麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

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カテゴリ: 経営

現在弊社は大きな変革期にあると考えている。

私が創業以来、創ろうとしてきたのは皆経営者主義のフラットな組織。
それがいつのまにか従来のトップダウン型組織になってしまっていた。


というよりも正確には、この不況を乗り切るために一時的に最適配置&マネジメント強化ということで、いわゆる普通の組織っぽいピラミッド型組織に転換したのがそもそもの発端。

何とか一時的な不況を乗り切るためには、経験や能力の高い人が新しい戦略を考え、他の人達も希望よりも能力や経験重視で効率的な配置をすることが大事だと考え、実行してきた。


そして一般的にはそう考える人が多いはず。
そして私自身も自然とそういう判断を下してきてしまった。

しかしそれがそもそもの間違いだったと気付いた。


第一、自分が社員だったらそんな会社で働きたくないし、働かないはず。
それなのに社員にはそんな組織で働くことを強いてきてしまった。

結果として一人ひとりが120%の力を出せていなかったのではないかと感じる。


やらないと、やらなきゃ、なんとか踏ん張らないと


多くの社員はこんな心理状況で頑張っていたのだろうと思う。

本来、自分の持つ力以上の力が発揮されるときというのは、


よーしいっちょやってやるか、やったろうぜ、やれたらカッコよくない?


といった心理状況のときだろう。


そういうポジティブかつ自発的な心理状態であれば、人は本来以上の力を発揮するものだと思うし、それはまさに自分に置き換えれば直感的にもわかること。


ビジネスが好きで、負けん気も強い人達だからこそ、あえて自らこんなベンチャーに飛び込んできたのであって、そんな稀有な人達を、わざわざ管理しようとしたり、働くことや高い目標を強制しなくとも、ほっておけば勝手に働くし、勝つために高い目標を設定して動いていくはず。


経営者としてはただただそれを信じればいいだけのこと。

なのに多くの経営者はそれができない。私も含めて・・・。

ということで、それを実行していくことを決意した。

やる気のある集団にルールなんて必要ない。
必要なのは一人ひとりの常識と、お互いの信頼関係だけ。

経営の常識を全てひっくり返して、未来のあるべき理想の組織を創り上げていくことがこれからの私の使命であり、実現したいこと。

そのためにもまずは自己変革から始めないといけない。


これが経営者としての35歳の抱負です!!

今日の日経産業新聞に副業に関する記事が掲載されていた。

恐らく多くの企業では就業規則で副業が禁止されているはず。

でも個人的には別に副業なんて自由にやらせればいいじゃん、と思う。

勿論会社での業務やミッション遂行に支障がないということが大前提なのは言うまでもないが。

それさえクリアしているなら、副業で稼げるなら稼いでくれたほうが、経営者としても社員の生活や経済状況を必要以上に気にしないで済む。


その延長戦上で独立してしまったらどうするのか、という質問もありそうだが、独立できるほどに副業が順調なのであれば独立すべきだと思うし、自分ならそうするし。

自分がしたいこと、自分がそうするであろうことを、他人にやらせないようにしたり、制限したりするのはナンセンス。

10年も前から会社に依存しない力を身につけるべきだと主張し続けてきた私が、
こういう時代に突入した途端に副業禁止なんて言い出したら、なんともセンスがない話しだろうか。

会社は会社で信頼できる仲間とともに目指すべきポイントに向かって全力で頑張る。それとは別に各人が新しい事業やチャンスを模索し続けることがあっていい。

もし面白い可能性を発見したら、会社でやるもよし、副業として一人で週末にやるもよし。

そのときにこの会社の仲間とやろうとか、この会社でやったほうが成功確率が高いと思ってもらえる会社であることこそが大事。


ま、あまり投機的な副業はお薦めしませんが・・・。

全員参加型の経営スタイルこそが理想だと思っている。

一人ひとりが自覚と責任を持ち、フラットで自発的に考え、行動する組織、それが近い将来の理想的な組織の一つの有り様だと。

一方で実現するのは易しくない。

例えば新しいサービスに関して、意見が対立したときには最終的にどうするのか。
誰が最終決裁者となるのか、その人が会社全体を背負うような決断を下せるのか。

などなど。

それについては何らかの方法を考えなくてはいけないのだろうが、大事なのは一人ひとりがお互いに尊重しあっていること。

それであればたとえ激しい意見対立があったとしても、他の社員が間に入って上手に調整したり、説得したりするだろう。またリスクある意思決定についても、誰かがそのリスクの高さを指摘することで、役員会での決済を仰ごうという意思決定がされたりというような、いわゆる自浄作用とでも言おうか、そういうものが働くのではないかと思う。

ただしそのためには、採用する段階から採用すべき価値感のあった人材に絞っていくことが重要。


私が理想とするような組織においては、


負けん気は強くてもいいが、謙虚さがないのはNG。

主張は強くてもいいが、相手の主張にも聞く耳を持たないとNG。

人と競い合ってもいいが、人を見下すような人はNG。

判断能力が高いのはいいが、全体の最適ではなく自己最適を基準にする人はNG。


というような人材イメージを持っているし、今までもそういう価値感に基づいて採用してきている。

勿論この人材イメージさえ、まだおぼろげなイメージでしかなく、確固たる説明ができるものではないのだが、私自身が一緒に働きたいと思え、全てを任せても安心だと思える人物像がベースになっているのだと思う。


ビジョナリカンパニー兇任蓮∪気靴す圓先を決めるのではなく、正しい人をバスに乗せさえすれば、いずれ正しいところにたどり着くと書かれていた。

そこにあえて加えるなら、正しい人をバスに乗せた上に、その人達がちゃんと高いモチベーションで考え、動けるようにしてあげることが大事なのではないか。


あと10年程度の間には、新たな組織論が台頭してくることと思う。

そしてその頃には弊社がそれを最も理想的なカタチで実現していたいものである。

最近ヒットしているネットサービスやモバイルのサービスには、正直私の理解を超えたものが多々存在する。


つまり「なんでそんなの流行るの?」みたいな。

でもそれらのサービスは間違いなく流行っている。


最近思うのは、経営者としてそういう現実を受け入れることで大きなチャンスがあるということ。


私が就職したとき、多くの人がベンチャーなんかに就職するのは間違いだという大人が沢山いた。終身雇用を信じていた人も沢山いた。

そういう人達は正直今でもなかなかそういう固定概念から抜け出せずにいる。

つまり自分の価値感、自分の経験則、自分の感性からはみ出したものやことが理解できない。それが一般的な人間の特性なのかもしれない。


ただし世の中の変化は激しい。

一番賢い人、一番経験ある人のジャッジがいつでも正しい時代ではない。

集合知や現場感といったところに成功のためのヒントやチャンスが沢山ある。


多くのエスタブリッシュメントの経営陣が理解できないような、新しい可能性、新しい感性の中にこそ、我々ベンチャーのチャンスが眠っているような気がする。

こんなの流行らないだろ、と私が思ったとしても、流行ると思う社員がいるなら真摯に検討すべきだと思うし、余程の懸念がない限りは挑戦すればいい。

会社が倒産するようなリスクを抱えない限りは、失敗してもいい。

大企業ができない挑戦ができることこそがベンチャーの魅力であり強さ。

そしてベンチャーの経営者である以上、そういう挑戦やアイディアを受け入れる器や勇気を持つことが重要。


ということで、今日は35歳を目前にして、最近流行っているサービスの魅力がイマイチ肌感覚で理解できなくなってきた「虎ノ門で働く社長」の涙ぐましい意識改革の話でした(笑)。



