企業に入社すればあとは頑張るだけで幸せになれる、というようなレールはほぼ存在しない。

そんな時代ゆえに、少しうまくいかないと、また少し周囲の友人達の方がうまくいっているのを目の当たりにすると、どうしても自分の決断や選択に自信が持てなくなりやすいのだと思う。

この背景には、答えを導き出すことを軸に据えた小学校から大学入試に至るまでの日本の教育があるような気がしてならない。常に正解を探そうとし、人と比べて自信をもったり不安になったり、人と違う道を進むことを恐れたり、まさに偏差値教育や多数決によって物事を決めることが当然とされてきた日本の文化の弊害があるようにさえ思える。


話は変わるが私自身は決してエリートでも優等生でもなかった。
友人達も正直少し不良っぽい仲間の方が多かったかもしれない。
しかし彼らはマイナーであることを全く恐れず、自分の価値観や軸を明確に持っている。
かっこいいかかっこ悪いかをすごく大事にする。
結果として多くの友人は通常のエリートとはある意味で異なる道を進みながらも、みんなイキイキと自分なりの人生を送っている。

この事実の背景には、おそらく日本で長年行われて来た教育に背を向けてた人達だからこそ、その弊害を受けることなく、自分なりに考え、自分なりの夢ややりがいを見つけ、紆余曲折ありながらも頑張って歩んできた結果なのではないだろうか。


話を戻すと、弊社でも中心的に長年活躍し続けている数名に共通する要素は、自分の選択や決断に一切の迷いがなく、その選択や決断を正解にする努力ができることに尽きる。能力はみんな異なるし、専門性も全く異なる人達だが、それだけは共通している。


登山をするときに右へ左へじぐざぐしながらも全力で登り続け、道が間違っていることに気づいたら、その時点ですぐに方向転換しながらも、山の頂上を目指すことへの迷いは一切なく、そこへの意欲は持ち続けている奴ら、そんなイメージだろうか。

一方で少し迷うと不安になり、登る山を間違えたんじゃないか、この山の頂上まではたどり着けないのではないか、他の人達はもっと楽して山を登っているらしい、などと考えてしまう人。常に最短ルートで山頂に登ることばかりを意識して、なかなかスピードが上がらない人、不安だから情報ばかり集め、知識ばかりが蓄積されることで余計に失敗を恐れ一歩を踏み出せなくなる人などなど。よくいるもったいない人達である。

改めて、人の能力の差など対してないと思う。
大事なのは能力を発揮する前提となる強い意志である。

迷いながら働く人と、自分の可能性や自分たちの未来を信じて、そして本気で自分がなんとかするんだという強い当事者意識を持っている人達は、すべからくみんな優秀であると私は思う。

エンゲージメントの高い社員ばかりで構成されている弊社でさえ、頭の片隅に常にちょっとした迷いがある人は存在している。そしてそれがその人の成長や進化を鈍らせていると感じることが多々ある。

そういう人達に言いたいのは、今一度、世の中に正解などないこと、そして自分がなぜこの道をこの仲間と進もうと思ったのかということを徹底的に自問自答し、心が決まったら退路を断ち、脇目をふらずに本気で突き進むことこそが大切だということ。


時に周囲の人は自分勝手なアドバイスをする。それでも自分の人生は自分で決めなければならない。多くの人の幸せと自分の幸せは別のものである。悩んで足が止まるくらいなら、間違っているかもしれない道であっても突き進んだ方がいい。その先に見える何かが必ずあるはずである。


私自身もまだまだ道半ばだが、ここまでの我が道に一切の悔いも迷いもない。
今このブログを綴りながら気づいたが、もしかしたらそれだけが自分の唯一最大の強みなのかもしれない・・・・。

昨日とある著名ベンチャーキャピタリストのSNSへの投稿を期に、いろいろと思いを巡らせた。
その投稿は「来たる冬に兵糧の備えを」というもの。

すなわち今後必ず訪れるであろう経済低迷期や金融危機に備え、しっかりと筋肉質な会社にしておくべきだというメッセージ。

詳細は省くが、私自身この投稿にはすごく共感することが多かった。


2009年以降の10年間、特にこの5年間はベンチャー企業にとっては極めて環境に恵まれた期間であろう。日本においてもベンチャー支援環境が整ってきたことに加えて、世界的に景気が好調で、あらゆる産業のIT化により豊富なビジネスチャンスが存在し、さらにはエンジェルや企業、VCによる積極的な投資が行われ、いわゆるベンチャーマネーが豊富な状況が今もなお続いている。

私自身世界各国のGDPとベンチャーマネーの割合からみても、決してこの状況がベンチャーバブルだとは思わないが、若い起業家が経営の基本を捉え違いしてしまうことについては極めて危険だと感じている。

