麻布十番で働くCEOのBlog(旧・南麻布で働く社長のblog)

成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。

カテゴリ: 経営

2月、全体的にはちょっと苦戦しました。
個人的にも半数は絶好調。半数は絶不調という2極化した月。


そんな今月最終日はちょっと社内を意識した内容に。



会社や個人が成長していく過程は階段に似ているという。

ある一定期間努力していてもなんとなく停滞しているような、なんとなく成長できてないんじゃないか、などと思う瞬間は誰しもが経験しているはず。

それでも頑張った人だけが、あるときに一気に一つ上の段に上がれる。

最近弊社全体もそうだが、社員一人一人の成長を見ていて、そういうことを感じることが多い。

自分の目指すべき目標に対して愚直に取り組み、高いモチベーションと試行錯誤を維持しつづけた人は、必ずといっていいほどあるタイミングでブレイクする。


心のどこかで、「もうこれ以上は成長できない」とか「正直難しい」と思ってしまって、今の仕事を楽しめていない人にはそのブレイクのタイミングはやってこない。


経営も同じ。
弊社の主軸サービスであるgreenも順調な推移はしているものの、まだまだといえばまだまだ。

昨年から今年にかけて一気に伸びてきた一方で、ここ1,2ヶ月横ばいが続く。
様々な改善を企画・システム・営業と行っているものの、その成果がすぐには出てこないことに多少の停滞感を感じやすいタイミング。

経営者としても多少のストレスや焦りを感じやすい。
しかし会社を立上げたときの数年間の試行錯誤に比べれば、なんてことない期間であり、確実に成長実感は持てるレベルであるのも事実。


こういうときほど成長とは常に階段のような順序で成されるということを再認識しないといけない。自分達が何のためにやっているサービスなのかを見つめなおし、立上げ以来、本当に多くのクライアントが期待してくれているサービスであることを再度認識し、改めてポジティブに、そしてスピーディーに試行錯誤を続けていくことが必要。そうすることで必ず一つ上のステージに上がれる。


弊社のようなせっかちなメンバーが集まった会社は、すぐに結果にならないことを不満に思い、ストレスを感じやすい。(私に言われたくないとは思うが・・・)

しかし地道な努力の先に必ず大きな成長が待っている。
ここでみんなが改めて自分ができること、やるべきことを見つめなおし、3月は全社員が過去最高のパフォーマンスを実現したい。

3月は1年間で最も転職が活気づく月。
ここで一気に盛り上げていきたい!

2月は社外の方々との交流や情報交換に時間を使ったが、3月は改めて営業現場にどっぷりと足を突っ込み、私自身が第一線で成果をあげたいと思う。

まだまだ若いもんには負けないということを証明すべく、3月いざ出陣!!!

このタイトル、何のこっちゃと思うでしょう。

実は、

Monthly As IGP Player 

の略。


これは今年から始めた新たな社内制度で、弊社の行動指針であるAs IGPを如何に体現できているかを表彰するための制度。


社員全員が月末に仲間の中から、

「この人のこの行動がまさにAs IGPの●●でした!」

みたいなコメントを付けて誰かしらに投票をする。



その全容を見た上で、得票数とコメントの内容を全て私と運営メンバーでチェック。
その中から得票数×評価コメントの内容を見た上で、最もAs IGPを体現していた人が受賞できる。

月末の発表時にはその理由や寄せられたコメントなども含めて発表することで、行動指針をより深く理解し、かつ日頃の業務へ直結させたイメージを持つことができる

しかもお互いがお互いの行動に気を配るようになるという副次効果も。


うちの社員のブログでも紹介されている。


まさにこの通り!


行動指針やクレドといったものを作成している会社も相当数あるものと思う。
しかし組織としてそれらが浸透している組織というのはあまり見たことがない。

大事なのは社員全員が心から理解し納得し、体現しようと思うこと。

As IGPは結構浸透しているとは思うものの、改めてこういう制度を走らせてみるとまだまだだったと気付くことは多い。

いろいろと改良しながらも、もっともっと浸透させていきたい。



しかしなんでMAPでMAIPじゃないのか、と言われそうだが、これは最終的に3月末日に決まる最優秀受賞者のネーミングが大きく影響している。


Super Most As IGP Player

通称

SMAP!

そう、なんとかSMAPという語呂にしたいがためにMAIPではなくMAPになった。

なんともアホな話しですみません。
しかも英語としてあまりにもひどい・・・。

しかし2月は半端なくスケジュールが詰まっている。


12月、1月と資金調達でドタバタしていた一方で、2月は先日のブログでも書かせてもらった通り、経営者として外部との情報交換やコミュニケーション、トップセールスなどなどを積極的にやろうと決めていた。


そしたらあっという間に2月の夜の予定はほぼ全て一杯に。
既に2月のスケジュールで平日の夜が空いてるのは一日のみ・・・。

週末はというと、2月は新卒採用のピークということもあり、連休は九州、大阪などの地方イベントへの出張。土曜は頻繁に新卒イベントが入っている。

なんだか大企業の経営者にでもなったかのようなスケジュール。


しかしここ半年くらいディフェンシブな動きが多かったことを考えると、なんだかまたステージが変わって、ここから一気に攻撃態勢に入るような印象。


2月は体調を壊さないよう気をつけつつ、新たなステージへの一歩としたい。

最近ビジネスにおけるスケールについて考えることが多い。

現在弊社の手がけるgreenがターゲットとする国内での売上到達イメージは、おおよそ年間約300〜500億円程度だと試算している。


これは月間のgreenによる転職者が3000〜5000人になったときの試算。

今の最大手人材紹介会社の月間転職サポート人数を越えるレベル。
恐らくそこまでいくと、その時点で日本の成功報酬型サービスの中で最も多くの転職サポートをしているということになるだろう。


そのときはまさにgreenが人と組織を結ぶインフラとして存在することなる。

さらには中国、韓国とアジア圏にもニーズがあるのは間違いない。
そこへの拡大も早期に視野に入れていくつもり。


ただそれだけでは1000億円規模は早々手が届かない。

greenに次ぐ柱となる将来の種を見つけることが、ここ1年くらいの重要な課題。
社会に価値のある企業、さらには日本を代表する企業に成長するために、非常に重要となるであろう第二の柱。