昨日の続き。


「組織とはこうあるべき」


そんな既成概念を全て捨てて、新しい組織を構築していかない限り、私が理想とする組織はできない。


今までの組織は、ある意味10人11脚のように全社員の足を左右の人の足を結んで競争をしており、しかもその効率や走り方を散々研究してきたような印象がある。

今改めて気付くべきなのは、何故みんな足を縛って競争しているのか、ということ。


ビジネスの世界において、足を縛らないといけないなんていうルールはそもそも存在していない。それにも関わらず、いつのまにやら足を縛って競争するもんだという既成概念ができあがってしまっただけのこと。

その縛りというのが、いわゆる社員を管理するための、細かいルールや規律や制度、さらにはマネジメント体制、稟議・決済フロー、行動管理などなど。


一方でこれからの時代に真に強い組織は、足なんて縛らずとも、一人ひとりがイキイキと、そして同じ方向に向かって走れるような組織であろう。


これらの考えは、いくつかの会社の経営方針などを書籍を通して知ったことで、私の中でより明確にイメージできつつある組織イメージの一端でしかないが。


大事なのは成功している企業の物真似ではなく、自分達が創り上げたい組織のイメージを明確にして、そこへ向けて試行錯誤すること。


最近面白い取り組み、遊び心ある取り組みをしている企業が増えている。
閉塞感のある日本経済において、新しい経営スタイルが生まれることは間違いない。


やはりこういうタイミングは、従来の考えを改め見直す良い機会ですね。

このブログでも何度か触れた経営のあるべき姿。

というよりは、私自身が理想とする会社・組織のイメージといったほうが正しいかもしれない。それについて、26歳で経営者になってから、10年近く考え続けてきた。

今存在する大企業のような組織を作りたいわけではない。

そもそも一度きりの人生、自分や仲間が楽しいと感じられないことを、一生懸命やっていくこと自体に疑問を持っている。


そういう意味で、何よりも楽しめること、楽しいことが人生において大事だと考えている。そしてそれは、決して楽(らく)であることとは同義でない。


そんな自論を持ちながらも、経営理論やマネジメント論などの本を読んだり、過去の事例から学ぼうとすればするほど、株式会社として、組織としてあるべき論がしみこんできてしまうという矛盾を常に感じていた。


例えば会議の進め方一つをとっても、いまだに疑問を持っている。


一般的な会議の効率的な進め方は、事前にAgendaが明確に共有されており、当日は司会進行者が適宜ファシリテーションしながら、脇道にそれたら戻すということを繰り返しながら、時間通りに進めていくことだという理解は全員同じだろう。


ただ昔から私自身、そういう会議を好まない。

このことを上手に表現できないのだが、何だか私自身が気持ち的にも、そういう会議に参加したいと思わない。

そんなんだったらノミニケーションのほうがよっぽど価値があるような気がする。


うちの会社はコンサルティングファームではないし、それを目指すつもりもない。
それなのに、何だか論理で組織を作ろうとしすぎているような気がする。


私自身は26歳から10年近くの間、経営を体で覚えてきた。
その過程で学んできたこと、本気で考え抜いてきたことなどがあるからこそ、今までの間、世の中が米国式経営をもてはやしても、時価総額経営に注目が集まっても、何一つぶれずにやってこれた。


ただここ最近、経営学などを勉強をしすぎたせいか、景気の動向に影響を受けているせいか、今まで体で覚えてきた自分の考えや信念を疑い始めていたような気がする。


本を読んだ上辺だけの知識をベースに、経営をしている人達との一番の差別化であり、私自身の強みであった経営者としての実践経験を、あろうことか疑ってしまったら、その時点でMBAホルダーでもなければ、コンサルティングファーム出身でもない私の強みは皆無といっても過言ではない。


ここ最近の私自身を振り返ると、まさに世の中一般論に基づく企業経営をしようとしすぎてきてしまったのかもしれない。


自分が創りたい組織、今までにない新しい組織、そういう会社を創ろうと創業したはずなのに、いつのまにか「べき論」にとらわれてしまっていたのかも。

好調のときはそんなことはなかったのだが、こういう景気になって耐える局面になればなるほど、思考が「べき論」に偏っていく気がする。


逆にそういう経営理論や戦略論に裏打ちされた判断や取り組みであれば、みんなに理解してもらいやすいし、それで失敗しても仕方ないと思ってもらえる、そう心のどこかで思っていたのかもしれない。


ただそれがそもそもの過ちだということに最近になって改めて気が付いた。


経営者であり創業者である以上、誰にも曲げられないポリシーを持つべきであり、それに対して賛同できない株主は別の会社に投資してくれればいいし、それと意見が異なる社員は違う会社に転職すればいい。

誰にとってもベストな会社や、全社員のモチベーションを気にしすぎたことで、窮屈な経営をしてきてしまった。


これを続けていく先にある未来は、どこにでもある普通の会社だろう。

それでも私は金持ちになれるかもしれない。
社員の給与も普通のサラリーマンより高くしてあげられるかもしれない。


でもどこにでもある普通の会社を創りたかったのか。
社員が飲み屋で上司の愚痴を言うような会社を創りたかったのか。

これからの時代、そんな会社は遅かれ早かれ転落していくような気がする。


もっと普通とは違う会社、一般常識を覆すような組織を創りたい。
それが創業時の想いだった。

改めて、原点に戻って創業者として組織を変革させていくべきだと改めて思う。


ゴアテックス技術を持つゴア社、奇跡の経営で有名なブラジルのセルム社、社員が楽しむことで有名なパタゴニア社、湘南にあるだらだら会議で有名なアルパック社、つい先日ガイアの夜明けで取り上げられたメガネの21社など、どの会社も普通ではない経営方針を取り入れていながらにして、成功し続けてきている。


その裏にあるのは、著名な学者やコンサルティングファームが生み出す経営戦略論に振り回されないような、類稀なる経営者の芯の強さや、組織風土の強さである。


そしてそれら全ての会社において共通するのは、

経営学 < 人間学

という経営者のベースの思考であり、社員一人ひとりの高い意識やモチベーション、そして何よりも経営者と社員の間の信頼関係が非常に高い状態であるということ。


間違ってもトップダウンのピラミッド型組織は、上記の中には存在しない。


これがこれからの経営における大きなヒントとなるはずである。

そしてそれ以上に大事なのは、それらの会社を模倣することではなく、経営者として自分が本質的にベストだと思える組織とはどういう組織なのかということを考え抜いて、それを実践すること。

本からの知識ではなく、自分が社員だったら、自分が働くとしたら、どういう組織がいいと思うか、そうい視点で徹底的に考え抜くことでしかホンモノは創りえない。


上記のような会社は真似する対象なのではなく、こういったある意味、奇想天外な会社が成長しているという事実を理解すること、そして自分達も自信をもってオリジナリティある組織の実現を目指すことこそが正しいと思う。


私も今月末で早くも35歳。

ここから経営者としてもう一つ上のステージに挑戦していこうと思う。


いつもながら徒然なるままに書いているうちに、いつの間にやら私自身の
決意表明(?)になっちゃいましたが、引き続き頑張ります♪

強すぎる経営トップがいる会社は社員が考えなくなる。

そんなフレーズをとある論文で目にした。

なるほど、そういうこともあるのか。

確かにそういう傾向はいろんな組織で見られる。

しかもこれは経営トップだけの話しではなく、事業部やグループなどの小単位であっても、そこのトップが能力高く、またリーダーシップが強すぎると、その下で働く人達はいつのまにか頼りすぎるようになる傾向が強まり、自分で考えたり、自分で判断したりという習慣が薄れていく傾向がある。


