麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

カテゴリ: 経営

先日読んでいたゴルフ雑誌でタイガーウッズの特集をやっていた。
そこには、マスターズで勝てなかったことに対する過去のタイガーウッズのコーチ達のコメントと、タイガーウッズのスイングの変遷が書かれていた。

いろいろな意見、コメントがあったものの、全体的なニュアンスとしては、

「タイガーウッズはスイング改造をしすぎた。元のままで十分に良かったのに。」

という印象のコメントが多かった。

私的にはこの意見は極めて評論家的であり、結果論でしか語れない人達の言うことだと感じるし、タイガーウッズが世界ランキング一位に君臨していたときさえも、完璧を目指して驚くほどのスイング改造に着手してきていることに驚きと尊敬の念さえ感じた。

スポーツ選手やその監督も、会社の経営者も凄く似ている気がする。

挑戦をせずに保守の姿勢でいれば、間違いなくいつか衰退する。
積極的に挑戦しても成果が出るまでの間は方々から様々な非難を受ける。
しかしそれが成果につながったときには、賞賛に変わる。

経営もプロスポーツも結局は結果でしか評価はされないということだろう。

冒頭のタイガーウッズへの評価も、マスターズで勝っていれば大きく変わったはず。
普通の選手であれば十分すぎるほどに素晴らしい成果を上げていたが、タイガーウッズともなると、世界一の大会で優勝しないだけで叩かれる材料になってしまうから大変だ。


私自身、挑戦し続ける組織であること、挑戦し続ける経営スタイルであることを、極めて重要なことだと考えている。挑戦を止めて守りに入った瞬間から、その組織は終わりへのカウントダウンが始まるもの。ましてや現代は情報社会であり、今築いている優位性や利益はいつ何時失われるかわからないほどのスピードで新旧交代劇が繰り広げられている。

弊社もこれまでも挑戦し続けて来た。
今も社員の半数以上がネット関連の新規事業に取り組んでいる。
勿論その挑戦に対して、社外からいろいろな評価を頂く。
選択と集中をすべきだとか、人材にフォーカスすべきだとか。


しかし私は私自身の信念と目指すべきMissionの実現に向けて、全力を尽くすのみで、いつかその結果を見てあの時の経営判断は正しかった、と言われる日が近い将来必ず来ると思っている。


そもそも一つのサービスが永続することはない。
しかし一つの組織が永続することはある。

そのためにも挑戦し続ける組織文化を持ち続けることが大事。
今よりも明日、明日よりも明後日を良くしようと努力し、向上心を持ち続けること。

私自身、自分が経営者として「成功した」と感じた時点で退こうと決めている。
成功したと思ってしまったら、人は本能的にその成功を失いたくないと保守に回ってしまうし、何よりも挑戦することを恐れるようになる。

だからこそ成功したと思った経営者はそこで退き、また新たな挑戦者が新たな目標を掲げて経営を担うべきであろう。

これからも我々は多くの失敗もすると思うが、それでも多くの挑戦を続けていくであろう。
そしてそこから数々の成功も生み出していきたい。

常に挑戦者たれ!!



ユニクロの柳井さんの本で「1勝9敗」という本がある。

この本では、ユニクロが右肩上がりで成長している陰で、実は10の施策のうち9が失敗であったことを明かしている。それと同時に、起業家とは失敗にひるまない精神力の持ち主でなければならないことを力説していて説得力がある。

また柳井さんが良くおっしゃることに、成功するということは守るということだとも説いている。どの水準に至っても企業としては成功とは定義せず、ひたすら挑戦を続けて行く姿勢こそが大事なのだという。

最近まさしくそう感じる。

弊社もリーマンショックの厳しい荒波を何とかかんとか乗り越え、現在は安定した利益を出せる組織にはなりつつある。しかし未来に価値があることを一日も早く成し遂げるべく、社員の半数は新しい事業への挑戦に全力を注ぎ、社員の半数は既存の事業を更に高収益化すべく、日々あくなき努力をしている。

正直、この時点を成功と捉え、短期利益の最大化を狙えば年間で1億円近い利益を出すことも可能だろう。中小企業としてはそれなりの利益額だろうし、オーナー社長であればそれなりのお金持ちになれる水準でもあろう。

しかしそれでは未来に価値があることを成すことはできない。
極端に言えば、単なる金儲けに過ぎないし、更に言えばそれほど長続きはしないはず。

経営とは保守にまわることなく、挑戦し続けることにこそ価値がある。

弊社でもここ2年ほど新規事業に躍起になっているが、いまだにそれほどの価値を生み出せているものはない。

しかしここまでやってきてみて、最近本当に自社の事業企画ノウハウが磨かれてきていることを感じる。柳井さんがおっしゃるように、9回の失敗があっても悩んだり落ち込んだりひるんだりしない精神力を持ち、挑戦し続けることによって1つの勝ちを獲得することが出来るというのはこういうことなのかもしれない。

未だたいして勝ったことがない私が言うのもおこがましいが、失敗する度にめげてるような人には起業家は向かない。常に前を向いて走り続ける人のみが1勝を掴む。

ということでこれからも全力で走り、まずは1勝を掴むべし!

あれ、でも何が成し遂げられたら1勝なんだろうか。。。。
ま、そのあたりは曖昧でいいとしよう。

大地震、津波、そして原発問題と、なかなか発災状況が収まらない現状ですが、経営者たるものこういうときこそリーダーシップをとり、正しい判断をしていく必要があると感じる。

私自身、昨日は経営者として最適な判断を下すために、午前中の間は原発問題を中心としてあらゆる情報収集をすることに集中していた。

いろんな情報に触れるにつれ、かなり信憑性のない情報が飛び交っていることに驚くとともに、マスメディアの報道方針にもだいぶ問題があると感じた。


そんな中であらゆる情報から私なりに正しいと思う情報から考えた結果として、

・弊社のある首都圏は放射能に関しては今後を含め人体に影響が出るまでには至らない
・原発以上に経済の落ち込みリスクが高い

というのが極めて現実的な考え方であるということ。

(この結論に至った根拠については別途整理してブログにでもアップしようと思う)


ゆえに経営者としては、

・通常通り経済活動を進めることに全力を尽くす

という経営判断を下すに至った。


勿論節電への取り組み、被災地に配慮した業務遂行、交通規制を考慮した柔軟な出勤・自宅勤務の活用などは、継続して行っていくのは言うまでもないこと。

ということで弊社I&G Partnersは、本日以降通常と変わらずに営業活動を続けよう!
極めて微力ながらも、ほんの少しでも経済の落ち込みに抵抗すべく!

一方で多くの企業で本日から自宅待機という意思決定がなされていることについては、少々疑問を感じている。交通混乱を考慮してのことであれば、自宅待機ではなく自宅勤務にするなり、時間差出勤とすれば良いわけで、どういう理由によって自宅待機という経営判断に至ったのだろうか。

自宅待機というのは本気で外出せず、また換気もせず、放射能から身を守るという意味なのだろうか。もし経営者がそう思って自宅待機としたとしても、実際にそんな行動をしている社員はほとんどいないことくらいはわかること。

勿論節電や余震への配慮ということもあるだろうが、それによる経済の落ち込みの方が明らかに大きな問題ではないのだろうか。


もしくは私が持っていない情報を持っていての判断だとしたら、私が間違っている可能性もあると思うが、もし持っている情報が変わらない(Twitterやネットから収集可能な情報)のであれば、どういう論理でそういう判断に至ったのかどうしても腹落ちしない。

どこか影響力のある会社が自宅待機としたことで、各社横並びでそういう判断をしたようにしか見えない。ただそれによって経済が落ち込むことの方が日本においては今後大きなダメージとなることは、経営者ともなれば誰でも理解ができはず。

弊社のように小さな会社が貢献できることは正直たかが知れている。
それでも頑張るのは当然だが、経済市場に大きな影響を与えることができる大きな組織を率いる経営者こそ、是非とも経済が落ち込まないよう最大限尽力してもらいたい。


ちなみに、、、ティッシュやトイレットペーパーや食料や水の店頭在庫切れが目立つが、これまた合理性のない行動。現在売り切れているのは、一斉にみんなが買い占めたから。そしてすぐに補充できないのは、被災地を中心として物流が乱れているから。
そのうちすぐにロジスティックが復旧し、店頭在庫は戻ってくることは目に見えている。

現に弊社近くのサンクスは既に今朝、新たな在庫が到着していた。
(セブンイレブンやファミリーマートはまだだったけど・・・)

冷静に、合理的に、いたずらに不安を煽ったりせずに、できる限り経済を落ち込ませないような努力をしましょう。努力といっても、できる限り今まで通りに仕事し、消費するだけのこと。

働き、飲み、食い、ゴルフし、ジムに行き、映画を見て、ショッピングをする、それだけのこと。


「不謹慎」なんて言って引きこもっていると、本当に日本経済は落ち込むのみ。

気持ち的に被災地の人達が苦しんでいるときに、映画を見たり、ショッピングをする気にならないのは人間であれば当然のこと。しかし被災者ではない我々ができる努力はそういうことだろう。

節電、寄付は勿論こと、それに加えて日常生活を取り戻すことこそが、今取るべき行動のはず。

ということで弊社は本日以降、通常通りバリバリ活動していく宣言をここにします!