昨日も役員と2人で酒を酌み交わしながらも、お互い50歳まで現役だと仮定すると、おおよそ残された時間は15年。この15年で日本を代表する企業にするには、何かを考えないといけない、と話しをしていたばかり。


個人的には、次の事業は立上げ段階から海外市場も視野に入れていくくらいのことを考えていきたい。


10年、15年後、このブログに書かれたことが単なる夢物語だったのか、実現できているのか、まさに自分達次第。


久しぶりにピリっと緊張感が沸いてきた。

今期から社員とのコミュニケーション強化を一つの経営テーマとして掲げている。


前期は、まさにgreenの立ち上げ期であったがために、何よりも現場での営業活動やシステム開発などに徹底的にリソースを傾注してきた1年だった。

その中で社員も少しづつ増え、40名近い組織となった今、改めて社員が経営に参画できる会社にしていきたいと考えていることが背景にある。


目の前の短期的な仕事・業務ばかりに偏りすぎると、ついつい視点が低くなってしまい、会社全体のことや事業全体のことに意識が回らなくなってしまいがち。
そうなるとハードな業務を続ける中で、疲弊してしまいやすい上に、新しいやり方や新しい取り組みなど柔軟な発想もできなくなる。


だからこそ、求める社員にはできうる限り会社の経営情報を開示するとともに、オフサイトでのコミュニケーションを取れるように努力をしていく必要がある。


その一貫として、今期から四半期ごとに会社の決算発表会なるものを、社員に向けて実施することに。

目的はより会社の実態を理解してもらい、経営に興味を持ってもらう。

そしてもっと利益率を上げないととか、どうやったら給与を上げられるのか、など経営者に近い視点で考えたりすることができるようになることで、能動的に経営改善案などを発想できるよになっていくものと期待している。

コスト意識などについても、単にコストを切り詰めろといわれるよりも、会社の決算状況をしっかりと共有した上で、営業利益率をあと何%高めようという方がみんなも真剣になれるはず。

少しづつながら、社員にとって高いモチベーションでやりがいを持って働ける会社作りに着手していきたい。今期は業績の大幅向上と組織風土の強化、コミュニケーションの強化など、2つのテーマを同時に実現しないといけない。

今から想像するだけでも忙しい年になりそう・・・。

最近、積極的に外部の方々との情報交換などを増やしている。

会社として次のフェーズに向かおうと思ったときに、いろいろな意見やアドバイス、そして情報などを得たいということが大きな理由。


おかげさまで毎日のように会食やらなんやらが入ってる。


やはり同じように苦労しているベンチャー企業の社長と話しをすると、いろいろと参考になることや、アドバイスしてあげられることをお互いに持ってたりする。


この前、とある社長と話しをしているときにこんな話しが出た。


「最近やることなくて暇なんですよ・・・」


いやーうらやましい。

こんなこと言ってみたい。。。


恐らく作業や事務処理などの業務を上手に手離れさせているのだろう。

勿論本当に暇になってしまったといって、何もしなければただのダメ社長だが、自由になる時間を作ったところからが、経営者として大事なミッションを手がけることができると思う。

そしてまさにこの時間の使い方が、経営者の力量として差がでるところのような気がする。その社長は勿論そこの時間を有益に使おうとされているのだろう。


とはいえ私に関してはまだまだ事務処理や営業的な活動が多く、なんだかんだ短期的な業務に追われているので、そんな偉そうなことは言えた立場ではない。


まずは少しづつ日常の業務をなくしていくこと、そして経営者しかできない仕事に費やす時間を増やしていくべく鋭意努力中。


経営者しかできない仕事というのは、今月、来月の業績ではなく、1年後、3年後の会社のあるべき姿を考え、目標として設定し、そこから現実とのギャップを埋めるルートや方法論を見つけ出すこと。

それに加えて、社員が日々の業務や短期的なことに終始しすぎてしまわないように、視野を広げたり、視点を高くするようなコミュニケーションを大事にする。


勿論そういうミッションを遂行するためには、会社でPCをもくもくと叩いていてもだめに決まっている。

経済情勢への知見も必要だし、グローバルな市場環境、新たなテクノロジーや最新の商品などに関する情報も重要。
まさに情報リテラシーや情報感度が相当に高くないといけない。


本や雑誌やネットは勿論だが、人から聞く生きた情報ほど価値あるものはない。
経営者、これ日々勉強なり。



しかしお酒が強くてよかった。。
毎日会食しても体力も肝臓も全く問題なし!!
メタボリックが怖いが・・・。

我々も成長を志す上で株式上場を一つの通過点として考えている。

特段そこにこだわってきたわけではないが、現在の主力サービスがインフラ的なサービスであり、知名度や信頼性が重要であることや、海外への積極的な展開を想定していることから、株式上場は通るであろう道だとは考えてきた。


一方でJ-SOX法などによって、上場におけるデメリットも取りざたされることが多く、私の知る社長でも上場を中止した会社などがあったりする。



特に言われるのは、上場したら株主がうるさくて何もやりたいことがやれないというアドバイスをされる方が多い。


個人的には言わんとしていることはわかる気がするが、個人的には少々違う気がしている。勿論未上場のときのように、何でもかんでも大株主である経営者の独断で決断することなどは難しいのは当然だろうし、それがコーポレートガバナンスのそもそもの考え方であり、一つのメリットでもあろうと思う。


一方で投機的な目的で短期間株主であるだけの方々もいる。
その人達が「もっと事業を効率化して利益出せ」と言ったとしても、それは経営者として断固として受け入れるべきではないはず。

経営者の責務としては、株主価値の最大化だけではなく、社員の生活を支えるとともに、中長期に渡って会社という社会の公器を成長させ、雇用を生み出し社会に価値を提供していくということも重要だと思っている。


