麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

2014年06月

先日のブログでも書かせて頂きましたが、きたる7月1日よりI&Gパートナーズは、Atraeとして新たなスタートラインに立ちます。

Atraeは2015年4月入社予定の内定者も含めて約30名での船出となりますが、正直モノづくりを担う仲間が足りていません。

Atraeとして世の中を魅了するようなインターネットサービスをいくつも生み出していくつもりですが、スピード感を持って生み出していくためにも、デザイナー、コーダー、エンジニアがまだまだ足りていません。

Atraeが求める条件は、どの職種でも共通しています。

1)チームプレイヤーであること。
2)ユーザー・顧客思考を持っていること。
3)働く意欲、成長意欲、価値創造意欲を持っていること。

これらの要素を満たすようであれば、20代でも40代でもOKですし、ジュニアレベルからCTOレベルまで採用できるキャパシティは持っています。


移転、社名変更といろいろと変化のあるタイミングだからこそ、Atraeの創業メンバーという意欲で、めっちゃ働きやすく信頼できる仲間がいるこの会社にジョインしたいと思ってくれる方、是非お待ちしてます。出戻りメンバーも勿論対象ですよw

儲かってる会社、成長している会社、魅力的なサービスを持つ会社は沢山あると思いますし、そういう会社と比べてしまえば弊社はまだまだ弱小ベンチャー企業なのは事実。

しかし人間関係のストレスは限りなく少なく、自分達の意志によって会社が本当に変わったり動いたりする組織はそれほど多くないのではないでしょうか。

会社全体のことを最優先しつつも、会社への貢献と自分の興味・関心のある職務や事業に関わることを上手に両立させられる組織でもあると思います。

「もう自分で会社創るしか方法はないかな。。。」などと考えている人、是非騙されたと思ってAtraeの門を叩いてみて下さい。起業するよりもはるかに働きやすく、やりがいあることに携われる環境が待っているかもしれません。

興味を持って頂いた方はFacebookメッセージでも会社HPからのご連絡でもどこからでも結構ですので、ご連絡下さい!!!


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弊社では社員を評価する際に掲げた目標の達成率だけでは評価していない。

というのも目標達成率や目標達成回数で評価をするならば、目標の達成難易度を徹底的に検証しないと何ら公平感がなくなってしまうからである。

目標を立て、それにコミットし、全力で試行錯誤して達成する、そのこと自体は素晴らしいと思う。

しかしそこに固執しすぎると、いつの間にか自分やチームの目標を自分のイメージできる範疇に設定してしまいがちだったりする。正直自分はそんなつもりでなくても、やはりどうしても達成確立30%とかイノベーティブなチャレンジ目標は掲げづらくなるのは人間の性。

だからこそ「常に挑戦者たれ」という行動指針を掲げ、挑戦した人を定性面で評価することによって、社員は目標達成以上に挑戦することが評価される風土を醸成していくべきだと思っている。


勿論目標未達成が続くと何となく自分が凄い仕事ができない人間のような気持ちになり、楽しくなくなってくるので、ある程度のバランス感は必要だが、組織として挑戦しつづけること、そして挑戦した上での失敗は絶対に減点評価しないことが、企業として保守的にならないためにも肝だと考える。


私が考える評価順序は、以下の通り。


有言実行▶有言不実行▶不言実行▶不言不実行


チャレンジングな目標を掲げ、それを達成できることが一番望ましいが、大事なのはチャレンジングな目標を掲げて最大限努力したものの達成できなかった人と、実現可能性が高い目標を掲げて達成できた人の場合において、絶対値が同じなのであれば、前者を高く評価するということ。


仕事がうまくいっていない時ほど、つい目標設定を下げがちだったり、高い目標を課された時に不満を抱いたりしがちだが、どうせなら自ら周囲が想像する以上の目標を掲げ、それを本気でクリアすべく努力すべき。

そしてそういう人こそ成長企業において大事な人材となるもの。

日頃実現可能な目標を掲げて確実に目標達成することを良しとしてきた人は、是非とも自分が今までの延長線上では実現できそうもない目標を掲げ、本気で1ヶ月取り組んでみてもらいたい。

その会社が成長を志す先進的な組織なのであれば、間違いなく周囲や上司のあなたを見る目が変わるはず。騙されたと思って是非!!