昨年の10月に麻布十番にオフィスを移転し、そのタイミングで住宅手当を導入した。

ルールとしては、オフィスから3.5km圏内であれば無条件で2万円支給するというもの。
当初はここに、世帯主であること、とか賃貸であること、実家でないこと、などの条件を付けていたものの、最終的には3.5km圏内であれば誰にでも支給することに決めた。


そもそも住宅手当を導入した意図は、

)員電車で通勤することで蓄積される疲れやストレスが軽減できる

働ける時間と睡眠時間を同時に増やすことができる

週末の隙間時間などでも効率的に仕事ができる

げ饉卉膣屬醗みに行っても終電を気にせず語り合える

ツ牟仄蠹と家賃手当で実質コストはほぼ相殺されるはず

というもの。

実際に昨年10月以降に7名がオフィス近辺に引っ越しをしてきて、実際に自転車や徒歩で通勤しており、仕事の面でも、飲みを含めたコミュニケーション量も増えているように思う。

しかも通勤手当と家賃手当も100%とはいかないものの、ほぼ相殺されている。

なかなかどうして、ベンチャー企業にとって家賃手当は効果てきめん。


ノミニケーションも若手育成のためには結構重要で、良いストレス発散の場にもなるし、日頃オフィシャルな場では伝えづらいことを伝えることもできるし、目先の仕事ではなく未来を見据えた議論をしたりもできる。そういう中で学ぶことや、気付くことも沢山ある。

そしてそういう中でお互いの信頼関係も更に深くなり、仕事がしやすくなったりする。


ここまで書くと家賃手当はベンチャー企業にとって相当ポジティブな制度のようだが、ポジティブに作用させるためには、条件が揃ってないといけない。

条件1:社員のロイヤリティが一定高いこと
条件2:働く事に前向きで向上心や負けん気の強い社員が多いこと

これなくして家賃手当だけ導入しても白けてしまいがち。

手当を導入するという方法論が重要なのではなく、自社が目指す理想の組織イメージに基づいて、そのために最適なルールや仕組を導入することが大事。

その中で上記のような条件が揃っているベンチャー企業があれば、住宅手当は間違いなく非常に有効なルールであり、導入することをお薦めする。


しかしお陰で週末もいろんな社員と遭遇することが多くなり「壁に耳あり障子に目あり」を日々もろに実感しながら過ごしてます。。。

現在弊社の主力事業は成果課金型求人サイトgreenを中心とした人材関連サービス。

そのこと自体はここ数年変わってないものの、この1年間で社内は大きく変化している。
それは守りから攻めに転じているということ。

社外の人達から見てもほとんど変化は見えないはず。
しかし22名いるスタッフのほとんどが人材関連の事業に関わり、短期の売上向上に必死になっていたこの2年間とは異なり、今では人材関連事業に関わっているのは社員のうちの約半分に過ぎない。

つまりこの1年くらいの間に今までと同等以上の売上を半分の人数であげられるようになったということ。勿論景気の回復という外的要因もあるものの、あらゆる業務を効率化し、一人一人の生産性を最大化した結果でもある。

それによって残り半分の人員が新しい挑戦に取り組める状況が整った。

なので売上もこの1年くらいは微増した程度だし、人員もそれほど変わっていないものの、社内のリソース配分という点では大きく変化しており、まさに守りから攻めに転じている。

一方で関わる人員が少なくなった人材関連事業においても、既存事業にもまだまだ改善の余地があり、それによっては大幅に売上を伸ばせる可能性があるし、人材×インターネットという領域においてはそれこそまだまだ新しいサービスが産まれる可能性があると感じている。

そういう意味でも人材事業は人材事業として更なる成長を志す必要がある。

組織全体としては半数近い人員を新しい事業、新しい収益へと投資しているという意味で、大きく攻めに転じているし、既存事業も更に収益を向上させるべく、様々な取り組みを始めており、全体として攻めている気構えになってきている。

足下を固めつつも、飛躍に向けた挑戦を続けていく。

ベンチャー企業は創業から時間が経つと、どうしても勢いがなくなったり、中小企業っぽい負け癖がついてしまったりしがちだが、いつまでも創業間もない組織のように活気があり、夢や希望があり、試行錯誤し続けられる組織であるべきだし、そうありたい。

そういう意味では創業8年目でいまだ大成功はできていないものの、今年から第二創業というテーマでまたドベンチャーとして夢に向かって全力で試行錯誤できている弊社は、なかなかたいした組織だと思う。←完全に自画自賛ですが。。。

やっぱりベンチャーに守りは似合わない。攻めて攻めて攻めまくろう。



先日発売されたプレジデントに孫さんの特集が掲載されていた。

その中で、組織がピラミッド型からWeb型組織へと変わっていくべきという提言があり、それについて少し考察してみたので、ブログに書いてみようと思う。

ちなみにこのブログを読んでくれている方々はよくよくご存知だと思うが、私自身、経営者として理想とする組織は後者のWeb型組織であり、それは26歳に始めて社長になったときから変わっていない。(イメージとおりに経営できているかどうかは別の話だが...)

そういう意味で孫さんほどの人もそう言っているくらいだから、あながちズレてはいないのだと自信をもった次第である。

プレジデントではその理由や背景にはさして触れてなかったので、私なりに何故ピラミッド型でなく、Web型なのかについて考えてみた。


20世紀のビジネスにおける競争というは、わかりやすく言えば物量戦であり、多くのリソースを投下できる企業、つまり大企業が競争優位性を持っていたといえる。そういった組織の構造はいわゆるピラミッド型であり、経営者の指揮命令に基づき、大多数の従業員が組織の歯車として動いていた。そういう企業が強かった時代だった。

これに対し、21世紀のビジネスは情報産業や知識産業、サービス産業であり、まさに“知恵の戦い”へと戦いの場を移している。

この戦場においては、1人が考えて99人が従う組織よりも、100人全員が知恵を使う組織の方が強い。多くの社員が知恵を絞り、それを発揮できる環境や裁量が必要となる。

つまるところ、それは指揮命令系統を明確化したピラミッド型の組織ではなく、自律、分散、協調をベースとしたWeb型の組織でないと実現が難しい。

昔と異なり情報の流通スピードが高まったことで、ビジネスにおいてもスピードという競争因子の重要度が日々高まっている。そんな中で意思決定に時間がかかっていては、何事も手遅れになってしまう。

そういう意味でも社員一人一人が一定の責任と裁量を持ち、スピーディーに意思決定・判断を実行しながら、事業を推進していくことが重要になる。つまり個々人に自律を求め、権限委譲ができない限り、組織の意志決定スピードは上がっていかない。そうなれば競争力そのものが高まらないということになりかねない。

言い方を変えると、20世紀は個人が組織に従属する時代であった。
しかし、21世紀はそれとは異なる時代に突入しつつあるということでもある。

まさにこれからの時代は、社員一人一人が経営的視点で物事を捉え、考え、判断し、実行する、そんな組織こそが競争力を持つ時代なのだと考えている。

また一定の規模に拡大した大企業が今からそういったカルチャーを醸成することは容易ではない。
大企業病と言われるように、まさに古い大企業ほどピラミッド構造が明確になっており、自律、分散、協調の文化が形成されていない。

そこがベンチャーの強みであり、創業間もない時から、積み上げてきた組織風土や価値観こそが競争力の源泉となりうるということ。勿論ベンチャー企業といえども、小規模組織ゆえに実現できてきたことも多々あり、それを一定規模になっても継続しようと思えば、相応の努力が必要になる。

ただしそれが実現しうる数少ないプレイヤーは、まさにベンチャー企業として強い文化、価値観の共有ができている組織なのではないか。

私自身、創業以来そう考えてきたために、採用時には価値観の一致を第一とし、人材の採用についてはとことん拘ってきた。この地道な努力が将来大きな組織になったときに活きてくるはず。

ピラミッド型の組織も多々存在するが、これからの時代には上記の理由でWeb型組織が競争優位であると考える。

皆さんの組織は今どっちで、これからどっちの組織を目指していますか?!




弊社では現在、2012年4月に入社してくれる新卒学生を採用すべく、鋭意努力をしている。


ベンチャー企業の経営者と新卒採用の話をすると、多くの社長は、

「新卒採用やりたいんだけど教育体制が整ってないんだよね」

「うちはマネジメントが弱いから活かしきれないだろうな」

「うちみたいなアーリーステージのベンチャーだといい学生は採用できないだろうし」

といったことをおっしゃる方が多い。

私は一切そうは思わない。
というかそもそも弊社は上の3つの条件に全て当てはまっているし(笑)。

それでも新卒採用を毎年実施してきているし、これからも実施していく予定。
そしてそれが弊社の人材戦略、組織戦略の重要な軸であることは今後変わらない。



① 何故ベンチャー企業なのに即戦力ではなく新卒を重要視するのか。
② 何故アーリーステージの無名なベンチャー企業なのにめっちゃ優秀な学生が採用できるのか。



そんな疑問を持つ方も多いかもしれない。

その答えはいろいろとあるのでブログでは書ききれない。

が、思いつく範囲でいくつかポイントを上げてみよう。

まず①については、

 ・企業文化の形成
 ・モチベーションとロイヤリティの高さ
 ・社内活性化、社員成長

という感じだろうか。

これら3つのポイントに対して新卒メンバーが大きな役割を担ってくれている。


なお②については企業秘密なのであまり詳細までは書けないが、ポイントだけ言うならば、

 ・アーリーステージだから優秀な学生が採用しやすい
 ・そもそも優秀な先輩社員がいる
 ・本気で優秀な仲間を採用したいと全社員が思っている
 ・本気で全社員が一致団結してビジネスに取り組んでいる