一時的かつ極めて利己的な投機的株主の意見に左右されすぎると、上記のような責務を果たせない。これは経営者としてポリシーを持って株主に説明すべきと考える。


それが理解できない、賛同できないようであれば、株を手放してもらえばいい。




と個人的には考えているのだが、そうそう一筋縄ではいかないのも事実らしい・・。


とはいえ最後は原理原則本質論。

社員が幸せに働ける会社であり、社員が当事者意識を持って取り組む会社であれば、永続して成長できる可能性も高く、結果として中長期的には株主に還元できる、そういうステークホルダーバランスを実現できるはず。


現実を知らない若造だと厳しい指摘をいただきそうだが、知らないからこそ本質的な意味や価値観を重視して判断する。


それが今までにない理想の会社を創る道であるのではないかと思う。

我々が力を注いでいる主力サービスgreenの先行きが明るくなってきた。

ようやく立上げから1年ちょっとを経て、単体事業としても単月黒字化が見えてきた。


勿論目指す先は、まずは日本No1の転職プラットフォームであり、そのためにはまだまだやるべきことが山積している。


一方で、今後もう一つの柱となっていくような新規事業の軸についても模索を始めている。まだgreen自体も落着いていない中、新規事業を考え始めることが早計なのでは、という考え方もあるものの、常に起こるべき将来を見据えた上で次の一手を考えておくこともリーダーとして重要な考え方。


なんてさも正しいような言い訳をしているが、そもそも自分が新しいことにとチャレンジしていきたいだけだったり・・・(笑)。


どちらにせよ、社会に価値ある新しいサービス、どんどん作って、より多くの人と組織を元気にできる、そんな会社にしたい!!

最近新卒の学生と話しをすることが多い。


「経営者になるために大事なことはなんですか?」


起業家志向の学生からは、よくこんな質問をもらう。


なかなか答えのある質問ではないが、私自身はこんな回答をしている。


「何かを成したいという強い想いです!」


少し頭のいい学生は、経営者になるためにはコンサルティング会社にいって戦略立案能力やロジカルシンキングを学ぶべきでは、なんて言ってくる。


それも一つの道だとは思うが、戦略立案能力やロジカルな思考力というのは、あくまでも経営者として必要な能力・スキル・経験のうちの1つでしかないと思う。


しかも会社を経営していると、社員の中には自分よりもロジカルシンキングが優れた人や、自分よりも戦略立案能力に優れた人は必ず必要になってくる。

そう考えると、経営者としては何が必要なのか。


やはり答えは「想い」。


プランニング能力やマーケティング能力、ファイナンス能力、マネジメント能力、様々な力が経営という仕事には求められるが、それらの手法以上に「想い」こそが経営者にとってなくてはならない唯一の要素ではないかと思う。


『想いは手法の上にあり』


自分で勝手に作った言葉。でも結構本質。


昨晩、新年早々風邪をこじらせ、いつもより少し早い時間に帰宅して、テレビ東京のカンブリア宮殿を見ていた。


昨日の特集は、東北楽天ゴールデンイーグルスの野村監督。


野村監督のコメントを聞いて驚いたのは、まさに企業経営者と同じ視点。
過去の実績データをベースに、様々な分析を行うことで、職人芸から、再現性のある成果・結果を出させていく。まさに選手にPDCAサイクルを回すことを徹底的に教えこんでいる。

これには驚いた。


従来の野球は選手個人の持つセンスと感覚に依存していた傾向が強かった。
そこに、再現性のある成果の出し方を考え、教え込んでいくことで選手を育て、成果を出させる。


まさに事業再生やターンアラウンドにおける手法そのもの。


中でも野村監督のコメントにおいて印象的だったのは、


「何を言うにせよ愛情がないといけない。その選手を育ててやりたいという本心から の思いがなければ、単に怒っているだけとしか思われない。ちゃんと育てたいと思 っていれば、必ず相手にも伝わるもの。」

まさにそう思う。


ビジネスにおいても厳しい要求や叱らなければいけないことは多々ある。
しかし大事なのは相手の成長を思うがゆえに叱っているのか、それとも自分の感情に基づいて怒っているのか。

それこそはまさにマネジメントにおける重要な違いだと思う。
野村監督は厳しい一方で愛情や思いを強く持っている人だからこそ、人がついてくるのだろう。

女子バレーボール日本代表の柳本監督もまさにそんな印象。
彼も異性の若い選手との相互理解を深めるために、積極的に携帯でメールを打つように努力しているという。しかも絵文字も駆使して(笑)。

しかしそういうことがあるからこそ、厳しい練習や厳しい叱責があっても、選手はなんとかクリアしよう、期待に応えようと思うはず。


私自身も10年近くマネジメントについて考えてきたことによって、多少ながらわかってきたこと・・・。
どんな業界であっても一流のリーダーは身につけていることなんだと改めて実感。


話は変わるが、野村監督は一流の条件として、貪欲でありつつけることの大事さについても触れていた。


もっと上手くなりたい、もっとできるようになりたい、もっともっと・・・・

ビジネスでもスポーツでも、まさにそういう想いこそがベースになるのは同じ。


「好きこそ物の上手なれ」


これは最後に野村監督が一流になるために大事なこととして言っていた言葉。

楽しい、やりたい、そう思えないと一流にはなれないのかもしれない。

義務ではなく、自らの人生を賭けて成し遂げたい何かをそこに見出せたとき、人はもっと大きな力を発揮し、一流へと成長していけるということなのだろう。


いろいろと考えさせられた番組だった。

たまにはテレビも悪くない(笑)。

経営においては多くのステークホルダーの利益バランスを確保することが求められる。その中でも株主利益という観点については、疑う余地もない上に、一番頻繁に言われているところ。


実際に株主が会社の所有者であるという議論も頻繁に行われる。


個人的には、少々異論がある。


確かにアメリカのような合理的就業観を中心としたカルチャーの中では、それが正しい(もしくはそれに近い)考え方なのだとは思う。


ただし日本においても同じ軸で判断することが必ずしも正しいわけではないと思う。


日本独特の風土なのかもしれないが、人が会社で働く上では、その貴重な時間と能力を会社のために、もしくは会社のVisionや目標の実現のために費やすことを厭わない、そんな献身的な働き方をする人が多い。


