先日社内でアトラエ未来会議なる全社員でのミーティングを実施した。

その中で全社が目指すべき方向性と現在の課題が明らかになり、さらにそこからそのために各自がここからの1年間で取り組むべきテーマを設定し、それをお互いに突っ込みあえるように可視化させて進捗管理するということに。


私の来期1年間の取り組みテーマは大きく2つ。

1）ビジネスシーンで利用可能な英語力の習得
2）経営計数・ファイナンスに対する知識や理解力の向上


英語についてはわかりやすく、2015年9月末までにTOEIC900超えとビジネス英会話が可能な水準を目指す。

経営計数・ファイナンスについては、お恥ずかしながら自社が至ってシンプルな財務構造なこともあり、中小企業の経営者として至極一般的な知識とノウハウしか有していない。今後株式上場やM&Aなども検討していくステージになったときに、今の私の状態では不十分過ぎると判断し、来期中に一定レベルの知識やノウハウを習得しようと考えた。


今回アトラエ未来会議をやってみて凄く良かったと思う。

特に個々人の成長のために取り組むべきことを具体化・可視化させたことが実はこれからの長期的な組織力の向上に大きな効果を及ぼしそうな気がしている。

どれだけロイヤリティが高くても、どれだけ仕事が楽しくても、やはり個々人が成長実感を感じられなければ、中長期的に見ればどこかでモチベーションは下がるし、組織内での居心地が悪くなっていくもの。

健全に社員が定着し、企業が成長していくためには、一人ひとりの社員も企業と同じように成長していくことが大事であり、そのためには目の前の業務だけをこなしていては絶対にダメ。

1年後に組織がどうなっているか、その時に自分がどういう役割を担っていたいか、自分自身の成長イメージをしっかりと持って、そこへ向けた努力（＝時間投資）を自分でしていかなければ、企業の成長に個人の成長が追いついていかなくなり、次第に自分の貢献度が下がり、引いては居心地が悪くもの。


真面目なサラリーマンタイプの人ほど、与えられた目の前の職務に全力で取り組む一方で、気付いたら自身の成長が止まっていて、有能な後輩に追い抜かれてたというのは良くある話。

マネジメント手法やリーダーシップ理論、戦略理論やマーケティング理論、データ解析やプログラミング技術などなど、身に付ければ組織において得られる機会も格段に広がっていくのは間違いない。

一方で目の前の仕事にしか時間を投資できない人であれば、当然同じ仕事を任せ続けることが合理的になってしまい、機会を獲得しづらくなる。

理想の組織とは、組織が成長し続ける中で、個々人も成長実感を感じつつ、やりがいのある仕事、知的好奇心を満たせる仕事に就けることであり、そのためには組織だけでなく個々人が中期的な成長目標やテーマを持ち、そこに一定の時間を投資することが大事なのだと思う。

恐らく成長意欲の高いビジネスパーソンは、普通にやっていることなんだとは思うけど。

改めてアトラエでは毎年全社員の成長目標を設定し、可視化してお互いにチェックしあえるような仕組みを用意し、一人ではなかなかやりきれなかった人達でさえも仲間の力を借りながら切磋琢磨することで成長できる、そんな環境にしたい。

世の中には仕事を楽しんでいる人とそうでもない人がいる。
一世代昔の方々からすれば、仕事を楽しむなんていうと怒られるかもしれないけど。

実際に人は楽しいと思うことに携わっている時が最もパフォーマンスが高まるということは、心理学の世界でも認められている話。いわゆる好きこそ物の上手なれというやつだ。


ではなぜみんな楽しいと思う仕事、やりがいを感じる仕事を選ばないのだろうか。

勿論受給バランスの中で選ぶ余裕のない人もいるだろうが、選べる立場にいるのに失敗する人も多い。
そんな後者のケースについて少しだけ考察してみた。

大きく分けると仕事内容・職務内容で仕事を選ぶケースと、何を成そうとするチームに属するか、何を志して働くかということで選ぶケースがある。勿論それに給与条件など様々な因子が複雑に絡み合ってくるのだが、あえてシンプル化するなら、その2パターンで考えてもいいと思う。

前者は自身のキャリアや専門性を考える人や、知的好奇心を満たすような仕事をしたいと思う人に多いと思う。

後者は仕事の内容やキャリアよりも、その組織の持つビジョンや目標・目的に心から共感できることを重視するタイプの人。

もちろんどちらが正解ということはない。

ただ私がこれまで多くの転職者を見てきて思うのは、前者のケースは数年するとまた別の職務につきたくなって転職する人が多いように感じる。推測するに、仕事に慣れてきて知的好奇心が満たしづらくなるのか、自分のキャリアに合わせて組織内で自由に異動ができるわけでもないからなのか、自分が組織間を渡り歩き続けることで、そういった思いを満たし続ける必要が出てきてしまうのかもしれない。

一方で後者の場合は、自分が何を職務とするか以上に、自分が何を成そうとしているかということを大事にしているため、会社が多少なり調子悪くなろうと、自分の仕事内容に多少なり飽きがこようと、成し遂げたいことを軸に選んでいる以上は、そう簡単には転職という考えには至らないように思う。