という感じかもしれない。

なお新卒学生を育てる余力がないという経営者の方、弊社も20名ちょっとのベンチャー企業で教育プログラムも何もないが、弊社の新卒は十分に成長している。

私の経験に基づく持論だが、意欲と能力を兼ね揃えた新卒社員が成長するために必要なのは、教育プログラムではなく、背伸びできる機会の提供なのだと考えている。

勿論学ぶことが大事でないというわけではない。学びたければ教育プログラムなどなくても本を読むなり、社外のスクールに通うなり、先輩や上司に聞くなり、社内で勉強会を開くなり、いくらでも方法はあるもの。


ゴルフでもそうだが、ゴルフクラブを振ったこともないのに、ゴルフ理論ばかり学んでいても上手くはならない。

まずは打ってみることから始めるべきだと思う。

そして壁にぶつかったら自ら解決すべく試行錯誤し、本や先輩や上司からヒントを得て、その壁を乗り越えるなり壊すなりする。そうやって一歩ずつ成長していくのだと思う。


結論、積極的に活躍や経験を積む機会を提供してあげること、そして壁にぶつかったときに一言ヒントを言ってあげたり、アドバイスをしてあげられる先輩や上司がいれば、あとは勝手にスクスクと成長していく。勿論誰もがそうはいかないかもしれないが。。。


長くなったのでこの辺で強引にまとめると、

持続的成長を志すベンチャー経営者には、是非とも新卒採用を強くお薦めします!!

ということでまた明日。



















先日のサッカー日本代表の試合は最高だった。
準決勝、決勝と連続して延長戦までもつれ込む接戦を制し、ただただ盛り上がるばかり。

日曜のニュースではザッケローニ監督についてベタ褒めばかり。
やっぱり日本代表の監督って勝たないと駄目なんだなと改めて感じた。
正直運もあるはず。
そういう意味ではザッケローニ監督は相当運も良い方なのでしょう。

一方で選手起用の仕方やインタビューのコメントを見ていて感じることもある。

今までの監督はどちらかというとコメントの中身が厳しいというイメージが強い。
恐らく選手に愛情あるムチを打つような、ある種鬼「軍曹タイプ」の人が多かったように感じる。

ザッケローニ監督はちょっと違う印象。
選手の良い兄貴分のような感じで、フランクだし、眉間にしわを寄せているような表情はほとんど見せない。試合中に感情は出しているが、選手に激怒しているというシーンはほとんど見ない。インタビューでもそう。

そして試合での選手起用や戦略采配についても他の監督と違う印象を受ける。

ザッケローニ監督はどちらかというとリスクを取って攻めることを選択している印象がある。
負けないサッカーではなく、勝ちに行くサッカーを志向しているように見える。

選手に対してもあまりミスを叱るというよりも、次に期待していることを指示している、そんな印象を持った。


今回の日本代表は際立ったヒーローがいないチームだと思う。
逆を言えば、それでも優勝できたということは、それだけ一人一人がチームの一員として戦ったという証拠だろう。ベンチの選手も常に出場に備えている印象だったし、出番が来たら待ってましたと言わんばかりに活躍する選手ばかり。

そういう意味でもチームとして素晴らしい。

こういうマネジメントはいろんな意味でビジネスでも通じるものがある。
ミスを叱ってばかりだと選手は萎縮する。そうではなくミスを指摘する以上に、次に何を期待しているかを伝えることで、人の持つ能力を引き出すことができる。

これは会社でも同じことが言えるはずだし、どちらかと言うと鬼軍曹タイプの私としては、相当に意識しないとザッケローニ監督のような振る舞いはできないだろうし。。。orz

とにもかくにもサッカーというのは一人のヒーローでは勝てないスポーツ。
まさにチーム一丸となることで、一人一人の能力の足し算ではなく、1+1が3にも4にもなる。
それがチームスポーツの魅力。

ビジネスも同じ。優秀な社員がいるから成長するのではなく、チームとして如何に強くなれるか。

弊社はまさにそこをテーマに取り組んでいるベンチャー企業。

ビジネスモデルを二の次にしてきたからちょっと苦戦しているけど(笑)、まあまずは組織創り。

そしていよいよ今から世界にうって出るためのビジネスモデル創り。

サッカー日本代表がまずはアジアを制し、次のワールドカップで世界を狙うように、我々も世界で活躍できる会社を目指して、一歩一歩目標に向けて進んで行こう。

しかし日の丸を掲げて戦っている人は、スポーツの世界でも経済の世界でもやりがいがあるんだろうなー。いつか我々もそうなりたいもの。


現在弊社では第二創業期として新たな挑戦を始めている。

それは5月くらいから開発に着手し、7月くらいをサービス開始とする新規事業への取り組み。
今までも新規事業はいくつか取り組んできては失敗してきたが、今回の取り組みは今までとは大きく異なるものになると考えている。

なにが異なるか。

それは今までとは取り組む体制や弊社の持つノウハウやリソースが大きく異なる。

頑張るとか、本気で取り組む、ということは当然大事なのだが、それだけでは新規事業を成功させるには足りないピースが存在する。

特に海外にも打って出れるサービスを志向していることもあり、余計に根性だけではどうにもならない。

語学力もそうだし、技術力もそう。
事業開発スキルやマーケティングスキル、情報収集力、資金力や投下できる人員リソースなど、いろんなピースが揃って始めて成功確率を高めることができる。

改めて、我々が今回重用視しているのは、人材×インターネットという従来の軸に加えて、もう一つ大きな軸となりうる事業を開発すること。

そしてそのために随分以前から、足りないピースを明確にし、一つ一つ埋めてきた。

人員リソースを確保するために既存業務を効率化し、ネット事業の企画力、立ち上げノウハウを蓄積するためにライトでリスクの少ないサービスをいくつか立ち上げてみたり、技術力向上のためにソーシャルアプリに取り組んだり、一定の資金を投下できるように利益とコストをコントロールしてきたり、技術人員を拡充するために社員を異動させ技術トレーニングをさせたり、とにかく目標達成に向けて地道に階段を一段、また一段と登ってきた。

いよいよあと数段でピースが埋まり、挑戦する権利が獲得できる、今まさにそんな心境。

気持ちや根性は大事だが、それを実現するためには、相当クレバーに取り組む必要がある。

まさにウォームハートとクールヘッド!

やってやろう、という気合いを持ちつつ、戦略的に論理的に実現可能性を高めるステップを踏んで行く。

それでも失敗することの方が多いのが新規事業の難しさ。
その上で最後成功するためには運を掴むことも重要。

まだまだ人材サービスという意味でも今後発展的なサービスを開発していかなければいけないし、やることだらけ。作り手が足りない。

エンジニアの方、是非積極的に応募を待ってます!

世の中には本当にいろんなカルチャー、スタイル、風土の組織がある。

トップダウンで軍隊のように統率の取れた組織や、社長と社員が近いフラットな組織。
外資系のように職務要件が明確で、役割分担がされたドライなスタイルや、職務要件が不明確ながら一人一人の責任感や視点の高さで隙間を埋めていくスタイルなど、本当に様々。

今は就職活動も始まったばかりで、多くの学生が内定を獲得すべく躍起になっているところだと思うが、内定をいくつもとることよりも、本当に自分に合った会社を見つけることの方が先。

いろんな人にプロポーズすれば結婚できるというものではない。
どちらかといえば、どういう相手と結婚したいのか、その相手にとって自分はどんな価値提供ができるのか、何故その人なのか、ということをしっかりと見極めた上でのプロポーズでないと、相手も承諾してはくれないもの。

ちなみに話は変わるが、実は転職や就職の際に事業内容や事業モデル、売上や利益、給与水準を気にして活動する人が多いが、実はそれよりも組織風土、マネジメントスタイル、価値観の合う仲間の存在など、定性的な側面の方が入社後の定着率に影響が大きい。

サッカーチームでもいろんなカルチャーがあり、年俸が高いからと移籍しても、監督と合わない、チームと合わないなどの理由で良くトラブルが取りざたされるが、まさにそういうことだろう。

一方で組織を選ぶ際に、定性的な側面はなかなか見極めるのが難しい。
ここが結構厄介なところ。

私自身は全社員が会社のミッションに共感し、一人一人が自発的に会社に貢献できることを考え、判断し、行動するようなスタイルの組織を理想としている。

まさに「奇跡の経営」や「経営の未来」などの書籍にもあり、最近極めて注目されている新しい経営スタイルの一つだと考える。もちろんいろいろと難しいことはあるのだが。。。


ばらばらと書いてしまったが、最後に学生の皆さんへのアドバイス。

同じようなビジネス、同じような給与、同じような規模感の会社に見えたとしても、カルチャーや経営者の価値観や風土などが正反対の組織も存在するので、そのあたりは是非とも頑張って見極めることをお薦めしたい。

そしてその判断方法は、経営者はもちろんのこと、多くの社員を会って話をする中で感じとるしかない。簡単ではないが、自分の人生がかかっている以上、全力で頑張るべし!