そして嬉しいことは家族のようにみんなで喜び、苦しいときも全員で支えあうことで乗り越えることができる、それが日本企業独特の強さであり良さではないかと考えている。

特に今の時代のように、変化が激しく、競争環境も常に変わっている状況においては、社員が能動的に力を発揮したり、社員が力をあわせて乗り越えなくてはならない事態が起こりやすい。そういうときだからこそ、日本企業のような従業員重視の経営方針は決して間違っていないし、それどころか今こそその強さを発揮するのではないかとさえ思う。


一方、苦しいときに、社員が次々に辞めたり、訴訟を起こしたりする米国企業を見ていると、余計にそう思えてならない。勿論それも米国企業の中での一部でしかないのかもしれないが・・・。


投機的に短期だけ投資をしたことによる株主利益の最大化ではなく、自分の限られた人生や時間を会社に投資してくれている従業員に報いることで、結果として長期的には株主価値も高まっていくものと思う。

もちろん随所ではバランスを取るのも経営者としての仕事だろうと思う。



年始にちょっと目を通した文献にて、経営者として大事にすることというテーマで株主利益の最大化こそが大事だいう、典型的な評論家コラムが目についたので、思うがままに書いてしまった。


経営の現場で感じていることをそのまま書いているので、全くもって論理的でも合理的でもない、個人的主観でしかないものの、私自身従業員を大事にすること、従業員が経営者に限りなく近い感覚で、フラットに感じられる会社にしていくことこそが、少なくとも日本においては強い会社を創る一番のポイントだろうと思っている。

楽天の三木谷社長の本『成功のコンセプト』にも、再重要ポイントとして書かれているスピード。

事業を成長させていく上で、最も制約となるのが時間。
時間だけは、世界の誰もが平等。

つまりその限られた時間を如何に有効に活用するかが大事。



三木谷さんは本の中で以下のようなことを言っている。



例えばある社員が、この目標の達成には3ヶ月必要だと言ってきたとしよう。その社員はもちろん達成までの行程とそれにかかる時間のデータを用意しているわけだ。そのデータを見た僕は、行程の中で捨てられる部分をまず探す。
〜中略〜
本当にやらなければならないことだけを残して行程を再構成すると、3ヶ月の目標なら、たいていは1週間くらいでできてしまうことが多い。一般的な常識としてやらなければならないことは無視し、ロッククライマーが崖を見上げる時のように、頂上にたどりつくために必要な突起や隙間だけを残すのだ。




過去の経験から積み上げるだけのスケジュール作成に陥ってしまう人は多い。
組織の目標もそうだが、個人としての成長目標なども同様。


そういう経験則に頼った方法ではなく、いつまでにどうなりたい、いつまでにどこにたどり着きたいというゴールを定め、そこに最短でたどり着く方法をゼロベースで探していくことが大事なのだと、改めて考えさせられた。


私も日頃自分の経営スピードを見直さないと、と反省することが多い。
経営者として自分はがんばっているし、ベストを尽くしていると思い込んでしまったら終わりである。

しかしそれに気付くこともそうそう簡単ではない。

私はそのためにも、こんな問いかけを定期的に自分にするようにしている。


『自分の後任としてジャックウェルチ氏が就任したら何をするだろうか?』

『自分の置かれている立場にソフトバンクの孫さんがいたら、こういう計画を立てる のかどうか?』


こんな自問をすると、ほとんどケースでは自分のレベルの低さに気付かされる。

まだまだできるはずなのに、自分の短い経験則の中でしか考えてなかったと。



上司と社員、どうしても俯瞰して全体や先を見通しやすいのは上司。
そういう関係の中で、スケジュールを短くするように言ったりすると、社員としてはついつい無理難題を言われいてるような感覚をもってしまったり、背中を押されているようなストレスを感じるもの。


三木谷さんの本でも同じようなことが書かれており、三木谷さんは、社員には自ら乗りたい電車があと数秒で出発してしまうから走らないと、という気持ちになってもらうことが大事だといっている。そしてその電車に恋人が乗っていればなお最高だと(笑)。


つまるところ自分が仕事を通して本当に実現したいと心から思うことが大事で、その上でそうそう簡単には越えることのできない目標を楽しみながら設定する。



感覚的には「これできたらめっちゃ凄いな」と思えるような目標がいいと思う。


そしてそれに対してどうやってクリアできるか、真剣に頭を使って考える。

そういうプロセスを繰り返すことこそが、成長のための大事なポイントかもしれない。30代も中盤になってくると、ちゃんと意識したり、視点を高く持つ努力をしないと、そういうことが自然とはできなくなってきてしまう。



ここまで書いて、自分も反省すべき点がいっぱい。。。

もっともっと努力しなければ。

組織において情報共有というのは非常に重要。

組織が10名程度までのときは、意識せずとも常に周囲で何が起こっているか、を全員が把握することができていた。


しかし組織が30名、40名と成長し、オフィスも数箇所に分散している現在、お互いの部門がどういう状況なのか、どんな取り組み、工夫をしているのかといった情報がどうしても共有しづらくなってくる。


勿論、共有するためのマネージャーミーティングや、毎週1度の朝会など、工夫はしているものの、それでもやはり意識も含めて薄くなっていくのは否めない。


弊社のような全員攻撃、全員守備をモットーとし、一人一人が自立的かつ能動的に考え行動する組織においては、各自が幅広い情報を共有・理解しているということが大前提となり、そうでないと今何をすべきかのジャッジも、工夫も適格に行えなくなってしまう。

さらに情報を持っているかいないかが、パフォーマンスの差になったり、社内での力関係を生み出すようでは最悪。


通常の情報共有は、現場から活動状況をマネージャーが集約し、今度はマネージャー同士で部門間の情報を共有、その後マネージャーが自部門に戻り、現場へ共有、という流れが一般的だと思う。

ただ個人的には、どうもそれだと一体感や当事者意識が持ちきれず、単に情報として聞き流してしまうような印象がある。まさに前職では自分もそうだった。
よほどの強い当事者意識や他部門への関心をもたない限りは、ついつい「へー」で終わってしまう。


そういう組織ではなく、一人一人が能動的に会社全体の視点からモノを考え、行動できるような組織であり続けるためにも、最適な情報共有の方法については、ゼロベースで理想的なやり方を考える必要がありそうだ。


新しい年を前にして、1月から新たな情報共有の仕組みを創るべし!!