今更だが経営の基本は、やはりキャッシュフローをしっかりと黒字化すべく努力をすることだと思う。
毎月の入出金のコントロールはもちろんのこと、戦略的投資と単なる構造的な赤字をしっかりと見極めることができなければ、経営は成り立たない。

そもそも会社とは関わる人々が幸せになるために作られた仕組みであり、社員や顧客や株主の幸せはもちろんのこと、社会や人類に貢献できるまでになれば、まさに一流。そういう意味でもしっかりと利益を生み出すことやそれを適切に分配・投資をすることこそ、経営という仕事の基本であり、戦略的投資によるもの以外の赤字経営は、会社という公器の運営状況としては極めて不健全といわざるを得ない。

一方で、一部のユニコーンベンチャーや、赤字のままバイアウトに成功し大金を得た起業家の存在によって、赤字経営への恐怖心や不安感が薄まり、それどころかどちらかといえば優秀な起業家は赤字を恐れずにスケールを狙うみたいな風潮が蔓延しつつある気さえしている。もちろん全ての赤字が悪いわけではなく、戦略的な赤字であれば、それを理解する投資家や潤沢な資金さえあればもちろん問題はない。ただそれさえも経済環境が変われば、手のひらを返したように投資判断が変わることは理解しておく必要はある。

そして何よりも自分達の赤字が戦略的投資による赤字なのか、事業構造的な赤字なのかは、しっかりと理解しておかないと大変なことになりかねない。表面だけユニコーンを真似ても、いつか来るであろう経済危機の波によって、すぐに身動きが取れなくなってしまうであろう企業は決して少なくないだろう。

小さなことだが、どれだけ成功していても、どれだけ評価をされていても、浪費は徹底的に控え、入出金のサイトコントロールも決して緩めず、常に先を見据え継続した努力と改善を重ねることが、会社経営の基本の基本だと、私は考えている。

新卒で入社した会社で若くして子会社の社長を任せていただき、26歳にして必死になって資金繰りを意識して経営をした経験、28歳で起業して資金調達をしたもののリーマンショックで風向きが変わり、多数の銀行に頭を下げに行っても融資が受けられなかった経験、月末の入金を元手に翌日1日遅れで請求書に対する支払いをすることでなんとか生き延びてきた経験など、多くの修羅場を経験してきたからこそ得られた実感値である。

今では、日々多くの若手起業家からの相談を受けるが、上記のような経験談を含めたアドバイスをさせてもらうと、みな驚くだけで自分ごととしては今ひとつピンとこないのが正直なところだと思う。しかし決して対岸の火事ではない。

若い起業家のみんなには、潤沢な資金や環境が整っているうちに、事業も組織もしっかりと筋肉質にしておくことを強くおすすめしたい。

久しぶりのエントリーがおじさんの説教的な内容で大変恐縮だが、44歳で18年間失敗だからけの経営経験に基づくものと思って許してもらいたい。

44年の人生において、この度初めて本を出版することになりました。

11月7日発売予定で、現在はAmazonで先行予約を開始しています。

組織の未来はエンゲージメントで決まる

ブログを10年以上に渡り更新してきたこともあってか、ありがたいことに、これまでにも多くの出版社の方から出版のご依頼、ご提案を頂いてきました。

しかしながら、たかだか小規模なベンチャー企業を経営してきただけの自分が、本を通して他人に何かを伝えるなんておこがましいという思いから、引退するまでは本は出すつもりはないと言い張ってここまできました。そんな私が急遽執筆することになった背景には、強い問題意識と恵まれたパートナーの存在があります。

まず強い問題意識というのは、日本全体が抱える「働く意欲が低い」という問題です。
日本は先進国の中でもトップレベルに労働意欲が低い状態がここ数十年続いています。
政府肝いりでスタートした働き方改革もまだ時間がかかりそうなのと、少し違った方向を向いてしまっている印象も拭えません。
このままでは、IT産業で圧倒的な強さを誇る米国と、モノづくり大国として世界No1となりつつある中国の板挟みの中で、ずるずると落ち込んでいくのは目に見えています。

一方で日本人というのはチームで何かを成すことに長けた国民でもあると思っています。
スポーツチームをみていても、個人戦以上に団体戦において高いパフォーマンスを発揮する人達をたくさんみてきました。まさにOne for all, all for one の基本理念を持っているのではないでしょうか。

そんな日本の内なる強さを今一度発揮するためにも、日本全体におけるエンゲージメントを高めていく必要があると考えています。エンゲージメントとは、日本語でいうところの自主的貢献意欲というニュアンスでしょうか。