先ほどの移転&什器もらってほしいというブログはおかげ様で早速数名の方から打診を頂いて、多少はもらってもらえそうです。

デスクは結構あまりそうなのでもし必要な人がいれば引き続き連絡を。


さてそれとは別に弊社にとっての大きな決断をお伝えします。


きたる7月1日より移転と同時に社名を変更します!!


2003年にユビキタスコミュニケーションズという社名で創業し、2005年にHR関連事業を主要事業とした時点でI&Gパートナーズという現在の社名に変更。それから早9年目。
数年の年月をかけながらも、戦略的にHR企業からインターネット企業へと転身を図ってきたその最後の仕上げとして、社名を変更し、名実共にインターネット企業として3度目のスタートを切ります。



新しい社名は、


Atrae,Inc.



株式会社アトラエ


です。

ロゴはこれ。


atrae_logo


atraeというのはスペイン語で「魅了する」「引きつける」という意味。

社員・顧客・株主をはじめ、関わる人達がみんなファンになってくれるようなそんな会社を目指して、多くの魅力あるサービスを立ち上げ、誰もが羨むような魅力的な組織を創りあげよう!という想いを込めました。

シンプルながらセンスがいい、そんなサービス、そんな集団でありたいとの想いもあって、社名もシンプルなものにしました。

6月30日より新しいオフィスで、7月1日より新しい社名で、本格的にネット企業としてグローバルに飛躍することを志し、今いる仲間達と気合入れて取り組んでいきますので、引き続きご指導ご鞭撻のほど、よろしくお願いします。

いよいよ6月28日にオフィスを移転します♪

といっても同じ麻布十番界隈で、今のオフィスから徒歩5分のところに移るだけですが。


弊社にとってオフィスに一定投資をするのは創業以来初めて。
今まではオフィス投資よりも事業への投資を再優先にしてきたのと、社員数が可変過ぎて、オフィスに投資してもすぐに移らなければならなくなることを想定していました。

勿論今でも社員数は可変なんですが、労働集約的な事業ではないこともあり、事業成長=社員増とはならないこともあり、ある程度余裕をもっておけば一定の期間は大丈夫だろう、ということで決断しました。


といっても投資金額(オフィスの内装工事金額)は全什器を含めて坪2万円程度なので、坪3万近くかける会社が多いIT業界では比較的抑えた方だとは思います。

価格は抑えた分、パートナー企業さん共々最大限の知恵を絞り、ベストなプランを実現。
働く環境としては最高レベルだと確信しています。

ちなみにオフィスの内装は以前のBlogで公開した通りです。


で、ここからが本題です。

移転に伴いほとんど全ての什器を買い換えるため、現在使用中のデスクとチェアが不要になります。

こんな感じのやつです↓

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デスクは白が20くらいと黒が5くらい。
チェアもクッションはいよいよほとんどないくらいですが、25脚くらいはあります。

もし6月28日に取りに来て頂ける方がいらっしゃれば、差し上げますので、連絡下さい。

連絡お待ちしてますw

採用面接の最後に面接官から「最後に何か質問ないですか?」と聞かれるのは良くある話。

米国でも日本でもそれは同じらしい。

この時に何を質問するか、というのは誰もが悩んだ経験を持っているかもしれない。


前職で多くの方の転職を支援してきた立場としては、ポジティブで意欲的な質問のみにすべきで、自信なさそうに映る質問や、利己的に映るような質問、意欲が低そうに見える質問は避け、それらは別途我々エージェントが上手に第三者として確認するから安心してくれ、ということを伝えてきた。

つまり日本ではことさら給与のことや昇給のこと、残業のことなどを聞き過ぎる人は、利己的だと捉えられたり、入社後に不平不満を言いそうな印象を持たれてしまい、ビジネスに対する姿勢が前向きじゃないと評価されてしまったりする傾向にある。


では米国ではどうなのか。


実は勝手なイメージとして、年収条件や職務内容、残業時間など徹底して確認してから契約書に印鑑を押すようなイメージを持っていた。そういうイメージを持っている人は多いのではないか?