私自身、自分で言うのもおこがましいがもともとはリーダーシップの強いタイプの経営者だと自覚している。一方でボトムアップで意見が上がってこないことや、自分と同じ視点で物事を考えたり、同じレベルで判断できるような経営幹部層が育ってこないことに頭を悩ませていたこともあった。


若きし頃は「なんでもっと考えないのか」と社員を叱咤激励していたように思う。


それによって余計に萎縮し、完全なるサラリーマン化が進む。
考えることをしなくなり、上司からの指示や決断を待つような姿勢になってしまう。
勿論ある意味、その上司に期待したり、その上司の能力を信頼しているがゆえでもあるのだろうが、組織としてはそれは弱体化に他ならない。


前職でマネジメントしているときは、自分が未熟だったこともあり、あまりそういうことにまで気配りできてなかったと感じている。


ただ今回の論文もそうだが、以前に目を通したビジネス誌でも同じような内容を拝見したのをきっかけに、経営幹部層が育たないことや、社員が提言を上げてこないのは、自分の責任なのではないかと考えるようになってから、いろいろと意識して変えるようにしてきた。


そこからは、事業責任者や現場のリーダーに裁量と権限を可能な限り委譲したり、私なりの結論がありながらも、以前のように論理武装して説得したりするのではなく、単なる一意見として提案し、そこから議論を重ねることで、みんなにも考えてもらうように努めてきたりしてきた。


ま、それも努めてきたつもりなだけかもしれないが(笑)。


一応それ以来は少しづつながらだが、社員が考える機会が増えたように思うし、そういう習慣が少しづつ出来てきたし、何よりも一番大きいのは力ある人間が経営者に代わって自覚を持ち必至になって考えるようになった。


経営者やリーダーとして、本当に強い組織を作るためには、仕組みを完璧に築き上げたり、戦術を落とし込んで実行させたりするようなことだけではなく、組織に一定の遊びを許容する度量というか器を持つことも大事なのだとつくづく感じる。


でも人ってそういうちょっとした意識の変化から成長のきっかけを掴むもの。
人を育てるためには、教育プログラムなんかではなく、いかに考える機会、その人に合ったオポチュニティを提供するか。


と偉そうに言ってみたものの、自分で発見したわけではなく、いろんなビジネス誌やビジネス本で言われていること、そして自分自身が実践の場で何度も目の当たりにしてきたことでしかないのですが。。。


ブログを書いてるうちにふと思った。

社長が何でもできるカリスマであるよりも、いろいろと頼りない部分が多いような社長の下にいる社員のほうが、成長機会が多いのかも?!


ちなみに決して責任放棄をするつもりはありません(笑)。

これからはどんな組織が生き残っていく、勝ち残っていくのだろうか。


自動車業界なんかも、電気自動車が主流になったときには、既存の優位性を維持することはなかなか難しく、今度は逆に積み上げてきた人員規模や設備などが、コスト競争力を阻害する要因になりかねない。


またこの景気悪化に伴い、日本の経済を支えてきたといっても過言ではない製造業界の大手企業が軒並み大赤字を出し、BSの悪化を補うべく資金調達を積極化しているような事態。資金調達によって多くの会社が本当に黒字基調に戻ってくるのかということも正直さだかではないと、個人的に感じる。


規制で守られてきたテレビ局や、その広告枠の利権により高い収益を誇ってきた大手広告代理店なども、人件費の高さなどコスト構造がそのうちネックになってくる時代が来ることは容易に想像できる。


テレビ局の人の給与がサラリーマンとしてトップクラスである国なんて、恐らく日本くらいだろうし・・・。


そう考えると10年後には、業界の勢力構造がガラリと変わっているような気がする。

そんな時代になったときにあ、どういう組織、どういう会社、どういう事業が市場から求められるのか。


経営者は、株主・社員・顧客というステークホルダーの中でどういうバランスを取っていくべきなのか。個人的には何となく解を持ちつつあるので、今後それをブラッシュアップしていきたい。


経営者だけでなく、働く個人にとっても大きな変化が起こっていくような気がする。


私自身、働き方の変化として1億総自営業時代になると考えている。

実はこの話、9年前に初めて経営者になったときに書いたコラムに書いたものと同じ内容だったりする。

力のある人は自分で会社を経営したり、お店を経営したり、複数の組織にまたがってプロジェクトベースで仕事をしたりする。

一方で力のない人やアップサイドを期待しない人が仕組みの出来上がった大きな会社で労働力(労働時間)を提供し、その対価をサラリーとしてもらう。安定しているし、それほど知恵を絞らなくていい反面、アップサイドは見込めない。


そんな時代が来るのかもしれない。

今までの常識はもはや通じない世の中がすぐそこまで来ていると感じる。

やはり安定した実力や人脈を持つこと以外に真の安定は存在しない。

理想の会社組織ももっともっと考え抜かないといけないと感じる今日この頃。

9年前から同じようなこと言って時点であまり説得力ないかもですが・・・。



弱者が勝つための戦略理論であるランチェスター理論。

最近ランチェスター理論の本を読み漁った。


市場においては間違いなく弱者である我々が勝つためには、今後いかなる戦略をとっていくべきか。まさにそんなことをここ最近模索している。


ランチェスター理論というのは、わかりやすくいえば一点集中戦略。

つまり織田信長の桶狭間の戦いに代表されるような局地戦理論。


大企業が狙いづらいエリアや顧客にターゲットを絞り込み、そこに全てのリソースを集中させることで、そのターゲットでのNo1を確立することが弱者の必勝法。
とあるターゲットでNo1を確立すると、収益性も高くなるし、ブランドも確立でき、その後の展開可能性は広がる。


人材業界でいえば、エリアや業界・職種などにおいてNo1を確立するということになるのかもしれないが、現状そういうことができている企業はほとんどない。

ランチェスター理論でいうNo1は、2位との差を1.7倍から3倍くらい引き離した状態のことをいうらしい。


一点の絞込み方が一番難しいところだし重要なところ。
ここを選び間違えると、No1どころか大きな失敗が待っているという。


なるほど、昔から知っていた理論ながら、改めて熟読してみると全然できてなかったことを痛感する。

こういうノウハウや理論って、結局ニーズがあるときに読まないとあまり吸収されずに意味がないということを実感。

そう思うと不景気ゆえに試行錯誤し、自分自身の成長にはつながっていることが多いように感じる。順風満帆であれば吸収できていないことを、この半年間で沢山吸収してこれた。

何事もポジティブシンキング!

ベンチャー企業の経営者や新規事業の担当者は、是非ランチェスター理論を勉強してみて下さい。


個人的かつ素朴な疑問。

自分達が成し遂げるべき、また成し遂げたいビジョンや社会における存在意義を、明確に有するベンチャー企業ってどのくらいあるんだろう?