私自身は明確に後者であり、弊社の社員の多くも後者のタイプの人が多い。
自分が何を職務とするかよりも、どんなビジョンや価値観を持つチームに参画するか。

後者の方がいわゆる事業会社においては腰を据えて安定的かつ長期的に自分の仕事にやりがいを感じたり、楽しんだりできる選び方なのかなぁと思う今日この頃。

人生の中で仕事に携わる時間は長い。

生活のために仕方なく給与を軸に仕事を選ばざるを得ない人も当然ながらいると思う。

それでももし少しでも余力があるならば、志ベースで仕事と仲間を選ぶことを奨めたい。
さすれば平日の朝起きたときの気持ちの余裕やストレスがだいぶ違うのではないかと思う。

昨日、注目を集める若手起業家3人と食事をする機会があった。
いろいろと勉強になることも多く、また共感できることも多く、極めて有意義な場だった。

そんな中で1つ面白い話しを耳にした。


日本のITベンチャー企業はある程度の規模感になると事業を多角化しようとするという。
確かにサイバーエージェント、GMO、楽天、DeNA、Gree、Mixi、Voyage Groupなどなど、例を上げればキリがないほど存在する。

一方でシリコンバレーのベンチャー企業は1事業に集中する一点突破型の企業が多い。

その違いが何かという話し。

答えがあるわけではないが、たどりついた結論としては生態系としての違いが大きいのではないかということ。


具体的に言うと、日本のITベンチャーが多角化する理由の1つは継続して成長を志向した結果だろう。
インターネットのサービスはライフサイクルが極めて短く、1サービスに依存した経営は永続性に大きなリスクを抱えることになる。DeNA、Gree、Mixiが各社急いで多角化しているのもそういう理由に他ならないだろう。

かくいう弊社も近い将来、多角化戦略を取っていくことは間違いないし、そもそも組織としての永続性を意識している以上、間違いなくそういう選択を取ることになる。


一方でシリコンバレーではどうか。
シリコンバレーは会社単位での永続性よりも、シリコンバレーという生態系が存在し、その中でM&Aや転職がひっきりなしに行われている。

つまり自分達の組織単体での永続性はそれほど重要ではなく、シリコンバレーという生態系の中で価値ある技術やプロダクトやサービスを創造することができれば、エグジットも可能だし、転職も可能だというイメージ。

何でも無理に自社内で完結させる必要もなく、マネタイズができなくても専門性の高い研究成果や技術などは十二分にM&A対象として価値を発揮するし、だからこそ大学院などでは実用に耐えうる価値ある先端技術の研究などに力を入れている。

そういう社会全体での適材適所、最適役割分担みたいなものが成り立っているのではないだろうか。
だからこそ他になり強みに特化することで、その生態系の中での価値を磨こうとする。

日本全体としてみた時には、やはりまだまだ自前主義が多く、シリコンバレーのようになる日がくるのかどうかは定かではないし、私自身は組織づくりに興味・関心が高いので決してシリコンバレーのような生態系こそが絶対だとは思わないが、ベンチャーが伸びる環境、ベンチャーに優秀な人材が流入する環境という意味ではシリコンバレーの持つ独特の生態系は素晴らしいとも思う。

日本においてももっともっとM&Aが積極化し、いろんな人達がお互い力を合わせながらグローバルコンペティションに勝ち抜き、世界で影響力を持っていけばいいのに、なんて思った次第。

しかし日本で情報収集してるだけじゃなく、どっかのタイミングでシリコンバレーくらい行かないといかんな。何度も行くと言っていながら行けてないし。

完全に行く行く詐欺状態。

シリコンバレーで待って頂いている皆さん、来年は必ず行きますんでよろしくですｗ

最近経営者の仕事とはどういうものなのか、どうあるべきかを考えることが多くなった。

ベンチャー企業であれば現場にどんどん出て行って最前線を走り回っている社長も沢山いるだろう。
一方で社長室にこもって中長期的なことを常に考えつつ、決裁や意思決定や会議が中心の社長も沢山いると思う。

私はどちらかといえば前者的な経営者として最前線で走り続けてきた。

もちろん最近では各事業に事業責任者的な役割を担ってくれる社員が育ってきているので、現場で走り回ることはだいぶ少なくなってきた。この1〜2年くらいで社内での自分の役割が少しづつ変化してきたような気がしている。

ただそうなってみて難しいと感じるのは、自分のやるべきことが明確に決まっていないということ。
しかもやったらすぐに成果や効果が見える仕事が少なくなり、正解か不正解かがわからないような考える仕事や判断する仕事ばかりが増えているような感覚。


世の中の社長ってどんな仕事をしているんだろうか。。。


答えはないんだろうが、自分なりに社長の仕事について考えたどり着いたのは、経営者の仕事は「組織が掲げる目標に対して一歩でも前進させること」なのではないかということ。