ただ先日読んだ米国のコラムにて、ちょうどJob InterviewのLast Questionについて書かれており、複数人の有名米国企業のRecruiter達の意見では、給与や福利厚生や仕事時間、残業時間、休暇などについて質問すると、利己的で就業意欲が低く、長期的に腰を据えて働けなそうだと見なされるので避けた方がいいと記述されていた。


なんと、日本とほとんど同じ。。。

やっぱりチームとして働くということにおいて、仲間を選ぶ基準ってなんだかんだ似たようなものになるのかもしれない、、、、なんて思った次第。


そりゃどーせ一緒に働くなら、やっぱり意欲的でチームプレイヤーがいいよね。

何を伝えたかったわけでもないものの、ちょっとびっくりだったのでw

気温は5月の時点で早くも真夏日。
さらにいよいよ梅雨入りしたことで、毎日がジメジメ、ムシムシで過ごしづらい日々。

毎日スーツを身にまとう会社員の人達は本当に大変だと思う。。。

うちの会社ではEveryday Casualということで社員に全て任せていることもあり、短パン、サンダル、何でもありの無法地帯と化しているが、それでもスーツよりは快適だし仕事しやすそう。


しかしそんなうちの会社でさえも、こういう時期になってくると臭いが気になってくる。
「臭」という漢字を使っていることからして、勿論良い匂いではなく悪い臭いのこと。


こういう時期になると、どうしても汗と体臭が混じって悪臭を放ったり、洋服が生乾きになっていて、雑巾的な臭いを放ちやすかったりする。
しかも年をとっていたりするとそもそも加齢臭がすることもあるし、太っていたりする人も汗かきやすかったりするので、そういう人は一段と臭う確率が高い気がする。あくまでも私の経験上だが。。。


女性が男性の評価をするときによく「清潔感」という言葉を使うが、見た目だけではなく臭いも極めて大事な要素だろう。

私が知る限り、仕事ができる人達の中で、自分の臭いをコントロールできていない人は見かけたことがない。というか組織で働く人として最低限のマナーだと思う。

最近ではスメルハラスメントなる言葉も出てきているという。

確かに隣の席の人が臭かったら仕事にならない。しかもそれが先輩だったり上司だった日には指摘することさえできず地獄の日々を送ることになる。精神まで参りそう。。。


当然他人事ではなく、私自身も40目前の中年という自覚のもとに、日々最大限の注意を払っている。
個人的にも臭いには敏感な方ということもあって、昔から夜は勿論のこと朝も毎日シャワーを浴びてるし、5年くらい前からCLINIQUEのメンズデオドラントといくつかのコロンを使っている。ランチ後も必ず歯を磨き、なんとかかんとか一定のレベルを保っている(はず)。

万が一にも社員が「うちの社長、ちょっと臭いよね」なんて影で言っていたとしたら立ち直れない。。。


そんな臭いなんて自分には関係ないと思っている君、少し臭ったりするのでは??