今日から社員との1on1が始まる。

1on1とは文字通り私と社員が一対一で話しをする時間を設けるということ。

この目的は、

社員一人一人を良く知る

ということに尽きる。

たった20名でも普段はほとんど業務上のコミュニケーションしかしない人も当然出てきてしまうのが実態。

小規模な会社における経営において大事なのは、社員一人一人の考えていること、持っている価値観、将来の夢、現在の悩み、不満、不安などをできる限り理解すること。

やはり組織は人の集合体であり、人がパフォーマンスを発揮するときは、精神状態が良く、自身の人生のベクトルと会社のベクトルがある程度一致しているとき。

1on1で各社員個別の価値観やベクトルを確認できれば、会社の方向性や戦略と一人一人のキャリアイメージを重ね合わせたアドバイスができたり、具体的に夢をかなえる為のステップについて話をしたり、私自身が考えている展望やイメージを伝えることで、もやもやを払拭してもらえたり、今まで以上に未来を見据えて頑張ってくれる、ということがある。

またそれ以外にも単に日頃折り入って話すほどではないことでも、こうやって時間を取ることで、せっかくだから話してみようと思うことも多々出てくる。
経営者としてそういう意見や課題意識や疑問や不満をキャッチできることは凄くありがたいこと。

そこから気付く改善点や経営者として足りてなかった点など、学びも多い。
誰からも教えてもらえない、指摘してもらえない経営者だからこそ、余計に価値がある。


弊社の掲げるValueでもある

「全ての社員が誇りを持てる組織であり続ける」

を実現するためにも、できる限り社員と向き合い、理解し、協力しあって、理想の組織を目指して努力することが大事だし。


話は変わるが、私自身、永続する組織において一番大事なのは、永続する事業を考えだすことではなく、永続的に社会に価値があるサービスや商品を生み出し続けるような組織風土や文化、もしくはそういうことができる社員が集まりモチベーション&ロイヤリティ高くビジネスに取り組む組織風土や文化だと考えている。

そういう意味でも小規模な段階から隙間のない高密度な組織を創っていくことが重要で、1on1はそのためにも重要な意味を持つ。

そしてそれは大きくなってもちゃんと継続していけないといけない。

今は私が全社員と1on1をやっているが、もちろん大きくなれば当然マネージャーや担当役員が、自分達の管轄するメンバーと実施することになるわけで、今の社員達は私からの1on1を受けながら、自然と自分達のマネジメントノウハウとして身につけていってくれるはず。

それがまさに文化の継承につながる。

ちなみにこういう取り組みを実施する上で大事なのは、社員がシラケないようにとにかく配慮すること。

「忙しいのに面倒くさいなー」

という社員が大半であれば1on1もほぼ意味を成さず、社長の独りよがりに過ぎない。
相応のお金と時間を投資してやるのに、社長の独りよがりでは何の意味もない。

そのために工夫すべきことはその会社それぞれなので、簡単ではないのだが。。。

弊社では昔からそういう取り組みをしてきたこともあり、あまりシラケは発生しないので、そういう意味ではあまり気を使わなくても大丈夫なので助かる。

今回もランチタイム、ティータイム、ディナータイムと3つのバージョンを用意して、各社員好きなバージョンでスケジュールを入れるように伝えたところ、1月のディナータイムは全て埋まった(笑)。

恐らく多くの会社で同じことをやると、ほとんどの社員がディナー以外を選ぶはず。
社長と2人で話をするなんて疲れるから、できるだけ短く済ませたいと思うのが社員の常。

そういう意味ではうちの社員は珍しい。
もしくは旨いものご馳走してもらおう、くらいにしか思ってないのかもしれないが。。。

一方で社員との距離が近すぎることは経営者として良くないという意見も多々あると思う。
ただ私はネガティブな要素以上にポジティブな要素が多いと感じている。
少なくとも現時点での弊社の規模感であれば。

そしてそういう社員達がいてくれるから経営者としてはだいぶ楽をさせてもらっていると思う。
多くの会社では社外との戦い以上に、社員との戦いに疲れている経営者が多いから。

ということで今日から1ヶ月、数回の経営者新年会と社員との1on1で毎晩外出。

自分で抱えている仕事を回しきれるかどうか、、、、ちょいと心配しつつ今日からスタート。

もうやるしかない!

私は仕事柄、かなり多くの企業の人事・組織的内情を知ることができる。

というのも、資金繰りが厳しくなると財務部門の人材が動き出し、優秀なマネジメントラインが抜けてる会社は、経営者がワンマンになっていがちだったり、様々な課題が流出する人材から浮き彫りになる。

一方でそれほど優秀ではない人材が会社の不満を理由に転職するケースでは、良い意味で新陳代謝が働いている組織であることが多い。


そんな中で私が理想だと思う組織は、

①単一の事業モデルに依存していない
②優秀な人材が高いモチベーションで働く組織
③変化を受け入れ、挑戦することを良しとするカルチャーを持つ

だと思っている。

そういう組織は時代が変わることで既存の事業モデルが陳腐化しても、次なる事業を立ち上げ、軌道に乗せることができる。いわゆる事業成功における再現性を持つ「組織」だと感じる。

一方で一つの事業が大ヒットして成長した企業も素晴らしいのだが、その事業モデルが陳腐化した場合に、その次に再度ヒット事業を生み出せるかどうかはその限りではないのではないかと思う。

また多くの企業では経営者がずば抜けて力を持っているケースが多く、事業アイディアも経営者から生まれている傾向がある。その場合は経営者には事業を生み出し成功させる力が備わっていることも多く、その経営者には再現性があるということなのかもしれない。

しかし組織として変化に柔軟に対応し、新たな挑戦を繰り返し、成長し続ける、つまり組織として事業の成功に再現性を持っているという組織は非常に稀なのではないだろうか。

経営者のタイプとして、一つの事業が大成功すると、すぐに次の事業に興味が移っていき、多角化する傾向がある。その時点で組織的な強みの確率、企業文化や組織力の醸成に腰をすえて取り組める経営者は、私が知る限り本当に少ない。


既知の企業ではサイバーエージェントがそのイメージに最も近い企業なのかもしれない。
藤田さんがインテリジェンス時代の先輩だったり、役員陣が友人であるがゆえの贔屓目もあるかもしれないが、事業モデルやアイディアで勝ってきたのではなく、高い人材力とその人材を活かす組織風土や制度による勝ってきた数少ない企業という印象。

株式市場はこういう本質を反映しづらいのが難しいところだけど。。。。


経営とはポリシー・信念を持ち、あるべき組織をイメージし、そこに向けて短期的だけでなく、中長期的に種をまき、水をやり、雨風をしのぎながら育てて行くことなのだと改めて思う。

その結果として他社が真似できない強固なコアコンピタンスといえるレベルの組織力が身に付くのだろう。インターネットにより情報の流通が激しくなる昨今、短期の成功はまだしも長期的に成功し続ける為には、事業モデルとしての強み以上に組織的な強みが力を発揮する時代でもある。

もちろん組織の最終目的となんと考えるかによってそれも異なるかもしれないが。

私は最終的には組織力こそがコアコンピタンスとなるグループを構築していきたいと考えている。

それが理想の組織像だと。












最近2012年の新卒採用活動を始めた。

その中で感じるのは、ソーシャルメディアを活用している学生が多いこと。

私自身もかなり多くの学生にフォローしてもらっているが、Twitterでの学生間における伝播速度は相当なもの。


思えば私の就職活動時代(96年、97年)は完全に手書きのハガキによる説明会申込みや、資料請求の時代。

その後、リクナビが登場し、情報の検索性や複数企業への応募など、著しく利便性が高まった。
今では当たり前のリクナビも、我々の世代からすればある意味イノベーションを起こしたサービスである。

それから約10年が経ち、いよいよ次のイノベーションが起きようとしている。

恐らくリクナビを使う学生は情報感度が低かったり、著名な大企業のみを志望している学生になっていき、自分なりの出会いを求める学生はTwitterやmixi,Facebookなどを最大限活用し、自分に合った就職先を見つけ出していくのだと思う。

それであればベンチャー企業はいつまでも昔ながらの採用手法を使っていては、求める学生が採用できない。ベンチャー企業こそ、新しい手法を積極的に取り入れることで、新しいものに感度の高い学生と出会うことができるはずである。

日本の構造の問題だが、高年齢でも雇用を維持しないといけない傾向が高まりつつある今後においては、その割を食うのは若手である。若い人達は今までの親の世代とは全く違う社会構造の中で就職活動をしていることに早く気付かないといけない。

それに関連する内容として、弊社の新卒社員が書いているブログ「もしも新卒で麻布十番のベンチャー企業に入社したら・・・」に面白い内容が掲載されていたので、ぜひこちらも参考にしてみてもらいたい。


大事なことは、過去の良かったことは今の良かったことではなくなっていることに気付くこと。
人と同じことをしていても、現代のように変化の激しい時代では成功することが難しいわけで、そういうときこそ、本当に自分がやりたいこと、成し遂げたいこと、を真剣に考え、自分にとっての正解を選ぼうという意志が大事。

石川遼はゴルフ、イチローは野球、陶芸でも料理でもネットビジネスでも、環境ビジネスでも、起業家でも音楽家でも小説家でも、もちろん大企業でも、何でもいい。その道で頑張り一流になることが大事。