勿論会社にとってビジョンは大事。
ただしアーリーステージにおいてビジョンが明確な会社って少ないような気がする。

もしかすると見識ある人からすれば、そういう会社は成功しない、ということなのかもしれないが・・・。


弊社自身も何を目指すべきかということをずっと考えてきた。
正直私自身が何を目指すべきかを明確に定義できていない。
どちらかというとどういう組織を創り上げたいか、そのためにはどういう事業をやるべきか、みたいなイメージは持っているつもりなのだが。


で成功しつつあるベンチャー企業などを参考に考えたみた。
でもなかなか創業時から掲げているビジョンや理念が変わっていないという会社って少ない。というか創業時はそのあたりは柔軟に、どちらかというと何が成功のきっかけになるかわからないからいろいろと挑戦してみたりしているような印象がある。

サイバーエージェントなどは私が尊敬するベンチャー企業の代表格だが、彼らもスタート時は今と全く関係ない事業をいくつも立ち上げては潰していた。これは決して批判ではない。

昨日のブログでも書いた通り、インターネットやモバイルの世界では、スモールリソースでサービスを立ち上げることができるのが魅力。

石橋を叩くくらいならいろいろとやってみればいい。
勿論可能性が低いものに挑戦する必要もないし、一定レベルでの検証は必要だが、最終的には何が当たるかなんて誰にもわからない。評論家は結果論でいろいろと理論展開するが、そんなものはあくまでも結果論であり、事前に予測がついていることなどはほとんどない。

つまるところ、ベンチャー企業はおおよその自社の目指すべき方向性を定めつつも、組織内から生まれ出てくるアイディアや、顧客のニーズからの気付きを大事にし、その中から成功の芽が見えたもの、自分達がコミットできるものを選別しながら成長していくのがいいのではないだろうか。

そして一定規模になっていく過程の中で、改めてビジョンを明確に定めていくべきなのではないだろうか。

無理して自分達のビジョンを描きすぎることで、逆に自分達の活動領域を狭めてしまったり、可能性の芽を摘んでしまったりするのは本末転倒。

そういう意味でも新規事業に対して常にポジティブかつ楽しみながら挑戦する風土を持ち続けられる会社でありたいし、そういう会社ってこれからの時代においては強いんだろうなと思ったりする。

経営論やベンチャー論の王道を全く無視した自論を展開させてもらいました(笑)。

ネットやモバイルのサービスの立ち上げ方について、最近考えることが多い。

高度経済成長期などの事業立ち上げというと、資産家が資金提供して工場などの設備投資を行い、人を雇って始めるというスタイルが多かったのだろう。

では最近のサービスやビジネスはどうなのか。


個人的には全く異なる立ち上げ方が必要だと感じている。

インターネットやモバイルの世界は、資金投下が少なくてもサービスを立ち上げられるのがポイント。決してお金をかけたから成功するわけではなく、逆に損益分岐が遅くなり、その分自由度が狭まってしまう。


大事なのは、まずは小さくスタートし、ターゲットを限定すること。

あのイーベイも最初は中古コインの売買から始めた話しはまさにその典型。

逆にAmazonのように最初から広範囲のサービスを提供する会社もあるにはあるが、そうするためには巨額の資金力が求められるしリスクも大きい。

少なくとも我々のような小規模なベンチャーのやり方ではない。


また大事なのは絞込むこと。

ついつい将来の完成形ばかりに意識が行き過ぎてしまい、最初から機能過多なサービスになってしまったり、いろんなリスクを想定しすぎてしまい、何ら流行ることなく終わってしまったり・・・。


インターネットサービスで重要なのは、コストをかけずにできるだけシンプルな形でスモールスタートすること。

そしてそこから顧客の利用方法や利用シーンなどをベースに改良を加えていく。

その先に成功がある。


偉そうに書いてみたものの、私自身も経営者を8年以上もやりながら、最近になって少しづつ学んできたこと。勿論その背景には何回もの失敗があるわけだが・・・。


人材ビジネス業界にいるとどうしてもそういった事業立ち上げについては経験も知見も疎くなりやすいもの。

そういう意味でもこれから経営者を目指すような学生は、インターネットやモバイルのベンチャー企業でそういうケースを徹底的に学ぶのがいいと思う。

こう書くと自社の否定をしているみたいだが、ちなみに弊社もはなから人材ビジネスの会社とは定義していません。

今は主力事業として人材関連ビジネスも手がけていますが、今後ネットやモバイルを使った新しいビジネスにも挑戦していくつもりです。


そのためにも、ネットサービスの立ち上げ方を組織として少しづつ学んでいかないとです・・・。









昨年の12月くらいから、不況からの脱出に心血を注いできた。

何せ人材関連は他業界と比較しても大きなインパクトを受けざるを得ないこともあり、現状も含めてなかなか厳しい情勢が続いている。


そうなると40名程度の小規模ベンチャーの経営者としては、ついつい社員の雇用を守るために、資金繰りを安定化させるため、目先の売上や利益を重視した動きをとってしまう。


イメージとしては、足元ばかり見て下を向いて森の中を歩き回っているような状態。


確かにそれで短期的な売上は向上させられたりするかもしれないが、現在の不況のように長く続きそうな中においては、下を向いて歩いているだけではいつか疲弊し、回らなくなってしまうはず。


こういうときこそ、経営者は俯瞰して全体を見渡し、自分達の目指すべき方向性を明確に定めていくことが大事。

そこに向けて何が足りないのか、何をすればいいのか、を明確にして、社員をリードしていくことで、迷い込んだ森から抜け出せるはず。


昨日、旧友と議論を交わしていて新ためて自分が近視眼的になっていたことに気付かされたのですが。勿論短期的な売上も大事なので、そこは社員を信じ任せていきつつ、私は経営者として自分しかできないことをやっていくべきと、改めて気合が入りました。

俯瞰することも大事ですが、そういうことに気付かされるのは決まって社外の人との交流の場だったりします。

やっぱりそういう場に出ること、そういう人達との付き合いって経営者にとって何にも変えられない資産です。

経営における意思決定は非常に重要。

経営とは意思決定の連続だと言っても過言ではない。

特にこういう市場環境になると、なかなかどの選択肢がベストなのか判別がつかなかったり、過去に経験したことのない決断が次々に迫ってくる。

それでも強い意志を持って判断していくことが重要。


民主主義的な組織を目指している弊社でも、時にはトップダウンの決断を下していくことが大事な局面だと、最近つくづく感じている。


経営者のミッションはあくまでも会社を成長させることであり、それなくして社員のモチベーションも保てないし、それどころか雇用さえも守ってあげらげられない。


経営者がやるべきことは、目先の変化や対話によって社員のモチベーションを上げるようなテクニカルなことではなく、成長し続ける組織を創り上げること、未来や将来に大きな夢を希望を持てる事業を創り上げることによって、本質的に社員がモチベーションを持って働けるようにすること。

ただしそういうきわどい決断をする際には、社内でも抵抗があるもの。

しかしこういう情勢においてはそういうきわどい決断を繰り返していくことが大事で、それができるのがベンチャーの数少ない強みのはず。


セブン&アイホールディングスの鈴木さんも、昨日テレビでそんなことを言っていた。何かやろうとする度に全員が反対したという。
しかしそれをことごとく覆してきたと。それは意地であり、想いであると。


最近いろいろな本を読み、自分で必至になって考え、自分自身もそういう覚悟を持つべきだという結論に至った。

創業経営者なんだから当たり前のことだと笑われるかもしれないが、今までは正直あまりできてなかったのかもしれない。

なんとなく民主主義的な組織やチーム経営を意識しすぎてきたのだろう。

今回改めて創業者として経営者として、自分のやるべきことが自分の中で妙にクリアになった気がする。


そう思えるようになったからには、ここからが腕の見せ所。

このセリフ、今回の不況になってから早くも3回目くらいですが(笑)。


人材ビジネス各社、今は本当に厳しく耐え時だと思うが、そんな中をいの一番に抜け出すべく、積極的にいろんな挑戦をし、変化することを恐れることなく、貪欲に事業に取組んでいきます。