ということで必死に考えてみます。。


今日で11月も終わり、あっという間に年の瀬。

なんだかあっという間に一年が終わってしまうような印象。


しかし今月も各事業部、概ね計画を上回って着地することができた。
今期は先月から順調なスタートで、このままいくと当初の計画を大幅に上回ってしまうかも?! ←別に心配することではないんですが・・・。



同じ仕事を同じペースで続け、さらに成果も大きく変わらないと、人間どうしてもルーティン化するし、モチベーションを維持することが難しくなる。
そのときに自ら成長へのきっかけを作ったり、一皮剥けるための努力ができるかどうか、それが次のステップへ行ける人と、行けない人の違い。


そうやって次のステップに行った人は良いサイクルにはまるので、その後も勉強し、試行錯誤しながら、どんどん成長していくし、それが自信につながり、仕事も楽しくなっていき、会社からの評価もあがっていく。


そういうサイクルを自らの力で作りだせるかどうか、それが凄い大事。


弊社の営業部隊や人材紹介部隊も、だいぶみんな慣れてはきた。
いい意味で全体的に安定してきた。

しかし悪い意味でも全体的に安定してきてしまっている印象も否めない。


頭一つ飛び出る人が出てきてほしい。


自分達の今が完成形だと思ったら全てはそこで終わり。
来月は今月を上回り、再来月はそれをさらに上回ろう。

それが成熟産業にはない成長する業界、成長する企業で働く魅力。


しかし皆さん今月も本当にお疲れ様でした。

来月は今年一年の総括です。来年も良い年を迎えられるよう、今年悔いなく終えましょう。

現在増資を予定している。

greenのシステムや広告宣伝費への先行投資を増やしていくための増資である。



仕事柄、かなり多くのVCや事業会社、商社の方など、投資を担当している方々との人脈があるため、そういった方々を中心に8社程度の方とお会いした。


ここで面白いのが、投資できるファンド余力はかなりあり、担当する方々としても積極的に投資をしたいと考えているという。
その一方で、昨今の新興市場のトラブルや冷え込み、JーSOXの施行などによって、投資基準は随分厳しくなっており、なかなか思うように投資は実現していないらしい。


また最近のベンチャー企業はアイディアベースの、ある意味手軽な事業を展開していることが多く、将来性長きに渡って伸びるかどうかという意味では、疑問を持つケースが多いという。

つまり事業としてのスケール感が小さいということなのだろう。


我々の事業は新規性はありながらも、転職市場というマーケットは十二分にスケールがあり、greenが成功軌道に乗った暁には、そう簡単には落ち込むモデルではない。

それ以上に、何よりも強みとなるのは、本当に力と想いのある人が集まって、必死に頑張っていること。

計画通りに成長するベンチャー企業が少ない中、勝つためにはあらゆる変化に対応できる能力ある柔軟な組織、人員が最も大切になってくるのは間違いない。
そこはどこの会社の方からも御評価いただける点。

さあ今回の資金調達をもって、だいぶ先行きが見えてくる。
みんなであとひとふんばりすれば、次のステージに上がれるところまでは間違いなくきている。


そういう弊社の将来性や経営感を共有いただける企業に投資してもらえれば嬉しい限りである。勿論金額設定も大事なのは言うまでもないが・・・。

昨日の日経新聞に京セラの創業者である稲盛氏のインタビュー記事が掲載されていた。


会社組織には経営者と社員という立場があるのは事実であるものの、皆が同志でありパートナーであるべきだという。経営者は孤独だというのではなく、共に苦しみ、共に喜ぶ仲間がいるからこそ、厳しい局面も乗り越えていけるのだと。


私自身も本当にそう思う。


稲盛氏曰く、そういう組織を金太郎飴のようだと批判する人もいるが、金太郎飴だからこその強さがあるという。

私自身、前職からずっと金太郎飴のような組織であろうと言ってきたこともあり、僭越ながらも、稲盛氏の考え方や経営哲学には大変共感を覚えた。



少し話しは変わるが、トップダウンの経営とボトムアップの経営、良い面、悪い面はお互いあるものの、私自身はボトムアップの組織を創っていきたいと思っている。

自分自身、決して特別に秀でたカリスマ経営者であるわけでもなく、特別な能力を持つわけでもない。


そんな経営者が創れる強い組織は、まさに社員全員が一体感を持ち、高いロイヤリティとモチベーションで主体的にかつ能動的に働く、まさにボトムアップの組織なのだろうと思っている。


ボトムアップの組織というのは、簡単そうで結構難しい。
みんなに本当の意味での当事者意識をもってもらうことが何よりも重要であり、まさに先日の研修合宿で最も気付かされたこと。

全員が当事者意識をもったとき、その組織はとんでもない力を発揮するはず。


そういう組織を目指したい。








モチベーションは重要。

人の能力はモチベーションや意志によって大きく変化する。


自らやれる、やりたい、やってやる、という思いをもって取り組んでいるときは、
いろいろと頭も機能するもの。。

本当に心からそう思ってやっていないと、どうしても工夫や改善案が思いつかない
から不思議である。


そういう意味ではマネジメントや経営を担う者は、まさに組織のモチベーションを
保つために何ができるかを真剣に考える必要がある。


また成果を出す人間ほど、目的意識や目標意識が強く、主体的に取り組み、常に
高いモチベーションを維持しているケースが多いのはまさにそういうことだろう。


もちろん大きな組織で仕組みが出来上がっていれば、そういった一人一人の
不確実なモチベーションなんていう要素でぶれることもないのかもしれないが、
我々のようなベンチャー企業においては、まさに一人一人の意欲やモチベーション
がそのまま業績や結果に反映される。


そういう意味でも社員をモチベートし、主体的に働ける仕組みやカルチャーを
創り上げていくことは、ベンチャー経営の中心的ミッションと言っても過言では
ないかもしれない。


そんなことも含めて、明後日から研修合宿!!
最高のテンションで戻ってくる予定。

来週のパフォーマンスは凄いことになるはず?!