大学を出たら大企業のサラリーマンになることが誰にとってもベストという時代はもう終焉を迎えている。

そのことに気付いた学生は将来に向けてワクワクしながら就職活動をしているはず。
気付いていない学生は不安にかられながら就職活動をしているのだろうと思う。

多くの人に気付いてほしい。





ちょっとブログ更新サボってました。

複数の方から体調を心配したメールを頂きましたが、私自身は多少の寝不足を除けば至って元気です。

いろいろと考える仕事を増やしつつあり、そのせいか何となく頭の中が整理できず・・・。


最近良く考えていることの一つが、ビジネスをスケールさせるためには何が必要かということ。

逆を言えば、どういうビジネスであればスケールさせることができるのかということ。

いろんな事業を調べたり、最近のベンチャービジネスなどを調べたり、いろんな人のブログを呼んだり、本を読んだりしている中で、何となく一つの方向性が見えてきた。

それはスケールするビジネスは極めてシンプルであるということ。

誰に説明しても伝わるような極めてシンプルなビジネス構造のものがスケールしている。

逆に言えば、こねくり回してやっと生み出したような複雑な事業モデルは、黒字化はするかもしれないが、ニッチからの脱出はなかなか難しいように思う。

その明確な理由を説明しろと言われるとちょっと困るのだが、一つにはスケールさせるためには多くのユーザー(もしくは法人)に使ってもらうことが前提であり、複雑性の高いものは多くの人には受け入れられないということがあるのではないだろうか。

そしてそのユーザーのニーズというのは実は過去も未来もそうそう変わらない。

そう考えると、やはりスケールが狙えるベンチャービジネス領域というのは、人々が根源的に有しているニーズに答えるサービスであり、恐らく既存サービスが存在するものの、デジタル社会の到来、ネットやモバイルの浸透によって10年後には何らかの変化が起きているであろう、その変化の担い手になれることが重要なのではないか。

もちろんそのためには一定の資本力や組織力、そして何よりも先見性、そして最後には信念を持ってやり抜く実行力が必要なのは言うまでもない。

弊社も創業8年目を迎え、リーマンショックも乗り越え、次の挑戦に向けて着々と手を打ち始めている。

ベンチャーをやっているからには、社会に良い意味で影響力のある事業を担いたい。

もっと考えないと。


今年の4月以降はプレイングとして売上をあげたり、フロントチームのマネジメントだったりというところに奔走した半年だった。

先月10月より新しい期に入ったものの、10月いっぱいはほとんど雑務に追われ、担当チームのマネジメントに着手しはじめたのが10月の後半。

それもやっと方向性が見え始め、メンバーとの方向感の一致やKPIや目標のイメージなども共有ができ、後は安定してPDCAを回していければ成果は自ずと見えてくるところまできつつある。

ここからやっと経営者として主たる仕事に少しづつ手をかけていかないといけない。

今までの仕事はあくまでもプレイングマネージャー。
中小企業の経営者はここに陥ってしまいがちで、自分がフロントで特攻隊長を続けないと不安だったり、事実売上が大幅に落ち込んでしまうなんていうケースはよくある話。

その次のステップに行くためにも、いつまでも売上を上げて喜んでいるわけにはいかない。
次の仕組作り、仕掛け、取り組みを戦略的に考えて、実行していかなければいけない。
それができるのは経営者のみ。

これが結構難しい。

私が良くこういうときに考える道筋としては、

? 数年後に実現したい事業や組織のイメージを明確にする
? ?と現状のギャップを洗い出す
? そのギャップを埋める方法を考える
? ?に優先順位を付けて実行していく

という感じ。

例えば世界市場で数億単位の利益を出せる会社になることが数年先の目標だとする。
事実弊社はそれを公言しているが。。。

その数年先の状態と現在を比較すると、恐らく以下の点が明らかに不足している。

・世界で戦えうる事業モデルの不足
・資金力の不足
・人材(技術、経営)の不足
・外国人を雇うだけの人事制度、受け入れ体制の不足など

ではこれからの数年でどうやってそこを埋めていくのか。
そういうことを具体的な策として落とし込んでいく。

それによって経営者としてやるべきことが見えてくる。

売上が安定するなり、高い利益が確保できるなりしないと、ついつい足下の売上をあげる営業的な側面でばかり活動しがちなのは、悲しいかな資金繰りが何よりも重要な中小企業の陥りがちなところ。

ブログに書くことでそうなりがちな自分に喝を入れつつ、次のステップへと早期に挑戦すべく、経営者としての仕事に着手していきたい。

偉そうに書いてみたものの、改めてそう考えてみると、まだまだやれてないことだらけだなぁ・・・。

経営をやっていて大事だと思うことの一つに、定期的な職務の見直しがある。

良くあるのは、人のために仕事をつく出してしまうということ。

何となく暇そうなのでこれやってもらおう、というように、ついつい人がいるから仕事を作り出してしまうことは良くある話。

実際にはもっと柔軟に社内異動をさせ、本当に必要なところに必要な人材を配置していくことで、極力だぶつきのない、筋肉質な組織を作り上げなければいけない。

人を増やすという判断の前に、業務のリストラクチャリングをし、人材の再配置を行うことで、実は人を増やす必要なんてないということが多々ある。

アシスタントとか、管理系業務とかには特にありがちなので要注意。

フロント社員の人数に比べてバックオフィスやミドルオフィスの社員の数が増えてきたら、完全にだぶつきが始まっているのではないかと疑うことが大事。

参考までにうちは20人の社員で0.5人しか管理部門のスタッフはいません。

ちなみにこれは少なすぎです・・・。私がだいぶ肩代わりしてしまっているので、管理部門には育児休暇中の社員2人に少しづつ復職してもらうことで、何とか対応していこうかなと。

若い社員が多いベンチャー企業では、常に少し人手不足なくらいの方が社員の成長も早いもの。


組織の定期的なメタボチェックとダイエットによって、社員の成長を促進し、筋肉質で生産性の高い組織を作り上げたいものです。






最近ソーシャルアプリ業界などを筆頭に、経営やマネジメントよりも、スペシャリストや専門家の市場価値がフォーカスされている傾向があるように感じる。

確かに今までの日本では、スペシャリストへの評価が相対的に低かったという一面があることは間違いないので、一定バランスしてきたことについては良いことだろうと思う。

一方で、本来マネジメントをする人間のバリューはスペシャリストよりも更に高く評価されるべきだと思う。

ちなみにここでいうマネジメントとは、=ゼネラリストではない。

マネジメントとは、、、という点についてはいろんな言い方や考え方が存在するが、私なりにマネジメントを解釈すると、

短期ならびに長期のパフォーマンスを最大化すること

だと思っている。

あくまでもその手段として、戦略策定があったり、人材育成があったりするのであって、人材育成がマネジメントの目的であるという考え方はだいぶずれているように思う。


ではなんでマネジメントが大事か。

それはマネジメント次第でパフォーマンスが何倍にも変わるから。当たり前だが。。。

専門家はその人一人のパフォーマンスだが、マネジメントとなるとその組織全体のパフォーマンスを背負っている。

実際に力あるマネジメントがいれば、チーム、組織は生まれ変わる。

ただ長いこと人材業をやっていて思うのは、実際には、特に日本には、本当の意味で価値のあるマネジメントは少ないようにも思う。ゆえに経営ポストの採用依頼などが来ると該当者がほとんど存在しない。

それは終身雇用の中で次第にポジションがあがっていき、マネジメントの持つ役割や価値、責任などについて意識することないままに課長や部長になってしまうケースが多かったからなのではないかと推察する。

またマネジメントで大事なのは、方向性や戦略を定義し、メンバーに気付きを与えたり、メンバーの成長を促し、それらを通してチームのバリューやパフォーマンスを上げていくこと。

決して単ある数値管理役ではないし、ましてや稟議や決済のためのお飾り上司でもない。


私自身も未だ修行中の身ではあるが、マネジメントの意味や価値を強く意識しながら、相応のバリューを出すべく日々努力している。

実はこれからのベンチャー企業の人材戦略においては、マネジメントができる人材を如何に社内で育成していくことができるかどうかがもっとも大事なことではないかと思う。

これだけは一朝一夕にはいかないゆえに、それができれば長期的な差別化要素になることは間違いないだろう。

そういったことを考え、デザインしていくことも経営者の大事な役割であり、これまたマネジメントということなんだと、今、まさに書きながら思ったりして・・・。

最近あまり注目されないけど、マネジメント論はすごく奥が深いです。



マネジメントの役割の中でも非常に重要なものの一つがKPIの設定。

KPIとは、

Key Performance Indicator

の略で、重要な業績評価指標のこと。

すなわち、最終目標を達成するために、最も影響する主要な指標のことを表す。

このブログを読んでいるような人は「そんなこといちいち言わんでも知ってるよ」というかもしれないですが。。。


そしてそのKPIの設定こそがマネジメントの役割としては非常に重要となる。

というのもKPIの設定を間違えると、頑張れども頑張れども、最終成果につながらず徒労に終わる可能性がある。

逆を言えば、的確なKPIを設定できれば、それを必死に追いかけることで効率的に最終成果に結びつけることが可能となる。

そういう意味でもマネジメントの役割として、メンバーの努力や労力を如何に効率的に結果に結びつけるためにも、内容、量ともに的確なKPiを設定することは大変重要となる。


言うは易しであり、多くの人がそんなの当たり前だと思っているだろうが、実はそれほど簡単ではない。
私自身が新しいチームや組織を任されたときは、そのほとんどにおいてKPI見直しから始まる。


ついでなので新たなチームを任されたときの私なりのアクションについても触れておくと、

? 現状把握(モチベーション、メンバースキル、行動量、1日の行動内容、成果に連関している指標の分析、など)
? ?と同時進行でメンバー1人1人との密なコミュニケーション、信頼関係の構築、意識や視点の共有
? 最適なKPIの設定
? 成果の実現、達成感や自信、誇りの醸成
? 権限、責任の委譲