先週末、とあるクライアント企業の社長さん(といっても同じ年で友人みたいな関係性でもあるが)とゴルフをご一緒した。

その会社はこの不景気にも関わらず、全く影響を受けていないどころか、着実に売上・利益共に伸ばしているという。


なんとも羨ましい話。


ゴルフをしながらも、昼食時はやはりビジネスの話に。

その社長は創業社長ではなく、後から再生役として入った社長。

7年もの間、ドマイナスの状況からなんとかここまで建て直してきたエピソードを聞かせてもらったが、本当に大変な道のりだったことが容易に理解できる内容だった。

凄い執着と執念。

正直、ゼロから起業したほうが全然楽だっただろうと思ってしまうくらい。
しかもそれだけのことをやってきたにも関わらず、給与は株主の制約で抑えられ、株式もほぼ有していないというから驚き。何が彼を突き動かすのか。

ここからは想像だが、最終的には乗りかかった船だという執念とプライドなのかもしれないと思った。

7年、決して短くはない時間だが、完全に成長軌道に乗った様子だった。
やっと苦労が報われ始めたということなのだろう。

しかし本当に途中で心が折れなかったというのが凄い。
本人は多少何度か折れかかったこともあるとは言っていたが(笑)。


我々も創業から5年半。まだまだこれからが勝負。

ネットバブルの時代とは異なり、それほどの勢いで会社が上昇気流に乗るような時代ではなくなったと感じている。
ネットバブルもひと段落し、これからは本当に社会に価値があるサービス、本当に強い組織こそが、じわじわと伸びていく、そんな市場になっていくように感じる。

変に焦ることなく、自分達がやっていることの価値を改めて見つめなおし、そこを強化していくことこそ、永続的に勝ち残っていくための一番の施策なのだろう。


スコアはイマイチでしたが、気付きの多い有意義なゴルフだった。





自分と異なる意見、対立する意見に対して聞く耳を持つことの重要性を感じる。

現状のような景況感においては、平常時以上に経営の舵取りや意思決定の難易度が高まっている。

そんな中で現場からの意見や自分が気付いていなかったアイディアや発想に対して、如何に聞く耳を持つか。ついつい自分の中に持っている前提を崩そうとせずに、それと異なる意見やアイディアについては聞き流してしまったり、拒んでしまったりしがちなのは、誰もが経験したことがあろうと思う。


経営者なんていうのは自我が強い人も多いし、プライドが高い人も多い。
それがいいこともあるが、悪いこともある。

こういう変化が激しい中においては、様々な情報や意見を取り入れる器を持つことが経営者にとっと一つの大事な素養だと感じる。

勿論それらの情報を集めた上で、最終的な意思決定を下すのは、最終的に経営責任を取れる人間、すなわち経営者だけではあるが。

経営者としていろんな人の意見に耳を傾けているつもりでも、多くの会社ではそうなっていないことと拝察する。多くの社員が経営者に気を使っていたり、機嫌を損ねたくないと思っていたりするのが実状。

経営者として多くの意見や提言を求める際には、自分と逆の意見を述べる人間をあえて賞賛するくらいのことから始めるといい。そういう社員ほど骨があったり、真剣に考えていたりするもの。そういう人間と腹を割って話すことで、自分では気付かなかった可能性なども見えてくるかもしれない。


私自身、若いときは本当に我が道を行くで、ディスカッションは全てディベートになってしまっていたように記憶している(笑)。生まれながらの負けん気の強さやプライドの高さからか、気付くと相手を打ち負かそうという意志が働いてしまう・・・。


そうなるともう最悪。険悪になるし、相手は言いたいことを言えなくなるし。

いろんな経営者の本を読んで思うのは、一流の将たる人は聞く耳や柔軟性と、頑固さやプライドを上手に兼ね揃えているということ。

それこそがまさに将の器なんだと。

将の器は努力して変えられると信じたい。。。

以前からもこのブログで書いているが、この不況により人材業界は軒並み大幅に業績を悪化させている。

市場もシュリンク気味で、各社ともに生き残りをかけた勝負に出ている。


そんな中、ご想像の通りディスカウント競争が横行してたりする。


通常は理論年収の30〜35%の人材紹介FEEについても、20%にしたりする会社が続発しているという。

求人サイトも同様で、日頃の金額よりも50%オフだったり、下手したら90%オフなんていう破格でサービス提供しはじめている。


ただ単なる価格競争に陥ってしまうのは避けないといけない。
それは自分達の首を絞めるだけでなく、同業他社や業界内にも大きなインパクトを持つことを理解しないといけない。


ディスカウントするということ自体は決して悪くない。
今までのサービス価値を安価で提供してもらえるなら、それは顧客満足も向上するだろう。

しかしその際に大事なのは、その金額・価格で継続してサービス提供できるかどうかであり、それができないなら単なる安売りでしかない。

価格設定を強みとするのであれば、その金額で十分に継続したサービス提供ができるようにコスト構造を見直すなどの努力が必要。

それこそがイノベーションである。


身投げ同然の安売りが飛び交う人材業界、弊社は自分達の存在価値に自信を持ち、様々なことを戦略的に立ち上げていきたいと思います。

Bird's View、訳すと鳥の視点(当たり前ですが・・・)。

経営においてBird's Viewが重要だと感じることが最近増えている。

変化が激しい現状において、船の舵を右に切るのか、左に切るのか、スピードを上げるのか、アンカーをおろして停泊すべきなのか、まさに経営判断の連続。

そんな中、日々の業務や売上などに追われることでついつい視野が狭くなりがち。
そうすると度重なる経営判断において適切な判断ができない。


ちなみにそういう視点をInsect's View(昆虫の視点)というらしいです。


高い視点と広い視野をもって起こりうる未来を予測し、正しい意思決定を早期に下していくことが、こういう変化の激しい時代を乗り越えるためには重要。


Bird's Viewで我々の主戦場である人材市場を見渡すと、


人材紹介会社経由で転職している人  推定 20万人/年間
求人広告経由で転職している人    推定 24万人/年間


求人広告サイト市場の売上規模    推定 1700億円/年間
大手求人広告サイトの売上      推定 105億円/年間


これらから推定すると大手求人広告サイトを使って転職を実現している人は、おそらく1.44万人/年間くらいだと思われる。


1.44万人転職支援し、105億円の売上を上げていることを考えると、一人当たりの採用コストは、単純に割っても73万円。


70%の求人しか採用実現できていないと考えると採用単価は、
(105億円×70%)/1.44万人=約50万円


50%の求人しか採用実現できていないと考えると採用単価は、
(105億円×50%)/1.44万人=約36万円


と考えると、我々が1〜2年後くらいにこの戦場でリーダーとなっていると考えると、どのくらいの売上でどのくらいの転職支援をしていて、どのくらいの価格設定になっているべきかがうっすらと見えてくる。


こう書くと経営者であれば当然だと思う人も多いと思うが、実際にベンチャーの経営者でこういうことを考えられている人はすごい少ないような気もする。

日々現場で執行的な役割を担っていると、どうしても狭い視野で物事を考えがち。

そういうときこそ、定期的に意識してVird's Viewへの切り替えを行うことで、バランスを取り、正しい意思決定や戦略策定をしていくべきなんだと感じる。


うちでも4月から組織を変えたことで、私自身、直接現場をマネジメントしていないこともあって、少しづつながら社外からの情報収集や、大局を見て戦略を考える時間が取れるようになってきたことが大きい。