そう考えれば、弊社の場合もいまだ成し遂げたい理想の姿と比べても、どう考えても10％にも到達していない状態。まずはその実状をしっかりと認識し、その差分を少しでも埋めていくことが社長としての私の仕事なのだと考えてみた。


そう考えると今まで何をすべきかもやっとしていたところから、急にやることだらけになるから面白いもので、つまるところはまだまだ全然道半ばで、できていないことだらけだったということに気付かされる。


社長の仕事って沢山あるけど、会社を前に進めていく上で、組織として足りないところがどこかを考え、長期的な視点に立ってそこを埋めていくこと、その全てが社長としての仕事なのかもしれない。


先週、経営合宿と称して３人の社員と一緒に長時間の議論をしたことをきっかけに、自分の中でいろいろと整理ができた感じがする。

やっぱり同じ志を持つ仲間の存在は何よりも大事だと実感。


ということで、ブログはこのあたりんして、大量のやるべきことを一つづつ片付けていくとしよう。

少し前のブログでも紹介したが、今月の初旬にGrowth Weekなる全社員参加型の新規事業コンテンストを開催した。
結論としてはすごく良かったと思う。

具体的に良かった点としては以下の3つがあげられる。

・具体的に詳細検討に進める事業アイディアが生まれたこと
・社員全体の新規事業への意識や感覚、リテラシーが磨かれたこと
・未来に渡り継続的に新規事業を生み出し続ける方法の糸口が見えたこと


実際に実行に向けた可能性の検討に入った事業アイディアが見つかったというのは、勿論このコンテストの一番の目的なわけで、それについては文句なく満足している。

また全員が新規事業を集中的に考えたことによって、新規事業やアイディアに対するアンテナの感度が高まったのではないかと思う。これって実は凄く大切で、いくら口で「新規事業のアイディアを出してくれ」と依頼してもほとんどの場合は思いつくことさえできないわけで、事業アイディアが出る人と出ない人の差は、日頃から如何にアンテナを張った状態で情報に接するかということに尽きる。情報と接したときに完成が高ければ高いほど、そこから派生して考えたり、自社に置き換えてみたりしながら情報をキャッチ・加工できるもの。

今回の取り組みによって、そういう意識が少しづつ社員に芽生えてきたのではないかと感じる。
これは凄くプラス。

そして最後に今回の取り組みを少しづつ進化させて将来に渡って運営していけるような手応えを感じられたこと、これが結構大きい。

結局事業アイディアの検討・検証段階においては経験値や知識量が必要になってくるが、アイディアを出すタイミングでは経験はあまり関係なく、それこそ多様な人が関わることの方が大事だと感じた。

そういう意味でも新規事業をニーズ出し、事業プランへの落とし込み、実現可能性の検討の3プロセスに分類し、それぞれ最適なメンバーが実行する（ニーズ出しは全社員）ことによって、組織として継続的に新規事業を生み出せる可能性を高めてくれるのではないかと思う。


世の中の新規事業と言われる事業が成功する可能性は極めて低い。
ぜひともそれを継続できる事業創造型の組織を創りあげるべく、Growth Weekのような組織的挑戦を継続して模索していきたい。

話題になっていた元エスグラントコーポレーションの杉本さんが最近書かれた本を拝読。




起業家として頂点を極めつつ、そこから民事再生・自己破産にまで至った、まさに壮絶な経験が赤裸々に書かれていた。ある意味衝撃的であり、一応起業家の端くれである私にとっては決して対岸の火事では片付けられないこと。

実際に私自身もリーマンショックの衝撃は身をもって体験した。
当時黒字化よりも売上拡大を優先して、今思えば平均台のような不安定な道をひたすら全力で走ってきたときに、リーマンショックという突風に煽られ、平均台にしがみつくだけで精一杯だったことを昨日のことのように覚えている。

ここでは詳細は書かないし、そんな気軽に書けるような経験ではなかったが、当時の私は本当に未熟だったし、今思えば少し焦っていたようなところがあったようにも思う。

投資はあくまでもリスク・リターンのバランスで成り立つわけであり、杉本さんがまるで犯罪者のような扱いを受けるのは全くもって見当違いだと思う。少し若くして派手な面があったからこそ、妬みと僻みの文化の強い日本では致し方ない面もあるのかもしれないが、個人的には挑戦した上での失敗に関しては、再びチャンスがあるべきだと思うし、そうでなければ挑戦する人なんていなくなってしまう。

そして本を読んでいて思ったのは、やはり人は失敗から学ぶことが凄く多いということ。
恐らく今の杉本さんは当時の若くエネルギッシュな杉本さんに加えて、慎重さや大局を見抜く力を身につけ、よりパワーアップされているはず。本を読んでいてもそう感じた。

現在は再起を果たして100億円を越えるグループを経営されているようだが、それも偶然のことではないだろう。

私自身、起業家としてこういう先人達の経験から多くを学びつつ、改めて物事の本質を見誤らないよう、そして謙虚さを失わないよう（ここが苦手なのだが。。。）やっていこうと思う次第。

久しぶりに凄く学びの多い本だった。