こんなイメージでマネジメントしていくことが多い。


KPIの設定に話を戻すと、KPIの設定のためには仮説構築能力が求められる。
定量データを眺めていても、グラフ化してみても、実はそれによって関係がありそうに見えるそのほとんどは偶然の一致だったり、あまり意味のない連関性だったりしがち。

重要なのは現場の視点からありうるであろう仮説を立てること。
そしてその仮説を一つ一つ定量的に証明していくことで、どの仮説が正しいかを検証していく。
その結果として成果に真に影響がある行動や指標が見えてくる。


わかりやすい例をあげると、

営業に場合、顧客企業への営業訪問数をKPIに設定しているケースは多いと思う。

一方でデータから調べてみると、営業訪問数ではなく1社への繰り返し訪問が成果に結びついていたり、訪問しなくても定期的な継続アプローチが成果に結びついていたりするケースは良くある。

それにも関わらず「いいからたくさんアポとって訪問しろ。」なんていうマネージャーは最悪。もちろん社員の教育という意味で、あえて成果と連動していなくても慣れさせるなどの別の趣旨があれば話は別だが。。。


とは言ったものの複雑な影響因子を持つビジネスも多く、ことはそう簡単ではないのが実状だが、基本の考え方はこんな感じでいい。


10月、マネジメントを担う人達は担当チーム、担当部門が変わったことで、ドタバタとしていることと思うが、何かの参考になれば幸い。

ちなみに私もまさにそのマネジメントを担ううちの1人であり、先月まで調子良かったチームを率いることになったものの、私が引き継いだ今月から若干きわどい状況が続いており、妙な責任と力不足を感じつつも、上記のようなステップで少しづつ立て直しに奔走している(笑)。




この10月から8年目という新たな期が始まった。

10月8日から2泊3日で全社員と社員総会を実施した際に最も重視したのが戦略方針の共有。

設立時に当時の仲間といろいろと語った企業像。

その後様々な困難にぶつかりながらここに至るまでの7年間に、方針もいろいろと変化してきた。

特にここ2年間くらいはリーマンショックに始まった不景気の影響もあり、戦略方針云々ということよりも、売上、キャッシュフローという目先の糧を重視した経営を行ってきた。

しかしやはり戦略的な方針がないと様々な問題が生じる。

まず何より現場での戦術の検討や意思決定において、共通の物差しが存在しないことにより、意見がまとまらない。


今回の社員総会で全社員にしつこいまでに共有したこと、それは戦略方針を全社員が理解し、その軸をベースに考え、創意工夫すること。

わかりやすく言うと、東に10歩進むべきだという人と、西に5歩進むべきだという人が存在した場合、つい早く前に進める前者を選びがちだが、会社の長期的な戦略方針が西方面に向かうということなのであれば、当然ながらその判断は間違っている。

もちろんビジネスの世界においては方位磁石があるわけではないので、いつでも一直線に走れるわけではない。ジグザグしながらも、おおよその方向を目指して、一致団結して向かって行くことが大事だということ。

正直多くのベンチャー企業が富士の樹海でさまよっているような時代。
どっちの方向に向かって行くのか、明確な答えはないかもしれない。

そんな中でも戦略方針を定め、社員を一つの方向へと導くのが経営者の仕事。

余裕のないベンチャー企業の経営者は、ついつい短期の売上、キャッシュフローばかりが気になってしまうのが常だが、改めて戦略方針を明確にし、全社員でしっかりと共有することが大事だと思う。

今回2泊3日でちょっとだけ贅沢をした社員総会だったが、本当に価値があったと実感できた。

経営本などでも戦略方針の重要性みたいなことは目にするものの、その重要性を実経験の中で実感できることはあまりなかったかもしれない。

そう思うと、経営者として10年もの間試行錯誤してきたことが、少しずつ身にはついているのかな。

ちょっと隙間時間で書いていたら、時間がなくなってきてしまったので、なんだかまとまりないままだが、このあたりで。。。

今日は久しぶりに幼稚園時代の同級生と、担任だった先生と麻布十番でランチ。

もうみんな結婚して子持ちのママさんばかり。

そんな中でディズニーランドの話しで盛り上がり、なんであのアミューズメント施設だけは衰えることがないのかという質問が飛び出した。

それに対して、サービスや掃除など全てのクオリティが他とは比べ物にならないことによって、夢のような空間になっているのが凄いよね、というような話で着地。

私自身、ディズニーランドには10年くらい前に行ったきりで記憶も曖昧だったものの、サービスクオリティの高さが作り出す非日常な空間という感覚は確かにディズニーランドの一番の売りなのだろうと思う。

ではあれだけのスタッフをどうやって教育しているのか、という疑問が湧くのが当然の流れ。

そのとき改めて思った行動指針の重要性。

ディズニーといえば全パークで共有されている有名な行動指針SCSEがある。

SCSEとは、

Safety:安全、Courtesy:礼儀正しさ、Show:ショー、Efficiency:効率

の頭文字を並べたものであり、この順番で重要だという行動指針。

つまり安全のためであれば礼儀正しさを放棄してでも安全を優先しなさい、というもの。

もちろんそれ以外にもキャスト、ゲストと呼び合うカルチャーなどもその一つであり、ディズニーランドで働く従業員は皆キャストであり、ゲストを楽しませるための役割を負っているという考え方。そして楽しませながらもSCSEを遵守することを徹底している。

それがディズニーランドのクオリティや非日常な夢の空間を生み出しているのだろう。

ハードを真似ることはできても、そういうソフトはなかなか真似できるものではない。

これは一般の事業会社でも同じこと。事業モデル、売上、大事なことは多々あるが、行動指針の徹底した浸透と、ミッションやバリューの共有により、一朝一夕では真似できない強いソフトを実現していきたい。

しかし36歳にもなったのに、幼稚園時代の先生からはいまだにいろいろと教わっているという現実・・・。

先生、いつもありがとうございます。

久しぶりの更新になってしまいまいした。

先週までは、週末の社員総会兼社員旅行の準備やらなんやらに追われまくっており、毎日朝方まで仕事の日々で、ブログの更新さえもできず。。。

週末に無事に社員総会も終え、今週からはまたブログ更新していきます。


しかし今回の社員総会は今までになく良かったと感じている。

そもそもここ1年くらいリーマンショックの影響もあり、厳しい業績が続いてきた中、今年の4月からは景気の緩やかな回復に加え、最小のコストと最小の人数で全社員が本気で頑張ってくれた結果、この半年は想定していた中でもベストの成果を残すことができた。

逆に9月までの半年間は、正直Visionや行動指針、中長期戦略といったことはある意味無視し、短期のキャッシュフローだけを重要視して経営をしてきた。

そういうどん底の状態から何とか脱出できた今、改めてこの会社が何を目指すのか、何を実現するのか、を再度共有し、短期のみを重視した経営から、中長期も見据えた経営へと切り替えるべく、このタイミングで2泊3日の社員総会を実施することを決断した。

その中で感じたことは、やはりベンチャー企業はビジネスモデルも大事だが、それ以上に組織としての魅力や風土が大事であり、それは長年培っていかない限りできないことなんだということ。それこそが弊社の一番の強みとなることを改めて強く感じることができた社員総会だった。

最近成功しているベンチャー企業の多くは、会社の風土やカルチャーというよりも、完成度の高いビジネスモデルに依存して成功している印象が強い。もちろんそれは凄いことであり、それを生み出した人達の苦労は生半可なものではないとも思う。一方で永続的に強いだろうと思うのは組織力で勝ち残っている会社なのではないかという想いが私自身の中に常に存在している。

ビジネスモデルは時代とともに変化していくし、変化していく必要がある。
しかし時間をかけて築き上げた企業文化や価値観は永続的な強みとなるのではないかと思う。

今回の社員総会で改めてそういうことの重要性を感じるとともに、社員達も多少なり同じ感覚を持ってくれたのではないかと思う。

改めて揺るぎない方針、価値観を共有し、今期を第二創業として一つの方向に向いて全社員が全力疾走することで、今までの遅れを一気に取り返していきたい。新しく策定したミッション、バリュー、行動指針についてはまた別の機会にブログにアップします!!


11月には新たなアプリがリリースされる。
1月にも新たなサービスがリリースされる。

今期は弊社にとって創業以来、もっともエキサイティングかつチャレンジングな1年になりそう。

最高の仲間とともに最大限楽しみながら、全力でチャレンジしていこう。

弊社では経営人材の育成を来期以降の大きなテーマの一つとして掲げている。

今後多様なサービスの立ち上げを行っていく上で、事業の損益やそれに関わる組織のマネジメントが任せられる人員を育てていかない限り、1、2年のうちに成長が鈍化してしまうことは明白。

一日にしてできるものではないし、価値観やカルチャーの伝承という意味からも基本的には社内からの育成を第一に考えている。


そんなことを考えていた矢先、昨日のサイバーエージェント藤田社長のblog「渋谷で働く社長のアメブロ」にて社員の強みを伸ばすことの重要性が書かれていた。

これは久しぶりに目から鱗。
というより頭ではわかっていたつもりながら、ここ最近、なかなかできていなかったように感じた。

経営人材の育成となると、ついつい自分と同じようなスキルセットを求めてしまったり、欠けているところばかり指摘してしまったりしがち。
かなりの責任と最良を任せる以上、ある程度バランスよくできるようになってほしいという思いを何となく持っていたが、藤田さんのブログを拝見して、多少違った見方も必要かなという思いを持った。