やっと事業部長からCEOに昇進できたかも(笑)。

世の中を騒がせている不況、その際に経営者としてどう舵を取るかは非常に重要。


先日もそんなブログを書いたかように記憶している。


その舵を取るためにも、現在ありとあらゆる情報源から競合の情報や市場の動向、顧客のニーズなどを的確に収集すべく尽力している。

考え・判断するためには、その前に的確な状況把握をしなければならない。


そんな中で一つ変な気付きがあった。

そもそも本当に不況なのか、ということ。

いや、確かに不況であることは間違いない。

この根源は米国のサブプライムローンから発生しており、いわゆる金融不況である。
では何故製造業や小売やサービス業までが不況なのか。

最も多い言われ方としては、金融は経済の血液であり、そこが不況に陥るとあらゆる産業が連鎖していくという論理。


一方でもう少し本質論を唱える海外の大学教授の話が興味深い。

その人の話によると、そもそも実需自体は冷え込んでなんかいないという。
マスコミが煽りすぎていることで、消費者も企業もあらゆる消費や投資に慎重になりすぎているだけで、根本の実需自体はここ数ヶ月、本質的には昨年の同時期以上に高く、伸びている事実データがあるという。


ではなぜ日本ではTOYOTAまで、米国ではGMやフォードが大変なことになっているのか。一つにはローンを組まないと買えないような高額商品には金融の影響が出やすいということ。もう一つは、多くの金融不安が叫ばれる中で中小の販売店、いわゆる在庫を抱えるお店側の経営者にも少なからず不安や緊張が走り、急激な在庫圧縮に動いたことで、メーカーサイドに一気に波及したというもの。
そういったところからバッドサイクルが派生しているだけで、実質的な経済不況ではなく、金融不況×マスコミ報道による過度な反応に過ぎないという。


詳細はまだまだ続くのだが、個人的にはあらゆる説の中ではこの説がピンときた。

もしこの通りなのであれば、この不況に煽られて人員整理や生産能力の圧縮などに大きく舵を切りすぎている経営者は、次の経済回復時に大きなロスをすることになる。


場合によっては想像以上に景気回復が早い可能性を考え、次の一手をどう打つか。

まさにこういうときこそ、オーナー経営者の強みが出るはず。
サラリーマン経営者であれば、当然右倣えでリスクは取れない。

オーナー経営者ゆえに、自分の信念や考えに基づいた決断が出来る。


そんな私なりが考える自社の進むべき方向は・・・・一応競合の人も多く読んでくれているブログなのでここから先は控えさせてもらいます(笑)。

乞うご期待あれ。


最近、組織における自分の役割について考えさせられるきっかけがあった。

2008年10月から第6期を迎えた中で、年末からの急速な景気の落ち込みに対する対応や意思決定において、現場での売上向上という執行者としての役割と、戦略方針を策定し社員に示すなどCEOとしての役割の2つに追われ、対応が大幅に遅れた。


結果的に、幅広い事業部を自ら執行役としてマネジメントする兼任体制のマイナス面が明るみに出たということなのだが。


ベンチャー企業の経営者は、ついつい現場の細部まで踏み込み、自ら手を動かしたくなりがちな人が多いように感じる。私もまさにその一人。

しかし一方で、俯瞰して会社全体を見つつ、人や組織の課題を見つけ出したり、育成したり、はたまた全社の進むべき方向性を、常に高い視点と広い視野を持って示していくことがCEOとしての本来の役割だということを、今回の景気悪化により改めて自覚することができた。


この4月からは組織体制を大幅に変更し、執行役として多くの役割を私以外の役員に委任し、自分自身は管理部門と新規事業だけを直接担当し、それ以外については役員からのレポートに基づき最終的な意思決定したり、議論に参加したりするというあるべき姿に変更した。

私自身、現場が嫌いではなく自ら売上を上げるために走り回ったりすることも厭わないものの、やはりどうしても兼任はどちらもおろそかになりやすい。

CEOとして大事な日々の考える時間が不足してしまいがちだったり、逆に現場もちゃんと細部まで見てあげられず、突発的にアドバイスしたり、指示を出したりしてしまうことで混乱を招いてしまいがち。しかも私が担当していることで、現場の若い社員はそこに期待しすぎて責任感を持ちづらいし、指示待ちに陥りやすい。


一人で何でもできるわけではない中で、どういうフォーメーションでどういう役割分担が理想なのか。

今回の景気悪化は経営者としていろいろなことを考える良いきっかけになった。

しかも今回の景気悪化で競合他社は軒並み大幅なリストラにより生き残りを賭けている中で、弊社では一切社員を削減せずにここまで乗り越えてきたし、これからもそうしていくつもりでいる。それが逆に団結力を高め、会社をさらに強くした。

経営合理性だけで判断すると人を減らすべきだという判断もありえた中で、こういうときこそ、CEOとしての経営理念や信念に基づいて、最終責任者である自らが意思決定をするということが大事。
そしてそれができるのは最終責任者であるCEOのみ。


今回の不景気で本当に多くのことに気付かされた。

こういう経験も大事だと改めて感じている。
4月からはCEOとしていろいろと手を打っていくので乞うご期待あれ。

経営において、起こるべき未来を予測し、いち早く手を打つことは非常に大事。

自動車でいえば、随分昔から間違いなく電気自動車が市場の大半を占める時代が予測できていたし、市場でいえばBRICsの市場が必ず既存の先進国を追い越していくことも予測できていた未来。


我々のような人材ビジネスやインターネットビジネスも同じ。

今後どういうパラダイムシフトが起こっていくのか。


自動車や家電などは比較的消費者としても予想しやすい。
というのもSFの映画などで随分と未来のあり方みたいなものを目にしたことがあるし、こうあればいいというイメージがしやすいような気がする。

一方で難しいのは、ネットの世界。

インターネットの普及によりコミュニケーションコストが限りなくゼロになった。
さらに個人の情報発信力が圧倒的に高まった。

この2つがインターネットによる最も大きな変化だったように思う。

従来コンテンツは利権を持つ限られた大企業のものだったが、インターネットの台頭により急速にパラダイムシフトが起こっている。

コミュニケーションも有料で限られていた。


それが一気に地球の裏側までもがネットでつながっている世界が存在している。


そんなインターネットの未来はどうなっていくのか。

Web2.0、3.0などと言われる未来予想図。そうなっていくのか。

ではそれによって各業界のサービスはどう進化させることが可能になるのか。


ネットの世界は年齢の高い経営者の方々には予測するのが非常に難しい世界。
さらにいえばモバイルの世界は我々の世代でさえ予測するのが難しい世界。

私を含め、これからの世代の経営者は、ネットと技術の進化や変化を活用し、既存の事業構造をイノベーティブに崩すような仕組み作りを模索していくことこそが、我々の強みや競争力であり、社会における存在意義だと考えている。


個人的には、多くの業界において大量の情報が氾濫していく現状からして、近い将来、それらの情報の中でも信頼度合いによりその情報の持つ価値が大きく変わっていくと考えている。

今まではメディア会社を通して読んだり聞いたりする専門家や評論家といわれる人の意見が最も信頼度が高かったが、これからの時代は大きく違ってくる。(既にもう違ってきているが)


