私自身は経営者として組織を創る際に大事なことの1つに組織風土の醸成があると考えている。

50人くらいまでの会社の組織風土はまさに経営者の価値観や言動が色濃く反映される。

行動理念や行動指針などを創ることも大事だが、それ以上に日々の事業推進やメッセージの中でその考え方や価値観をしつこいくらいに伝え続けていくことが一番大事。


ぶっちゃけた話、私自身、どちらかといえばゼロから事業を立ち上げることよりも、組織を創りあげることや組織を活性化させること、人を活かすことなどの方が得意だと自負している。事業家というよりも経営者という立場を意識してここまで経験を積んできたからかもしれないし、ただ単に天性のものかもしれないが。。。。


そんな私が今の会社を創りあげるときに強く意識してきたことは、「誇りが持てるかどうか」という判断軸。

誇りが持てるという言葉のニュアンスは、両親や子供など家族や、親友、後輩など自分が大切に思う人達に対して自分達の会社や事業のことを胸を張って伝えられるかということに近いと考えている。
決して法的に見て違法性があるかどうか、などではない。
この感覚は人によってずれるという指摘を受けることもあるが、私の経験上はほとんどずれなく。少なくとも一定の採用基準をもって人を採用していれば。


少し話は変わるが、少し前に札幌で行われた交流会にて「I&G Partnersの事業はなぜ成功報酬型が多いのか」ということをとある経営者の方に尋ねられた際に答えたのは以下のようなこと。

広告料金モデルや月額固定の利用料金モデルとの根本的な違いは、自社の売上や利益と顧客が受ける便益や価値が一致するということ。勿論ビジネス戦略的観点からもいくつか成功報酬型を取り入れた理由はある。しかし一番大事なのはこれだと思っている。


多くの組織においては、業績が苦しい時や、社員が自分達の目標をなんとか達成しようと月末などで踏ん張った時に、顧客への提供価値と異なる方向に社員が動いてしまったり、顧客に価値提供することよりも自社の売上を第一に考えるような動きをせざるを得なくなってしまうことがある。

経営陣としては当然ながらその両方をバランスさせられる人を評価するし、そうするように叱咤するわけだが、結果的には売上と顧客満足度のどちらかであればどうしても前者が評価対象となりやすいのは至極一般的なこと。

さらに多くの社員を抱えれば抱えるほど近視眼的な視点の社員が増え、上記のようなことが日常茶飯事になっていき、いくら顧客価値を上げよう！！と声高に叫んだところでもはやそんな風土は育ちようもない。


重複するようだが、弊社の事業モデルが成功報酬型なのは、成功報酬型というモデルに拘ったということ以上に、顧客への提供価値と自社の収益を限りなく一致させたかったということに尽きる。社員が頑張れば頑張るほど顧客に価値を提供することができ、自社も収益があがり、社員も評価される。その矛盾のなさこそが組織風土を醸成する上でもっとも大事なポイントだと感じている。

それが私が社内で頻繁に使う原理原則本質論という考え。


それに加え、もともと人間性の高い社員を多く採用していることも相まって、社員ひとりひとりが本気で顧客のことを考え、顧客のために何をすべきか、顧客にどうやったら価値を提供できるか、ということを必死になって考える文化が自然と定着していったことで今がある。

人が100％以上の力を出すために大事なのは、自分が「正しい」「価値がある」「誇らしい」と思えることに能動的かつ自発的に携わった結果、価値貢献できた、成長できた、感謝されたというサイクルが適切に循環することだと思っている。

弊社が社内のルールを最小化していることや、出世という仕組みを排除しフラットな組織を維持することに力を入れていることもまさに同じことを意図してのこと。

健全なカルチャーや価値観を持つ組織こそが長期的に見れば最も成功するはず、それが原理原則本質論でありビジョナリーカンパニー的な考え方でもある。

それを信じてこれからも自分達が誇らしいと胸を張れる事業を立ち上げていくことに邁進したい。