1社員と経営人材はまた少し違う要素が求められるものの、良い点を伸ばしていくということに関しては一定変わりはない。

どんな経営者でも、マネージャーでも、良いところを伸ばすことが大事だということは、理屈ではわかっているはず。
でもそれができている人はほとんどいないようにも思う。

私自身もどちらかというとできていないという自覚が多いにあるし。

改めて良いところを伸ばすことを強く意識して人材育成に望んでみたいと思う。

ま、究極的には育てるのではなく、優秀なやつほど勝手に育つんだけど。。。

社会人3年目の7月に当時在籍していた会社にて、子会社の代表取締役に抜擢してもって以来、早10年が経つ。

その10年間には小さな成功もあるものの、多くの失敗を繰り返してきた。
そんなプロセスにおいて、ベンチャービジネスを立ち上げることの難しさや、大事なことなど、多くのことを学んできた。

特にここ2年くらいは最もいろいろと学んだように思う。

最近では多くの起業相談も頂くが、昔よりも適切なアドバイスができるようになったと感じる。
(昔アドバイスした方々には大変申し訳ないけど・・・)

ベンチャービジネスを立ち上げる際に多くの人が迷うのは、何をやるかだろう。

起業したいがビジネスアイディアがないということもよくあること。


個人的にVBが成功するための大事な要素は、以下の3つだろうと考える。


? 創業者の想い
? 事業領域
? 仲間
? 創業者の能力


?は当然であり、ただ儲かるから起業したいというだけで始めた人は、壁にぶつかったとき、困難な局面に陥ったときに乗り越えられずに終わりを迎えるだけのこと。儲かっている間だけはいいかもしれないが。

それよりもミスが多いのは?と?だろうと思う。

?は本当に力があるかどうかは別として、起業なぞを考える人は皆結構自信を持っている人が多い。

しかし?と?は結構ミスりがち。

特に?を間違えてしまうと、???がどれだけ満たされていてもなかなか成功できない。

まさに川下から川上に泳いでいるような状態に陥る。

逆を言えば、?の選択を大きく間違えず、いくつかのポイントを押さえることができれば、?と?がそれほどたいした事なくても、一定のレベルまでは成長していくことができる。

そんな会社をたくさん見てきたし、自分達もそういう意味では失敗を繰り返してきた。

ま、やってみる中で知ることも多いので、何でもかんでも転ばぬ先に杖をつくのがいいとは思わないが、遠回りしなくて済むのであれば、時間というリソースがこの世で最も重要なリソースである以上は、回避するのが賢明かもしれない。

自分の失敗や経験の中で学んできたことが、少しでも若い起業家の役に立てば嬉しい。

行動理念やビジョンの伝達、価値観の継承みたいなことは、強い組織を創っていく上で、本当に重要なことだと、ここ最近改めて強く実感している。

というのも弊社は人材ビジネスを展開していることもあり、多くの企業経営者、多くの転職者とお会いする。

ここ1年くらいビジネスが低迷している企業が多く、そういう企業からはどんどん人材が流出している。

一方でビジネスが低迷していても、あまり人材が流出していかない企業もある。

この差は何なのか。


転職者、特に成長企業から飛び出てくる転職者と話をすると、以下のような背景が見えてくる。


不景気により業績が悪化したことで、理念やビジョン、さらには教育やモチベーション管理、コミュニケーションの強化など、中長期的に大事なことが完全におろそかにされ、短期の売上向上、コスト削減のみにフォーカスしたメッセージやマネジメントがなされる。

それが1ヶ月、2ヶ月なら良いのかもしれないが、半年、1年と続くことで、組織が疲弊し、短期の売上や利益のためのサービスや人員配置が繰り返され、いよいよ何を目指していくのか、どうなっていくのかがわからなくなってしまうということが起きているように思う。


一方で数は少ないが業績が低迷していても人が流出しない会社もある。


その組織でも短期的な売上向上、コスト削減はやっているだろうし、中長期的に大事なことが後回しになっていることもあるはず。

それでも人が流出しない。

その背景にはどうやらビジョンや理念の徹底的な共有、そして経営者と社員、社員同士の高密度な対話がなされているように感じる。

何のために今我慢しているのか、何のために踏ん張らないといけないのか、何のためにコストを削減し、短期的な売上のための商品を売らざるを得ないのか、そのあたりが全社員に腹落ちしている会社では、あまり人が流出していないように感じる。


その反面、順調に成長を続けている企業でも、経営者が売上、利益、株価、ユーザー数などばかりに気を取られてしまい、中長期的に大事な組織作り、人材の育成、対話を怠ると、社員個人にとって旨味がなくなったタイミングで優秀な人材から抜けていってしまい、業績後退へと突き進んでしまうことも良くある話。

上場前後で役員陣が入れ替わる会社とかはまさにそういうケースが多いかもしれない。



そういうことから感じるのは、こういうときこそ経営者はしっかりと社員一人ひとりと対話し、売上や利益ばかりではなく、会社のビジョンや中長期の戦略、方向性を伝えていくことが重要。

そして社員全員で行動理念を語り継ぎ、目指すべき組織、理想の組織をちゃんと共有すること、それが最終的には強い組織を創り出すのだろう。


正直私自身もこの1年くらいは不況にぶつかり、それどころではなかった・・・。

その結果、ついつい短期の売上ばかりにフォーカスしたメッセージを発信してしまっていたと思う。

大いに反省しないといけない。


私が知る中でそのあたりの組織作りにひいでている会社はサイバーエージェントだと思う。

役員の方々とも仲良くさせて頂いているが、その顔ぶれを見ても、本当に素晴らしい経営チームだと感心させられる。藤田さんの才能であり、人望であり、戦略によるものなのだろう。

うーむ、前職が同じで年齢も1つしか違わないのに・・・・。何とも悔しい限り。

近い将来、是非とも彼ら以上に組織モチベーションが高く、優秀な人材が集まる強い組織を創ろう!!

このブログを書きながらだんだんとそう思った(笑)。

経営者として本当に今日、明日の営業活動のことだけを気にしていてはいけないと、改めて気付かされた。

というのも先週くらいから、久しぶりに大量の本を読み、なおかつ10月から始まる新しい期のことに頭を集中させていた。

金曜日も諸事情によりオフィスにはいかず、自宅と近くのカフェで仕事をしていたのだが、そのときにいろんな考えが一気に進み、普段は考え付いていないことや取り組むべきことなど、様々なことが一気に頭を駆け巡った。


ここ1年くらい、昔のように頭が働かないなと思いつつ、それは年齢によるものだろうくらいに思ってきた。

しかし数か月前くらいにちょっと気付きがあって、頭をリフレッシュさせ、中長期のことや、俯瞰して高い視点から物を見ることを意識し、なおかつ読書や人と会うことでのインプットを増やすことを意識的に行うようにした。


それから上海にも行き、社外の人とも良く会うようにし、本を読むスピードも上げ、先のことを考える時間を増やした。

それによっていろんなことが見えてきたように思う。

逆にいえば、今まで経営者としてやるべきことが一部やれていなかったということなのだが・・・。

1年半くらいは不景気の渦の中でもがくことに必死になりすぎていて、本当に足元以外には見ていなかったし、見る余裕もなかったが、ここ数ヶ月、社員の頑張りもあっていろいろなことを見る余裕を持てている。


やはり船長たるもの、常に先を見通し舵取りの指示をしなければ、その船は座礁してしまう。


先週末、改めて未来を見通し、ビジョンに向かって戦略を描くことが経営者の大事な仕事の一つであることを感じることができた。


36歳になった今でも、まだまだ成長している自分を感じられるのは嬉しいこと。

逆を言えばまだまだ未熟であるということ。それに気づけただけでも一歩前進。


さて明るい未来へむけて経営者としての仕事を遂行するとしよう!!

今月も本日をもって無事終了。

今月も先月に続き、大変良い形で終わることができました!!

誕生日を祝ってもらったまま、ノリノリのテンションで7月を終えることができ嬉しい限り。


もちろん油断は禁物。

8月はお盆もあり、転職ビジネスにおいては1年のうちでもっとも厳しい月の一つ。

なんとか8月は耐えつつ、9月に再度大爆発して、そのままのテンションと勢いで10月からの新しい期を新しいオフィスで迎えることができれば理想的。


一方で新規事業についても着々と仕込み始めている。


この2年間くらいは本当にディフェンシブな経営をしてきたこともあり、少しでも攻撃的な意志決定ができ始めている状況にまで回復してきたことは本当に嬉しいこと。


勿論まだまだ社員一人一人の頑張りに依存している面が多く、仕組みによる安定というには程遠いが、心なしか全体的に良い雰囲気になってきている気がする。

このムードに水を差すことのないようにしないと。

実は会社全体のムードというかテンションというか、そういうものは非常に重要だったりする。

それによって業績も大きく左右する。

やっぱり楽しみながら仕事しているときと、辛いと思いながら仕事しているときでは、パフォーマンスは異なるわけで、良い精神状態で「いっちょやったろう」と思えているときは成果もおのずとついてくるもの。