とうとう本日より2009年4月入社の新卒採用活動がスタートする。

弊社ではIGPビジネススクールと題して、ジースタイラスという会社と
協同で、就職学生向けに、就職や業界、キャリアなどについて講義をする
ようなセミナーを開催している。


6種類のテーマで弊社の社員や私が講師を務めながら、就職を考えている
学生に対して、真の情報を提供したいと考えている。


6種類のテーマとは、、、


『間違いだらけの就職人気企業ランキング!人気と現実のギャップを見極めろ!』
『1000万円以上稼ぐビジネスマンになる!』
『企画の天才と話そう!ゼロからモノを生み出せ!』
『生涯エンジニアへの道』
『安定のない時代に必要な真のキャリアとは?』
『会社の品格を見極めろ!』



自分達で企画したのになんだが、こうやって見ると結構面白そう。。。

学生からはなかなか見えてこない情報や企業の選び方など、弊社の人材ビジネス
において蓄積したノウハウをベースに、学生に伝えることができればと思う。


意欲ある学生に出会えることを期待して、いざ09年新卒スタート!









久しぶりに読んで、激しく共感した本があった。
というか共感した経営哲学に出会った、という方が正しいかもしれない。

その本は、『会社は頭から腐る』という本。


書いているのは元産業再生機構のCOOとして活躍された富山氏。


私自身、いろんな取材などでよく聞かれる「目指している経営者像」や
「ベンチマークしている経営者像」という質問に対しては、今までまともに
答えた試しがなかった。

というのも、素晴らしい経営者や先達は沢山存在するものの、自分の考える
経営者像と100%合致している人には出会ったことがなかった。


経営哲学やポリシーにおいては異なる点がありながらも、前職でお世話に
なったインテリジェンスの鎌田社長のような方は、非常に尊敬している。

ただ目指す組織像や経営哲学において、多少異なる面はあるのだと思う。
もちろん私がまだまだ未熟だから理解できていないだけなのかもしれない
とは常に思っていた。



ただ富山氏の本を読んだときには、びっくりした。
私自身、まだまだ未熟ながら自分なりの経験の中で、経営者として必死に
考えてきた思いが、この本には見事に理路整然と書かれていた。


富山氏といえば、東大在学時に司法試験に合格し、一流コンサルティング
ファームやスタンフォードのMBAを取得されている、いわゆる超がつくような
ピカピカのキャリアをお持ちの方である。


そんな方が私のような現場で叩きあがってきた人間と、似たような考え方を
本の中で語られていることに、本当にびっくりするとともに、大変嬉しく
感動さえしてしまった。


具体的にどういう考え方かということについては、是非本を読んでみて
もらえればいいと思う。


とりあえず私はなんとかして富山氏とお会いさせていただきたく、いろんな
人脈をたどってアプローチを試みている。
普通では私なんかがお会いさせていただけるような方ではないものの、
あんな本を読んでしまった以上、なんとしても直接お会いしてお話しを
聞かせていただかないと気がすまない。

最悪、オフィスの前で待ち伏せしてようかと思っているくらい会いたい。。


もしお会いできたら、またブログにて御報告します!

暑い夏も終盤に差し掛かり、とうとう9月に突入。

9月決算の弊社は、今月で第4期を終えようとしている。
立上げてからドタバタな日々を過ごしてきたものの、気が
ついたら既に4年も経過してしまった。

今期も残すところあと1ヶ月。


今期はgreenのカットオーバーから始まり、大阪支社の立上げ、
新卒一期生の入社など、様々なイベントがあった年。


来期はgreenが飛躍し、全国へその影響範囲を拡げる年。
さらには新たな事業にも着手が始まる予定。


次の1年を最高のものにするためにも、今期最後までやりきり、
後悔のない形で来期を迎えたい。


来期は第5期、そろそろ創業期でもなくなってきた気がする。
そろそろ会社としてひとまずの成功を実現しなくては。。。

いつまでも創業期という言葉ではごまかせない。


いよいよ来期こそ大勝負です。


・・・って毎年言ってるような気もしますが。。。

どうしても書きたいことを急に思い出したので、本日2つめのブログ。
その分明日は締め日でドタバタしているので、割愛させてもらいます。



先日のブログでも書かせていただいたとおり、今週前半は大阪に
出張をしており、大阪の企業様を何社かまわらせていただいた。


そのときに感じたことをお伝えしたい。


多くの会社は受付で内線を鳴らして、庶務や一般職らしき女性が
出てきて、会議室に通されるのが一般的。

その際にオフィス内を通ることや、オフィスの人達と目が合うことも多い。

そういうシーンではほとんど会社で、

「なんだこいつら」

といったような冷たい目線で見られることが多い。


しかし先日行った某アパレル企業さんは全く違った。

御年配の社員の方も多く、受付の台の向こうは即オフィスという
環境で、受付入った瞬間にほとんど社員が見渡せる。


その瞬間、ほとんどの社員が明るく元気に、

「いらっしゃいませ」
「こんにちは」

と。。。


50代くらいだと思われる白髪の方までもが、立ち上がって
頭を下げていらっしゃいませとおっしゃっていただいた。


これにはびっくりした。


そして会議室で担当者の方とお話しをしたら、その方も
素晴らしくVisionや考えを持った方で、会社の戦略や方向性、
我々のビジネスへのアドバイスなど、非常に有意義な時間を
過ごさせていただいた。


決してお洒落なオフィスでIT化が進んでいて、というような
企業さんではなく、アパレルの歴史ある企業さん。

しかしこれだけ社員全員がモチベーション高く、そして顧客意識を
持って働いている会社は必ず伸びることは間違いない。


本当にこういうちょっとしたことが、本質なのだと改めて思った。


簡単そうでなかなかできるものではない。


弊社も改めてそういうお客様への対応など、全社を通して徹底
すべきだと感じた。


しかし本当に素晴らしい企業だった。
3人で訪問させていただいたのだが、3人とも帰り道ではファンに
なってしまっていた・・・。


良いものを作ろうとか、良いサービスを提供しようとか、社会に
価値ある会社を作ろう、など、いくら奇麗事を並べてみても、会社に
来訪いただいた方に挨拶一つできない会社が、そんなたいそうなこと
をできるわけがない。