これからの変化の激しい知識産業社会においては、オペレーショナルエクセレンス以上に、創造性や革新性の発揮こそが重要になってきます。ビジネスの競争原理が変わってきている以上、組織のあり方にもイノベーションが求められるのは当然です。

言うは易し、行うは難し。当然その通りで、ただこう言っているだけでは評論家と変わらない。そう思い、昨年wevoxというエンゲージメント測定ツールを開発し、多くの企業にご好評頂いています。その文脈において、さらに本を出版することで、少しでも日本の働く人達が元気になってくれれば、日本の組織が活性化し、再び日本が元気になればと思い、決断した次第です。



また共同著者である松林さんは、グロービス経営大学院で講師を勤めながらも、組織論や社員の幸福論において極めて強い関心と問題意識を持つ方であり、そんな松林さんに後押しいただけたことも極めて大きかったです。

最後に英治出版の高野さんが出版のプロフェッショナルとして、単なる売上を目的とすることなく、本質的に社会にとって必要な本だから出版したいといったご提案をいただき、ここでようやく重たい腰が動きましたw

初めて書いた本でもあり、少し不慣れな面がありながらも、上記お二人のご協力があって、なんとか出版まで無事にこぎつけました。この場を借りて御礼申し上げます。ありがとうございました。

会社とは関わる人の幸せのために存在する、これが私の経営哲学です。
まさに社員が幸せになれる会社作りのヒントを盛り込ませていただきました。
この本を通して、少しでも多くの人々がいきいきと働ける世の中になれば、心から嬉しく思います。

最近、いろいろな取材・インタビューや経営者の方々から、フラットな組織を作る上で大事な要素について質問いただくことが増えてきたので、一度ブログで整理してみようかなと思います。

タイトルが英語なのは、なんとなく日本語のタイトルにしたらダサかったので、英語にしてみただけで特に大きな意味はありませんw


まず最初によく誤解されがちな点として、組織はフラットにすべきだと主張したいわけでも、そう思っているわけでも一切ありません。私が組織づくりで大切にすべきだと思っているのは、働く人たちが無駄なストレスなく、いきいきとやりがいを持って、正しいと思うことに邁進できる組織であることだと思ってます。その一つの実現方法がホラクラシー型組織と呼ばれるフラットな組織形態だというだけです。

その上でフラットな組織、またはそれに準ずる組織を作っていく上で鍵となるポイントは、以下の3つだと思います。



・カルチャーや価値観の浸透
・徹底した情報共有の実施
・人事考課・評価システムの構築


まずどれだけ見た目や組織図をフラットに近づけたところで、社員の意識の中に上司・部下という概念が残っていたり、出世や派閥などの概念が残ってしまっていると、基本的にはなんら意味をなさないので、そこを徹底して改革することが第一歩だと思います。

若い社員が大先輩社員に対して、一切気負うことなく反対意見を言えるカルチャー作りを徹底しないと成り立ちません。そして全ての意見はその組織や事業、つまり会社を良くするため、ビジョンを実現するためであるべきで、そこに私心が入ってしまうのも絶対にNGです。そういった行動指針やバリューと言われるようなものをしっかりと浸透させない限り、一切ワークしないと思います。


それができた上で、次に大事なのは徹底した情報共有です。
大事なのは「徹底した」というところ。
どれだけ意欲があり視点が高くても、正しい情報がなければ正しい判断はできません。
社員に能動的かつ自発的な貢献活動を求める以上は、自分が持っている情報と同等レベルで情報を共有することが必要です。正確には必要に応じて誰もが情報を手に入れられる仕組み（システム）を整えることと、あらゆるコミュニケーションをオープンな場でするというルールの徹底をしないといけません。

弊社で唯一完全オープンでないのは給与に関する情報のみです。
給与に関する情報は、評価が低い人たちにとって、開示されることが一種のさらし首のようなネガティブな感情につながるリスクが高いと思ってます。やはり誰かが悲しい思いをしたり、働きづらくなったりするリスクがあるケースにおいては、情報開示はすべきでないと考えています。

ただしそれ以外についてはほとんど全てが共有されているので、自社株の売買については、全社員が社長や役員と同じレベルでインサイダー規制対象となっています。それでも徹底して情報を共有することを選択しています。


最後に人事評価や給与について。
ここが一番悩ましいところだと思います。
一律給与や完全年功制など、いろいろいとゼロベースで考えましたが、どれも今ひとつピンとこず。
やはりフラットである以上は評価者と被評価者が完全に別れるような仕組みは合わないと考え、基本的には360度での評価をベースとしています。
その上で、Pay for contributionという概念を軸としており、成果というよりも貢献ということに重きをおいた設計をしています。その人がどの程度貢献したのか、ということを360度で仲間から評価されることによって、給与原資の分配比率が決まるようにしています。貢献という曖昧な要素をどう因数分解し、なにを持って貢献というのか、というところが一番難しく、現時点でも鋭意改善中です。