口、身体、足、頭、洋服など、臭いを放つ元はいろいろある。

気づかぬうちにスメルハラスメントにならないよう、組織で働く上でのマナーとして、この時期だからこそいつも以上に臭っていないか、自分でチェック&コントロールするべし。


ちなみにこのCLINIQUEのデオドラント、お薦めですw

CLINIQUE









私自身は経営者として組織を創る際に大事なことの1つに組織風土の醸成があると考えている。

50人くらいまでの会社の組織風土はまさに経営者の価値観や言動が色濃く反映される。

行動理念や行動指針などを創ることも大事だが、それ以上に日々の事業推進やメッセージの中でその考え方や価値観をしつこいくらいに伝え続けていくことが一番大事。


ぶっちゃけた話、私自身、どちらかといえばゼロから事業を立ち上げることよりも、組織を創りあげることや組織を活性化させること、人を活かすことなどの方が得意だと自負している。事業家というよりも経営者という立場を意識してここまで経験を積んできたからかもしれないし、ただ単に天性のものかもしれないが。。。。


そんな私が今の会社を創りあげるときに強く意識してきたことは、「誇りが持てるかどうか」という判断軸。

誇りが持てるという言葉のニュアンスは、両親や子供など家族や、親友、後輩など自分が大切に思う人達に対して自分達の会社や事業のことを胸を張って伝えられるかということに近いと考えている。
決して法的に見て違法性があるかどうか、などではない。
この感覚は人によってずれるという指摘を受けることもあるが、私の経験上はほとんどずれなく。少なくとも一定の採用基準をもって人を採用していれば。


少し話は変わるが、少し前に札幌で行われた交流会にて「I&G Partnersの事業はなぜ成功報酬型が多いのか」ということをとある経営者の方に尋ねられた際に答えたのは以下のようなこと。

広告料金モデルや月額固定の利用料金モデルとの根本的な違いは、自社の売上や利益と顧客が受ける便益や価値が一致するということ。勿論ビジネス戦略的観点からもいくつか成功報酬型を取り入れた理由はある。しかし一番大事なのはこれだと思っている。


多くの組織においては、業績が苦しい時や、社員が自分達の目標をなんとか達成しようと月末などで踏ん張った時に、顧客への提供価値と異なる方向に社員が動いてしまったり、顧客に価値提供することよりも自社の売上を第一に考えるような動きをせざるを得なくなってしまうことがある。

経営陣としては当然ながらその両方をバランスさせられる人を評価するし、そうするように叱咤するわけだが、結果的には売上と顧客満足度のどちらかであればどうしても前者が評価対象となりやすいのは至極一般的なこと。

さらに多くの社員を抱えれば抱えるほど近視眼的な視点の社員が増え、上記のようなことが日常茶飯事になっていき、いくら顧客価値を上げよう!!と声高に叫んだところでもはやそんな風土は育ちようもない。


重複するようだが、弊社の事業モデルが成功報酬型なのは、成功報酬型というモデルに拘ったということ以上に、顧客への提供価値と自社の収益を限りなく一致させたかったということに尽きる。社員が頑張れば頑張るほど顧客に価値を提供することができ、自社も収益があがり、社員も評価される。その矛盾のなさこそが組織風土を醸成する上でもっとも大事なポイントだと感じている。

それが私が社内で頻繁に使う原理原則本質論という考え。


それに加え、もともと人間性の高い社員を多く採用していることも相まって、社員ひとりひとりが本気で顧客のことを考え、顧客のために何をすべきか、顧客にどうやったら価値を提供できるか、ということを必死になって考える文化が自然と定着していったことで今がある。

人が100%以上の力を出すために大事なのは、自分が「正しい」「価値がある」「誇らしい」と思えることに能動的かつ自発的に携わった結果、価値貢献できた、成長できた、感謝されたというサイクルが適切に循環することだと思っている。

弊社が社内のルールを最小化していることや、出世という仕組みを排除しフラットな組織を維持することに力を入れていることもまさに同じことを意図してのこと。

健全なカルチャーや価値観を持つ組織こそが長期的に見れば最も成功するはず、それが原理原則本質論でありビジョナリーカンパニー的な考え方でもある。

それを信じてこれからも自分達が誇らしいと胸を張れる事業を立ち上げていくことに邁進したい。

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