新規事業や新規の機能の議論をする際に、意見が食い違うことは多々あること。

私が経験則上わかっていることをわかっていない若い社員とぶつかることもあれば、逆に私の感覚が古くて若い社員達が感覚で共有できることを私が納得いかなかったり。。。

平均年齢が26〜27歳くらいの会社の経営者として、立場や年齢を含めて誰の意見かということは最大限排除し、どんな意見かということだけを重視して議論をすることを心がけている。

なので逆に言えば同じくらいの熱量でブレストや議論をするし、自分の考えや主張は当然に強く押し出すべきだと思っている。


一般的な会社だと社長の意見は決定に近くなってしまいがちなので、そういう場で強く自分の意見を押し出す時点でブレストや議論が成り立たない印象があるが、I&G Partnersでは良い意味でも私を含めてフラットに議論ができる風土が成り立ちつつあると思っている。

社長の意見だから、新人の意見だから、賢い奴の意見だから、そういう思い込みは判断基準や論理的思考を鈍らせる。

もちろん最終意志決定をするのは経営者である自分であり、そこはどんな反対意見があろうと、責任をもって正しいと思う決断をするのが経営者の責任。


話は変わるが最近インターネットサービスの立ち上げ理論が様々言われている。
著名なものではLean Startupが盛り上がっている。

昔からスタートアップ戦略理論は膨大に存在している。
しかしそこにはいろんな落とし穴もあることを理解しないといけない。


具体例をあげるとわかりやすいかもしれない。

例えば、人材派遣と人材紹介の2つの事業を保有する会社の経営をやっていたとする。
戦略論的に言えば、両事業の法人営業部隊を一つに統合し、営業効率を高めワンストップで企業に複数のソリューションを提案できるようにするべき、という話になりがち。

ただ現場にそれを提案すると、現場の営業リーダーあたりはただ直感的にそれは効率が悪いとか回答したりする。そこにロジックも論理もないから、戦略論を展開する知的な人からすれば「わからん人だな」という気持ちにしかならない。

私自身もついそう考えがちなタイプだった。

しかし社員の心理やモチベーションやケイパビリティという見地を考えると、これはそう簡単な話ではなかったりする。

私の経験則上、上記の事例で実際に営業舞台を統合すると、パフォーマンスが著しく落ちる会社の方が多いというのが現実だと思う。

全社員が能力高く、経営視点を持っていれば理論通りになるはずなのだが、当然実際にはそんな会社はそうそうあるわけがない。

そこが経験がないままに戦略論のみを学んでいる人達の落とし穴になるケースが世の中多いのだと思う。実際に戦略コンサルティングファーム出身の人に、現場経験がないままに組織マネジメントを任せたときに、そういう結果に陥るケースを何度か見てきた。

結局現場の感覚値的な意見が正解だったと言うケースも多いのだろう。

なので戦略理論上正しいとしても、それがそのまま結果につながるかどうかという点では、もう少し人や組織、つまり実行における課題を理解しないといけない。


ちょっと表題と違う方向に話しが展開してきてしまったので強引にまとめると、、、、


戦略理論に詳しい人、技術に明るい人、現場感に長けている人、組織論やマネジメント経験豊富な人、そもそもビジネス経験自体が豊富な人、リテラシーが高い人、人それぞれの強みがある。

議論する時は誰の意見かではなく、その意見の内容を良く理解し、自分にない意見であればどういう意味なのか、何故そう言っているのかをちゃんと理解する努力をし、建設的に議論を重ねていくことが大事だということ。

私自身、若い社員に混じって真剣に議論を重ねることで、日々多くのことを吸収している。
そこに自分の経験を加えることで、より高いパフォーマンスを発揮できるはずだとも思っている。

だからこそ、これからも誰の意見かではなく、どんな意見かを重視するようにして、誰からでもどんどん吸収し、どん欲に成長していきたいものである。