最近こんなブログエントリーばかりなのは、恐らく最近の私自身の大きなテーマの一つに、若手社員の育成ということがあるからだろう。

複数事業を運営しつつも、各事業はリーダーが責任をもって率いてくれているようになりつつあり、私自身は、中長期的な会社の飛躍のための様々な取り組みと、人材採用・育成を含めた組織の強化を主たるミッションとして取り組んでいる。

そんなことで、できる人とできない人の差が何で生まれるのか、何を伝えてあげられれば、どんな機会を提供してあげれば、人は伸びていくのか、そんなことをいろんな人と議論したり、情報を収集したり、自分の経験と照らし合わせながら考えたり。。。。


ある時に聞いた話で、できる人の行動で面白いほどの共通項があるという。
それはその人にとって良いと思う本を薦めたときの行動に現れるという。
多くの人は「今度読んでみます！」といった反応をするだけに留まり、一部はメモを取るという。そしてごく一部はその場ですぐにスマホで即購入し、数日中に読み終え、感想を送ってくるという。
この最後の一部の人達こそ、仕事ができる人達に共通する行動なのだとか。


私自身、平時から社員個別の課題に合わせてちょくちょく本を薦めたりしているのだが、その後の彼らの行動を観察していると、確かにそんな傾向があるように思えてきた。先日もとある若手社員に二冊ほど本を薦めたところ、翌日にはデスクの上に2冊の本が届いているのを見て、なかなか行動力があるなーと感心した。


私なりの解釈としては、本を薦められたときに即購入するという行動からわかるのは、インプットや成長に対して貪欲であり、なおかつ決断力・行動力に長けていて、タスクを先延ばししないという、そんなことなのではないだろうか。

そう考えれば確かに仕事ができる人の共通要素が垣間見える気がしないでもない。

結論、仕事ができる人は上記のような行動を取る傾向がある。
しかし上記のような行動をとれば仕事ができるようになるという話では全くないので誤解なく（汗）。

個人の成長、市場価値の向上、専門性向上など、向上心や成長欲求の強い人達は常に自分の価値向上と向き合いながら、日々努力している。

フリーランスで働くのであれば能力や専門性の向上は何よりも命綱だろうし、そこが最大の武器となるのはそのとおりだが、組織で働く上では実は一番重要な要素はそこではないのではないと思っている。

話は飛ぶが、よく営業が強い組織において最も売上をあげる人が出世しているケースを見かけるが、本当にそれが組織として成長する上で正しいのだろうか。大企業で十分な能力や専門性を磨いてきたにも関わらず、ベンチャー企業に飛び込むとその多くが実力を発揮できないのは何故なのだろうか。


私が今まで16年以上もの間、経営者として多くの社員を見てきて、活躍する人とそうでない人、優秀だなーと思う人とそうでない人の一番の差は、実は能力や専門性ではないと考えている。

経営リーダーと言われるような組織でバリューを出す人達における共通要素は、能力の高さや専門性もさることながら、それ以上に視座の高さやメンタリティにあるという結論に達した。視座の高さやメンタリティが経営者や起業家のそれとほとんど同等である人達こそが、組織において最も成長し、最も貢献し、最もリーダーとしての信頼と尊敬を集めるのは、私の経験上ほぼほぼ間違いないと断言する。

どれだけ能力や専門性を有していても、視座が低かったり、メンタリティが低かったりすると、そもそも単なる専門家にしかなれず、組織において高い価値貢献をするようなリーダー人材にはなりえない。

逆に視座が高く、常に経営視点を持ち、まるで自分が経営者かのように考え、判断し、行動するようなタイプの人材は、極めて早期に組織リーダーとして活躍することができる上に、いつのまにか能力や専門性も一定以上身につけているケースが多い。

一番間違いやすいのは、営業組織などで最も高い売上や実績を上げている人が、最も組織において優秀なのではないということ。ここを間違えて抜擢などすると組織作りにおいて大きなミスを犯すことになりかねない。

抜擢するならば、その人の持つ視座やメンタリティをMUST条件としつつ、その人が周囲を納得させられるだけのパフォーマンス（必ずしもトップパフォーマンスである必要はない）を出したタイミングで実行するのがベストだろう。

多くのサラリーマン的な人達は、個別に見ると得意領域においては一定以上の専門性や豊富な知識を有していることはありながらも、どうしても視座やメンタリティという面では完全なる労使関係における「労」としての意識が染み付いてしまっているケースが多く、そこを脱却しない限りは組織リーダーへと成長するのは極めて困難であろう。


視座やメンタリティを鍛えさせる上で、自分の組織やチームを持たせてみるというのは一つの育成方法なのかもしれないと最近思うようになってきた。私自身も26歳から上場企業の子会社の社長という自分のキャパシティを超える役割を任せてもらったことが、今でも大きな財産となっているのは間違いない。

そういう意味でも組織としては積極的に挑戦し続け、経営リーダー人材が育つようなオポチュニティを沢山創造していくことで、組織はますます強くなっていくのだろう。

アトラエのようなフラットな組織であればこそ余計に、肩書や立場で管理する管理職ではなく、視座の高さと圧倒的なリーダーシップで組織を率いるような、そんな人材が極めて重要になってくる。

一言で言えば人としての器の大きさ、それこそがリーダーとして大事なのかもしれない。

いろんなところから「お前の器はなんぼのもんなんだ！」と言われそうで、だいぶ気まずい着地になってしまったが、あくまで私自身も発展途上の若手経営者ということでお許し頂きたい。。。。