顧客志向、行動理念の浸透、そういうものの大事さを学ばせてもらった。


今回の大阪出張はいつも以上に大きな収穫でした。




以前からこのブログでも書かせてもらっているが、弊社では
ほぼ社員が辞めたことがない。

私自身は社員が安心して、そして高いロイヤルティをもって
働ける組織つくりという意味で、知を持った社員がとどまって
くれることを強みだと思っている。


一方で一定の人材の流動性がないと、単なる仲良し集団に
なりやすく、居心地はいいものの、生産性や一種の緊張感みたい
なものが薄れていくリスクを、他の経営者から指摘されるケース
も多い。

確かにそのリスクはないとはいえないと思っているし、弊社も
組織フェーズが変わっていく中で、多少なりともその成長に
ついていけなくなる人や、より自分の求めているステージが
外部に出てくる人もいるのは間違いないだろう。


ただし世の中の多くの転職理由はそんなものではなかったりする。
経営者は一定の離職率はあったほうがいいと言っているものの、
辞めていく人はそうそう辞めてほしい人ではないケースがほとんど。


そういう意味で、人が安易に出ていくようなカルチャーや
経営方針を持つことはあまり賛成できないし、これからの企業の
最大の差別化は「知」であり、それこそまさにいかに優秀な
人材を集め、モチベートできるかだったりする。
そういう意味でも想いを持って入社してきた優秀な「知」が抜けて
いかない弊社の現状はポジティブだと思っている。

さらには、一人一人が会社へのロイヤリティを持って、自主的に
働くことで、個々の能力を最大限発揮することができる。
その点も雇用されているというような会社依存度が高い組織とは
大きく異なり、強みになっている点である。


一方、それを維持していくためには、各自が真剣に成長を志し、
常に一定の緊張感を持ちながら継続した努力をしていく必要がある。

組織に依存することなく、個々人が強い意志を持ってビジネスへと
取り組んでいくことが求められる。
そうでなければ、もちろん弊社とはいえ社員に辞めてもらうという
判断をしなくてはならなくなってしまう。


弊社としては、今の経営スタイル、経営方針で成功を収めたい!
全社員がそう思っていない限りは実現しないが、今のうちの会社は
まさに全社員がそう思っているはず。

今はできると信じて頑張ります。





会社というのは、実はいろんなコストがかかっている。
・・・って当たり前の話だが。


とはいっても、弊社のような小規模な会社ですら、私の把握して
いないところで、様々なコストが発生している。


現在来期以降の予算計画を練り直している中で、販管費の
内訳詳細を細かくチェックしていると、要所要所に無駄なコスト
が発見される。


今回もシステム利用で支払っていた月間15万円くらいの料金を
精査してみたところ、現状の利用状況からすれば8万円程度まで
下げることができることが判明。


まだまだ儲かっているわけでもないし、社員一人一人のコスト
への意識はかなり高い弊社のようなベンチャー企業でさえ、
そういうことが現実にある。


大企業であれば相当なレベルで存在することは容易に想像できる。
それだけでも月間数百万の削減になるような企業はいっぱいありそう・・・。


ついつい売上ばかりに傾注しがちだが、定期的にコストの見直し、
改善を行うことは結構重要だと気付いた。

大きくなってから気付いても、そうそう簡単ではないだろうから
こそ、小さなうちから、そういうルーティンを組み込み、そういう
カルチャーや考えを徹底しておかないといけない。

特に気をつけるのは、当初発注したときの担当者が異動になったり
したときなどは、そういうことが起こりやすいので要チェック。


具体的には、管理部門主導で率先して定期的に見直しをするような
ミッションを持たせることがいいように思う。


ということで、まずは私の方で削れるものを削っていこう。

一つ一つは数万円程度かもしれないが、チリも積もればなんと
やらですね。

先日の日経新聞で任天堂さんの生産性に関する記事を読み、
改めて凄い会社だということを認識した。

というのも、社員1人当たりの年間売り上げが約1.8億円で、
超高収益企業といわれるGoogleをも上回るという。


これには驚いた。
素晴らしい企業であることは理解していたものの、まさかそれほどとは。。


一時はキャノンを抜いて時価総額でもTOYOTAに次ぐ国内2位という。


我々の世代では、任天堂といえばファミコン、スーパーマリオと
いったイメージだが、いまやニンテンドーDSやWiiなど、ある意味
大衆向けゲームによって、従来のゲーム人口とは異なるマーケット
を開拓し、成功した感じがする。

さらにWiiなどに使用されている半導体などは、それ自体はどこでも
手に入るものであり、それほど高性能だったり、新規性があるもの
ではないという。

つまるところ開発力や技術力による優位性ではなく、新たなターゲット
を見極め、新たなコンセプトのゲームを生み出す、いわゆるマーケティング
における勝利と言えるのではないかと思う。

3000人の社員の智の結集が、世界市場という広大なマーケットにおいて
売上を生み出す。智の結集であり、マーケティングの成果であるため、
非常にレバレッジ(テコの原理)が効きやすく、だからこそ1人当たりの生産性が
ここまで高くなるのだろう。

智による優位性はまさに生産性で現れる。

弊社も一人一人の社員に十分な報酬を支払っていく上でも、一人一人の
生産性=付加価値を高めていくことは非常に重要だと思っている。

労働集約的な事業だけでは、どうしても限界がある。

そこで完全なる労働集約ビジネスである人材紹介事業を展開している
弊社においてもレバレッジ(テコの原理)の効く新たな仕組みを立上げ、
注力しているという背景がある。


green自体は成功すればかなりの収益性が期待できるので、今度はそこで
生み出した資源を、どこへ再投資していくか、そのあたりが経営的なセンス
であったり、実力が問われるところなのだろう。


greenがいまだ成功とまではいえないものの、かなり爆発するポテンシャル
を持っていることは間違いない。あとは短期的にこのメディアを勝ち組に
持っていき、次の収益モデルを見つけ出すことが必要になる。