人材ビジネス×インターネット


という我々のような領域においても同じようなことが起こる。

人材業界は今まさにパラダイムシフトが起ころうとしている。

そしてそれを牽引していくのは既存勢力ではなく、我々ベンチャーであらないといけない。

ベンチャーである以上、常に挑戦し続け、今後起こるべき未来の世界へのシフトをリードしていけるような先進的な会社として存在していきたいものである。

言うは易し、行うは難し、ですが。。。

変化の激しいこの時代、経営において最も大事なのはスピード。

スピードは昔から大事だという話もあるが、こういう時代においては今まで以上にスピードが求められる。


特にPlan(計画策定)→Do(実行)→Check(検証・プラン再策定)→Action(再実行)というビジネスサイクルにおいて、実行、検証、プラン再策定の流れをいかにスピーディーに実行するかは、会社という組織の舵取りを行う上で特に重要。


このときに一番難しいのは社員全員とのコンセンサス。

例えば社員5人の会社がPDCAを高速で回すのは簡単なこと。
極端に言えば、経営者一人の能力が高ければそれで済む話。

一方で1万人の組織で同じスピードでPDCAが回せるかというと、そうはいかない。


高速でPDCAを回すということは、極端にいえば、経営者が昨日は「北東に行くぞ」と言っていたのに、今日になった途端に「北西に変更」と言うようなもの。

それに対して全社員が即座に反応し、自らが必要なアクションを考えて実行することができるかどうかが、組織の変化対応能力。


経営者の意思決定が遅いのはそもそも話にならないとして、経営者が如何に迅速な決断を繰り返したとして、それをどうやって社員に伝え、共有し、コンセンサンスをとって実行していくかが肝となる。


私自身も答えはわかってないものの、恐らくは日頃から築いてきた信頼関係でしかないような気がする。


大統領や首相も、はたまた会社経営も同じかもしれないが、日頃の有言実行や透明性の高い情報開示などによる信頼関係の構築こそが、有事における迅速なコンセンサスの実現をサポートしてくれるような気がする。


経営者は社員へ不満を言う前に、日頃の自分の言動を改善すべきなのだろう。


こういう時代は経営者も成長する大きなチャンス。


でも必至に考え、試行錯誤し、多くのことに気付いて多くのことを学び、一周りも二周りも大きくなれる人と、何も変われないままの人に別れそう・・・。。

ベンチャー経営陣の皆さん、お互い頑張りどころですね!!

この前、久しぶりに新卒内定者とお茶しながら話をした。

内定者といえども、既に1年近くアルバイトとして一緒に頑張ってくれている仲間。
ついつい社員と同じように接してしまいがち。

しかもここ最近は、事業環境の急速な変化に対応すべく、私自身がどたばたと現場で走り回っていたこともあり、ついつい放置しっぱなしになってしまっていた。


そんな内定者の一人とちょっと話をした。


うちの社員はみんな真面目。
それゆえに、自分が貢献できていないとか、自分の成長が遅いとか、自分を責める傾向がある。


私から伝えたのは、

・今の成長の差は私から見れば50歩100歩だから別に焦ることはない
・ちゃんと目標を持って日々を無駄にせず努力すること
・悩むのではなく考えること
・「何故できないんだろう」でなく「どうやったらできるんだろう」と考える
・楽しい仕事を求めるのではなく仕事を楽しめるようになる

というようなこと。


それに加えて我々の成すべきこと、この環境が我々にとって大きなチャンスであることなども伝えました。


やはりコミュニケーションは大事。

若い社員はそれによって視点が変わったり、日々の行動や気持ちが変わったりするものだし、そういうサポートをしてあげることも経営者の重要な役割。

ドタバタしているタイミングだからこそ、平時以上にコミュニケーションを大事にしていこうと再確認。


しかし私が声をかけてカフェで話をしようと言った時点で、内定を取り消されるんじゃないかと相当ドキドキしたそうです(笑)。

それくらい社長から声をかけられることが非日常になってたということ。

反省です。。。

最近多くの企業様からご相談を頂く内容が、

面接で能力は見極められるのかどうか

ということ。


背景には、不況下において無駄な採用やミスマッチをなくしたいということと、需給バランスの崩壊により、求人に対する応募者の数が必要以上に増えてしまっていることで、その中から見極めるのが難しくなってきているということがあるらしい。


背景はともかくとして、私なりの結論はというと、

おおよそは可能

と思っている。

ちょっと曖昧な逃げ口上っぽいが、私自身はそう思っている。
裏を返せば完全にはわかりはしないということでもある。


実際には様々なトレーニングをしないと、一朝一夕に人を見極められるようになるわけではないものの、知っておくだけで多少効果があるポイントがいくつかある。


そのポイントとは、


ヾ望や意志ではなく、実績や実行したことのみを確認する
⊆膰譴「We」ではなく「I」である実績を確認する
成果行動に対しては、何をしただけではなく何故そうしたかを確認する



このあたりが基本中の基本。
これをちゃんと聞ければ、運が良かっただけの人、たまたま上司に恵まれた人、センスや勘が良くて成果が出せた人、と本当に実力があってPDCAを回し、再現性のある成果の出し方が出来ている人の違いが明確になる。

勿論細かくはもっといろいろなテクニックはあるのだが。。。

ここから先は企業秘密ということで!

というのは嘘だが、さすがにブログで伝えるのは難しすぎるのでまた別の機会に。








今はまさに未曾有の大不況。

こんなときこそ全社員が一致団結して力を合わせて乗り切らないといけない。



弊社では毎日多くの転職者が相談しにこられます。
その中にはベンチャー企業の経営幹部的なポジションの方も沢山います。


そういうレベルの人であっても、転職したい理由として、

「現状の会社はいつどうなるかわからないので・・・」

「将来性のある会社でより自分を伸ばしたい・・・」

みたいなことをさらりとおっしゃったりします。

ベンチャーの経営者としては、そういう話を聞くたびに、ちょっと残念な気持ちになります。


困難なときこそ会社をあるべき姿に戻す、そして未来に向けて一致団結して全力で取組むことが大事であり、そうでない組織は決して勝ち得ないはず。

そんなときに我先に勝ち馬を探し求めるというのは、経営幹部であればあるほどあってはいけない選択だと思います。

勿論守るべき家族がいたり、自分の人生が大事なのもよくわかります。


でも成し遂げるというのは、石にかじりついてでも自分の可能性を信じて貫くことであり、その過程を経ずして大成功することなんてないと思います。
スポーツでも経営者でも大成功している人達の過去の話を聞くと、必ずといっていいほど順風満帆ではない、普通なら挫折しているような経験談が出てきます。


そういうときに思うのは、普通なら諦めてしまうような壁にぶつかったにも関わらず、それでも決して諦めようとせず、それでも自分を信じ続けて頑張ってきた人だけが、成功者と呼ばれるのではないかということ。


でもそれが出来ない会社が圧倒的に多く、また実現することの難しさも最近痛感しています。

まさにうまくいっているときには見えない社員の不満や組織の弱さが、こういう状況下になると露呈しやすいのは間違いありません。


ちょうどサイバーエージェントの藤田社長がわかりやすくそれをブログで書かれていました。しかし文章が上手ですね・・・。

http://ameblo.jp/shibuya/entry-10210128910.html


まさにおっしゃる通り、一致団結しなければならないときにも関わらず、内部から崩壊していく組織の多いこと。あらゆる方々の転職支援をしていると、その内情が全てわかるだけに、悲しくなります。

いい組織ってなんなのか。
理想の組織ってなんなのか。

答えのないこの疑問に、自分達の会社を通して答えを見つけたい。

そんな偉そうなこと言ってるうちに、自分達が内部崩壊したら洒落にならない。

経営者としてこういうときこそ社員に頼られる存在じゃないといかん。

頑張るべし!