ぶっちゃけイメージとしては、アトラエにとって代替難易度が高い人＝貢献度の高い人、といえるのではないか、などの議論を、社員中心のワーキンググループで繰り返し行い、システムをブラッシュアップしていってる最中です。

フラットな組織で大事なのは、誰にも利権を持たせないということだと思っています。



上記3つの要素を満たす努力をしつつ、積極的にセクションや上下を超えたコミュニケーションを増やすことで、組織はより風通しよくなっていき、社員の心理的安全性が担保されやすくなり、結果として生産性が高まり、離職率も一定程度までは下がっていくはずです。

大事なのは会社というのは箱の名称ではなく、自分達の属するチームのことを指しているだけであり、まさに自分がその会社を構成する一人なのだという当事者意識やオーナーシップを持ってもらえるようにすることです。それができればあとは性善説で運営していけば、いろいろなことがうまくいく、そう思います。


失われた30年と言われるように、今までの日本の働き方や組織のあり方が明らかに制度疲労を起こしているのは明白です。事業モデルだけでなく、組織モデルもより自律分散協調型へと移行していくのが、極めて自然な流れであり、不可逆な流れだと思っています。

働き方改革も少し方向性がずれている気がしないでもないですが（笑）、そういった課題意識の現れなのだと前向きに捉え、本気で日本全体を変えていくことが大事だと思っています。


日本経済全体が、再び生き生きと活気あふれることを祈りつつ。

昨晩、とある経営者の集まる勉強会で、日頃から私が考え社内でも実践してきた組織運営理論と同じ意見を耳にして嬉しくなった。
しかも講演者は私とは比べ物にならない大物経営者であればこそ余計である。

その組織運営理論というのは、情報格差によるマネジメントに価値はないというもの。
20年近くの間、経営リーダーとして組織を率いてきた中で培ってきた私なりの持論でもある。

現代においてはインターネットや技術の進化によって、コミュニケーションコストや情報共有コストは極限まで小さくなってきている。世界どこにいようとインターネットにさえ繋がれば、簡単にコミュニケーションがとれ、情報共有ができる時代に突入した。

まだそれが実現できなかった時代においては、現実的に多くの人が情報を共有することが難しかったため、情報は上層部からの伝言ゲームに近い伝達手段を用いて共有されていた。それによってマネジメントをする人はメンバーよりも多くの情報を有し、メンバーは情報が不足しているが故に、マネジメントレイヤーの人にお伺いを立てない限り意思決定することができなかった。当然情報がなければ正しい意思決定はでき得ない。

一方で現代においても、旧態依然としたマネジメント手法、すなわち情報格差を利用することによって、イニシアティブを取ろうとするタイプのマネージャーも数多く存在するのではないだろうか。これは無意味に上下関係意識を強めるだけで、パフォーマンス向上には一切繋がらないと私は思っている。

情報通信技術、すなわちITの進化により知識産業社会へと急激に移り変わり、競争環境や競争優位性の概念が激変した。現代における唯一無二の競争力は創造性や革新性といった「知」である。

その知を十分に発揮するためには、最大限社員が情報を持ち、自ら考え判断することを促していくことが望ましい。

もっと端的に言うならば、旧来のマネジメントとは、戦略を立てミスがないように実行を管理監督することだったのに対して、現代のマネジメントは、社員の意欲や当事者意識を高め、心理的安全性を担保すべく環境を整えサポートすることによって創造性と革新性を発揮してもらうことという感じだろうか。

そのためにも情報格差は最大限排除すべきであり、それを意図して行なっているマネージャーはもはやパフォーマンスを高めるどころか、情報共有を阻害し、派閥を作ることで、組織をマイナス方向へと導いていく存在になりかねない。

つまるところ、コミュニケーションは全てオープンな場所で行われるべきだということ。

メール時代にはなかなか難しかったが、社内でチャットを使っている会社が増えている今では、ダイレクトチャットはよほどのことがない限り使わないというルールを徹底するだけでいいし、会議の内容なども議事録をオープンな場に保管しておけば良い。情報をコントロールしたがる人ほどダイレクトチャットを多用する傾向があるので、データを取得しておけば誰がどういう習性を持っているかさえも把握できるだろう。

もちろんデメリットとして膨大な情報に埋もれてしまう社員が発生するリスクもある。しかし一流企業を目指すのであれば、それさえもプロフェッショナルとしてコントロールしてしかりだと考えれば、やはり情報は徹底的に共有することが重要だと考える。

情報は自身のパフォーマンスや貢献を高める上で必要なときに必要なものを自由に取れることが、これからの組織運営の基本になるのではないだろうか。