経営者は全社的にそういうムードや活気を醸成することも大事な役割。

勿論経営者以外にもそういうムードを創りだしてくれるようなムードメーカー、リーダーシップがある社員がいることで、より勢いに乗ることもできる。


と、書いているうちにどんどんタイトルと関係ない話になってしまったので、今日はこのあたりで。


ちなみに今週末は社員達と7人制のサッカーの大会にエントリー。

猛暑の中、久しぶりに本格的なサッカー。

36歳になったばかりの体がどこまで耐えられるのか・・・。

弊社は今度の10月から弊社は第8期を迎えることになる。

第7期は上半期に苦労しつつも、下半期はそれを取り戻し、あと8月、9月の2ヶ月を残すものの何とか良い形で終えることができそうな状況にある。

しかしその一方で創業7年間もの間、経営を担いながらも十分に満足のいく結果を残せているかといえば、残念ながら厳しい自己評価をせざるを得ない。

私自身、今年で36歳になる。

自分の人生の目標を実現するためには、いよいよ大きな壁を乗り越えないといけないギリギリの年齢に差しかかってきている。


周囲の方々は7年間継続しているだけでも大したものだとか、小規模ながら素晴らしいサービスを提供しているというお褒めのお言葉も頂くが、私も社員も全く満足はしていない。私からすれば悔しい思いで一杯である。


そういった自覚を持った上で、今年は第8期となる来期の戦略策定プロジェクトをいつもよりも数ヶ月早くスタートさせることにした。

そしてそのプロジェクトのスタートにあたって、私自身、過去の経営戦略に対する強い反省をすることからスタートし、良い意味で過去を引きずることなく、ゼロベースで戦略を創り上げていくことを決意した。


極端にいえば、従来は既存サービスを大成功させることを大前提としていた。いわば経営戦略というよりも事業戦略に近しいものだった。なおかつ今までの事業や組織をどうやって成長させていくか、といういわば積み上げ式の戦略立案といってもいいスタイルをとっていたといえる。

しかし改めてゼロリセットして第二創業突入の決意を持って考えたことは、未来に目指すべき姿からの逆算によって戦略を作り上げなくてはいけないという、至極当たり前のことが出来ていなかったことを再認識することだった。


回りくどいかもしれないが、やはり組織という人の集合体である以上、どこを目指していくのか、どういう方向に進んでいくのか、どんな価値提供をするために存在するのか、を定め、それに共感・共有する人達が集まるところから始めるべき。

そんな当たり前のことも、7年もやっているとついつい曖昧になったり、変化に対応しているうちにいつの間にかその軸がぶれてしまっていた。

改めてどんなVisionに基づいて会社を経営していくのか、そしてそのVision実現のために中長期的に目指すべきことはどういうことなのか、その中長期計画を実現するために短期的に実現すべきことはどんなことなのか、どんどんブレイクダウンをしている。

まだ策定途上ではあるが、少しづつ見えてきた。

一番難易度が高いのは、逆算的に導き出した短期に実現すべき目標を、現在の状態からどうやって実現するかという戦略立案のところ。ここの戦略の実現可能性が最も大事であり、最も難しい。

逆をいえばそこを全力で考えることで会社を生まれ変わらせることも可能だと感じている。

私自身が経営者として今まで経験してきたこと全てを集約して、来期からの第二創業に臨もうと思う。

経営戦略においては、逆算による目標設定と、積み上げによる実現プランが重なるかどうか、それが非常に重要で、難しいことなのだと感じる毎日。

来期からは新生I&Gパートナーズとして更なる飛躍を実現します。


ってまだあと2ヶ月頑張らないと、そもそも来期を無事迎えられるかもわからないけど・・・。


弊社は実力主義を掲げる会社。

その一方で家族主義も標榜している。

相反するようなことを掲げているには理由がある。

私自身、社員やさらに社員の家族にとっても誇りを持てる会社にしたいという経営者としての目標がある。

その一方で若くて優秀な人材にとってオポチュニティがない硬直した組織にはしたくないし、そんな日本の大企業のような組織では成長を持続していくことはできないとも思っている。


若手の抜擢については本日の藤田社長のBlogにも取り上げられていた。

私自身も前職では社会人3年目に入ったタイミングで子会社の社長を任せてもらったことがあり、その時に得た経験は今でも大きな糧となっている。

だからこそ藤田社長のBlogで書いているように、若手を抜擢することに私自身も何ら躊躇はない。


ここで重要なのは決して運だけではないということ。

藤田社長のBlogにも書かれているが、新入社員なのに子会社の取締役に抜擢されたのには、彼の継続した努力や能力が背景にある。

私の周りにも今も昔も経営者になりたいと言っている人が多い。

しかしそれに見合う努力をしたり、その抜擢に耐えうるだけの十分な準備ができているような人は滅多に見かけない。

タイミングや運はあるが、誰にでもチャンスはやってくる。
しかしそのチャンスを掴み取れるかどうかは本人次第でしかない。


例えるなら、、、

誰の頭上にも「チャンス」という名前のアンパンが飛んでくる。
ただしそれはいつやってくるかわからないし、不定期にやってくるもの。
しかもただ突っ立っていたり、普通にとび跳ねたりしても届かない高さにある。
そのタイミングが到来するまでの間に、地道に足腰を鍛えて垂直飛びで届くレベルまで鍛えあげて待ち構えていた人か、地道にこつこつと板を積み重ねて台として、その上に立って待ち構えていた人だけが「チャンス」という名前のアンパンを手にすることができる。

そんな感じだろうか。


経営者は、

「任せてほしい」「やらせてほしい」

と言っているだけの人ではなく、その準備がしっかりと出来ている人、本気でやるつもりでいる人を抜擢するもの。勿論伝えることも大事だが、伝えるだけでは絶対に届かない。


サッカー日本代表の川島じゃないが、まさにチャンスをもらったその時に、期待を上回る成果を出すことでしかレギュラーを勝ち取ることはできなかったはず。そして川島はそれを実現した。運が良かったようにも思えるが、彼は虎視眈々と狙って常に万全の準備をしていたことは間違いない。

そしてワールドカップで活躍し、今度はベルギーに移籍した。これも運がいいように見えるが、彼はそれさえも虎視眈々と狙っていた。その証拠に英語もイタリア語も話せるという。随分前からいつかのチャンスをものにするために準備をしていたのだろう。


ちょっと脱線したが、弊社はまだまだ偉そうなことを言えるような規模でもないが、10年後には多くの経営者を産み出すことを目指している。

若手、ベテラン問わず、是非とも意欲ある人を抜擢していきたい。

7月に入ってから連日、社員の評価MTGが続いている。

全社員と40分程度対面し、良い点、改善点、期待する点などについて私や担当役員からコメントしたり、そもそも中長期的にどんなことをやっていきたいと思っているか、どんな課題意識を持っているかなど、日頃は言いづらいであろうことを聞いたりしている。


あえてそういう場とすることで、日頃はなかなか言い出せないことや、提言できないことも知ることができ、経営者としては非常に有意義な場でもある。


20人程度の会社でしかない以上、私が全社員の目標や興味の所在をちゃんと理解してあげることで、その人の価値観やキャリアの目標に合わせた機会提供を考えたりもしてあげることができる。

そのための情報収集の場としても、評価MTGの場は非常に貴重だと思っている。

と書いているうちに次の評価MTGが始まってしまうので、今日はこのあたりで。

弊社では常々実力主義を標榜してきた。

家族主義でありながらも、実力主義という、極めて矛盾しそうな2つの思想を併せ持ち、それを実現すべく試行錯誤してきている。


まだその答えは見つかっていないが、まずは実力主義であらないといけないと、強く感じている。


それだとベテランがかわいそうだと言う人がいる。
また年齢が高い人にとって居心地が悪い会社になってしまうという人がいる。


それはどうしてだろうか。

年齢が高いのであれば、当然その分の経験やノウハウや人脈があって然り。

それによって経験もノウハウも人脈もない若手以上に成果を出せばよいだけ。

それで評価されれば良いだけのこと。


そもそもは年功という考え方は右肩上がりの経済成長時代にしか成り立たない仕組みであり、そこにはプロフェッショナルとしての評価制度が不足していた。


もしくは製造業の現場では、年功がイコール実力だったのかもしれない。
いわゆる職人の世界は経験年数がそのまま実力に反映されるということもあろう。


ただそれは実力主義で評価したら結果的に年齢順になったというだけのことであり、年功で評価されているわけではない。


もしくは百歩譲って、儲かっていればそれでも良かったのかもしれないが、今の時代はそれでは勝ち残っていけない厳しい時代である。


一人ひとりが真のプロフェッショナルとして、実力を磨き、成果に拘るということが求められる時代なのだと思う。

そして老若男女関係なく、そのフィールドで戦い、評価を得るということでしか生き残っていけなくなるはずである。

スポーツの世界なんかはずっと以前からそうなっている。

ビジネスの世界、特に日本のビジネス社会だけが一種独特の風習の中でやってきてしまった分、切替に痛みと時間が伴っている現実がある。


ちなみに以前に友人よりP&G社の話を聞いたことがある。

同社には自分より職位が高い人で自分が尊敬できないような人はいないという。

その理由はどのレイヤーでも常に厳しい評価の目にさらされ、力がない人は生き残ることができない制度になっているからだという。

だから残っている上席の人達はみんな自分よりも優秀なんだと。。。。

さすが世界のP&G。


決してギスギスとしたり、社員の不安感をあおるようなマネジメントをすることが目的ではなく、会社の成長に貢献した人が適切かつ公平に評価される会社でありたいということ。

ということで弊社も7月より評価制度を大幅にリニューアルします。


職務給+パフォーマンス給 


という二部構成を基本として、どちらの要素にも年功は含めない仕組みでいくつもりでいます。

結構シビアですが、実力&意欲があり、会社に貢献してくれた社員にちゃんと報いることを目的として策定しました。

この制度も今後どんどんブラッシュアップしながら、会社のステージに合わせて進化させていく予定です。

真に実力主義で真に家族主義な会社を目指して!


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