人材関連事業にとって現在の景気は完全なる向かい風。

恐らく多くの企業がかなりの業績悪化を強いられているはず。


こういう景況になってくると、人材紹介事業についても平時とは異なるポイントに注力していかないと成果が出せなくなってくる。

不況時において重要なポイント、それはその人の可能性を引き出すマッチング想像力と、企業との強いコネクションの2つ。


多くの人材紹介会社は、採用担当者から事務的に求人情報をもらい、それに基づいて人材を事務的に推薦するのみ。

その場合は書類選考で10〜30%くらいしか通過しないはず。

こういうマーケットになってくると企業としても良い人がいなければ採用しなくてもいいと思っているくらいの意欲なので、信頼できる企業から強い提案がない限りは積極的に面接してはくれない。

だからこそ決裁者レベルにダイレクトに推薦できるネットワーク・コネクションが必要になってくる。
しかもそういうニーズは表に出ていない潜在ニーズであるケースも多く、それを推察して先回りして提案するようなマッチング想像力も必要になってくる。

それが出来る会社だけが収益を上げることができる。

そういう意味ではクオリティに拘ってやってきた少数精鋭の弊社にとっては有利な状況のはず。


しかし、、、そう簡単でもない・・・・。

でも大手はもっと大変のはず。

今こそクオリティに拘り、一人ひとりの可能性を最大化するお手伝いができるエージェントでありたい。

「集中と選択」

事業戦略や経営理論において頻繁に使われる理論。

弊社のポリシーとしては、戦略的多角化だと常に言い続けている。

勿論取捨選択しながら、時には集中し、時には多角化させていくということの繰り返しなのだとは思っているが。


従来の製造業など投下資本が大きく、利益率が低い業界においては上記理論の重要性がより高いのはうなずける。
しかし昨今のようなインターネットやモバイル領域におけるビジネスは、小資本で高い利益率を実現できる世界であり、何が当たるかは全くわからないのが実状。

自社の強みというのも、顧客基盤や技術力やら、勿論あるといえばあるのだろうが、結局は考え、挑戦し、成功させるというカルチャーや人的資本でしかないのではないかと、極論だが思うことが多い。

多角的にアンテナを張り、ROIを意識しながらも多角的に種を撒いていく中で成功への道筋が見えてくる、そんなイメージが最近より一層強くなりつつある。

無論、どんな経営書を読んでもそんな理論は書いてないのだが・・・。

あくまでも近代経営を試行錯誤してきた実戦経験に基づくポリシーや感覚にすぎないものの、そんなにずれていない気もしている。


2009年は上記独自理論に基づき(?)、弊社も採用関連領域以外の事業へも挑戦していくべく、試行錯誤をしていきます。

吉と出るか、凶と出るか、結果が全てです。

独自理論がグローバルな戦略理論に勝てるかどうか。。。
乞うご期待下さい。

今年は人材以外の新しい領域への挑戦が一つのテーマ。

人材関連市場は当面厳しい景気の影響をモロに受けてしまうこともあり、今は耐えのタイミングであることは間違いない。

弊社のサービスは不況に強い価格破壊モデルではありつつも、それでも今までのような右肩上がりの成長を期待するのは少々危険。


そういうこともあり、この機会に以前より検討していた別領域での挑戦に打って出るべきだと判断。


いくつかの事業領域での案が挙がっているものの、まだ検討段階。


greenに続き、世の中に価値ある、面白いサービスを生み出したい。

乞うご期待あれ。

こういう市況が続く以上、企業としてはコストを最小化する努力が求められる。

本日とある株主と打ち合わせをしていて改めて気付かされたこと。


それは

「本当にこれ以上コスト削減ができないのか?」

という質問を自分にしつこいくらいに継続して問いただしてきたか?ということ。


こういう市況において、広告費や採用費というのは企業にとって最も削られやすい予算であることは明白であり、人材業界は軒並み厳しい状況に陥っている。

そんな中で、日頃よりコストの最小化に対する努力をどれだけしてきているかによって、体力が大きく変わってくる。


弊社はそれなりにコスト最小化への意識は高くもってやってきたと自負している。
それでも、改めて自問自答すると、もう少し削れそうな部分や抑制できうるものがあるように思える。

オフィスも本当に2つも必要なのか。
今のスペースよりも快適ではなくなるかもしれないが、快適でなくなったからといって人が辞めるのか、それとも生産性が落ちるのか、それを問わないといけない。

当たり前だと思っている経費さえも、それが無くなったらどんな問題が起きるのか、もし何かが起きるのであれば、その事態が本質的に経営において問題といえるのかどうかを考える必要がある。

そうやっていくとコストはまだ抑えることができるはず。

一方で事業を伸ばすために積極的に投資すべきところには投資すべきだと思っている。事業発展に直結するところには一定の投資を振り向けていかないといけない。


弊社も40名という社員を抱え、なんとなく大きくなってきてしまったことで、コストへの意識がいまひとつ緩くなってしまったのかもしれない。

その代表格はまさに私自身なのかもしれない。

改めて自らを律し、この厳しい局面を乗り越えていこうと思う。

こういう景気になってくると、事業戦略の重要性を非常に強く感じる。

差別化というか競争優位性というか、そういうものが非常に大事。
勿論、社員の努力やモチベーションが大事なのは言うまでもないが、事業や会社に戦略がないと、そもそもその努力が結果につながらない。


商品やサービスの差別化は基本的に真似されやすい。
新しい商品や新しいサービスも、数ヶ月もすればすぐに二番煎じが出てくる時代。

アイディアだけでは勝ち得ない。

大事なのはビジネスシステムとしての差別化を明確に持つこと。


つまり弊社のような求人サイトでいえば、

ユーザビリティ高い検索方法として志向性で検索できるようにする

とか

成功報酬型の求人サイト

というだけでは、すぐに真似されてしまう。
実際にgreenの二番煎じのようなサービスがあちらこちらで立ち上がっている。。


大事なのは簡単には真似できない優位性を築くこと。


実はgreenの一番の優位性はそこにある。
一見成功報酬にすればいいだけだと思われるかもしれないが、その実は簡単には真似できない裏側の仕組みが存在する。

詳細は明かせないものの、ビジネスモデル&ビジネスシステムとしての競争優位性を意識して創られた事業だと自負している。


今日はなんのことない、単なる自慢話でした・・・。

メンバーに「もっと考えろ」というマネージャーや経営者は多い。

しかし先日お会いしたコーチングの達人に魅力的なお話をお聞きした。


「何で売上があがらないんだ」

ではなく

「どうしたら売上があがるだろうか」

という問いかけが大事だという。


ミーティングでも売上報告する際に、ほとんどの会社のケースでは「できない理由」「未達成の要因」について報告するのが通例となっている。

そこで一言

「どうしたら○○な要因がありながらも予算を達成できるだろうか」

という質問をすることで発想が大きく変わるはず。


社員のクリエイティビティを引き出す質問力。

私もコーチングを集中的に学んだことはありながらも、完全に薄れていた。。。

改めてプロのコーチに話をお聞きして良い気付きを得た。

皆さんも是非!


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