任天堂とまでは言わないが、弊社も1人当たりの生産性が高く、
社員全員が十分に満足するだけの給与を支払える会社を目指している。


そのためにもレバレッジの効くモデル、一人一人の成長、いろいろと
考えないといけない。それこそまさに知恵が必要そう・・・・。


今度の週末、11〜12日に私を含めて経営会議の執行を担う
メンバー4名で合宿に行くことにした。

よくある役員合宿なるものと近しいイメージ。


目的としてはいくつかあるが、大きく分けると3つ。


〕茣以降の予算計画や戦略の立案・策定
▲瓮鵐弌柴瓜里凌頼関係や相互理解の強化
7弍弔鮹瓦Δ箸いΤ謄瓮鵐弌爾亮覚の醸成


つまるところ、決めるべきことを決め、後はみんなで会社や
ビジネスなど、いろいろとざっくばらんにディスカッションし、
お互いが考えていることや、お互いの価値観を再度共有する
ことで、意志統一を図ろうということ。
さらに私が日頃考えていることやイメージしていることなど
を伝える場にしたいということ。


ある意味設立から短期ばかりを追いかけてここまで来て
しまった感がある中で、今回は改めて弊社が目指すべき姿に
ついて、みんなの意見を聞きつつ、私の考えを伝えておきたい
と思っている。


オフサイトのミーティングの効果というものを疑問視する声も
一部あると思うが、人と人がチームで経営を行っていく以上、
合理性だけではなかなか上手くはいかないように思う。


時には日常を忘れ、様々なことを議論し、共有することで、
お互いの信頼関係が深まるとともに、向かうべき方向性をより
強固に束ねることができるのではないかと思う。

特に弊社のようなウェットな組織においては、何よりも
そういった定性的な面が大切だったりする。


これが効果的であれば、もっと他にも議論に参加してもらいたい
社員もいるので、いくつかのチームパターンでやってみてもいい
と思っている。

そのための試金石ということで、まずは4名で行ってみます。




現在、社員が30名を越え、今月、来月と続々と新たな仲間が
加わり、10月から始まる来期には35名を越えた組織になる。

アルバイトなどを入れれば、既に40名を超えており、だいぶ
会社っぽくなってきている。


今までは給与は月額×12ヶ月、改定についても半年に一度、
野球選手のような年俸交渉を私と担当役員との間で行っていた。


一見相当な手抜き制度に感じられるかもしれないが、社員数が
少なく、私や担当役員の目が届くうちは、実はそのような制度
なき制度がもっとも公平感と納得感のある評価ができたりする。


制度というのは、目配りができなくなってきたタイミングから、
その信頼関係や信憑性を補完するために導入していくもの。
その割合が、大企業になればなるほど、少しづつ制度依存型に
なっていく。しかし制度に依存したところで、本当に公平な
制度なんてなかなか存在しない上に、弊社のようなベンチャー
企業においては、組織変更が都度発生するので、目標管理制度
だけでも運用に乗せるのはなかなか難しい。


個人的には、給与のあり方としては、みんなで稼いだ利益を
みんなで分配する、という非常にシンプルなものが最も素晴らしい
と考えている。

生活を支えるためのベースサラリーは必要だと思うが、
それ以上は会社全体の利益(予想利益)の何%かを、社員に
分配するという制度が、弊社のようなロイヤリティの高い
会社にとっては最も適合する気がする。


もちろん分配基準は明確にしておく必要があるが、会社への
貢献度合いに応じた分配ルールを作っておいて、決算前の
予想利益をベースに分配金額を決め、賞与として支払う。


これはレバレッジの効くビジネスであれば、相当に盛り上がる。
極端にいえば、30人で何十億も利益を出せば、相応の給与が
手に入ることにもなる。

もちろんなかなかもらえないこともあるだろうが・・・。


外資証券会社などの仕組みがまさにこれだが、やはり固定費
として人件費を考えるのではなく、会社の利益分配という
考え方がプロフェッショナルとして魅力的であり、本質的で
あるのではないかと思う。


今までなんとかかんとかやってきたレベルだったので、利益
の分配なんていう余裕もなかったし、そんな制度あっても
悲しいだけだったが、来期以降は結構期待できそうな気配。。

ぜひとも頑張っている社員に報いるためにも、何かそういう
制度を導入しようと思っている。

まだまだ私も何がベストなのか、勉強中であるが、また決定
したら公開させていただきたい。

もし人事のプロフェッショナルの方がいらっしゃれば、是非
とも上記のような制度で面白いものや、参考になる本を教えて
もらえると幸いです。


最近Googleの誕生に関する本を読んでいる。

如何にしてあんなモンスターカンパニー(いい意味で)が生まれたのか、
少しでも学ぶことができればと思って読んでみることに。


まだ半分くらいしか読んでいないが、相当なヤンチャっぷり。

従来の会社のあり方や常識を覆すことを多々実現している。


弊社も良い意味で従来の会社組織とは異なる「理想の会社」を
目指しており、Googleの経営はいろんな意味で非常に参考になる。


智の集合こそがビジネスであり、人が働く上でモチベートされる
環境や仕組みを用意することも、これからの経営者の大きな仕事に
なっていく。

日本人はもともと勤勉・勤労で、誠実な民族。
だからこそ終身雇用という日本独特のマネジメントシステムが
成り立ったのだろう。

そういう意味で、これからの日本におけるマネジメントシステムは、
単なる欧米型であるべきではなく、米国におけるGoogleのように、
各経営者が必死になってステークホルダーに報いる仕組みを考える
必要があると思う。


弊社も先駆けてチャレンジし、Googleとまでは言わないにせよ、
日本を代表する会社になっていきたい!

最近、営業やカウンセリングなど、現場に出ることが多い。


もちろんあえてそうしているのだが、その理由としては、

・現場感のない経営者ではなく、現場からの相談や質問に適切に回答するため
・顧客の生の声を聞くことで、様々な改善や気付きを得たいため
・社員とのコミュニケーションを増やすことと士気向上のため

といった感じだろうか。


しかしいざ営業やカウンセリング、その後のフォローといった仕事を
はじめると、これまた一気に時間がなくなってしまう。



普段から一線で活躍する社員に、業務に追われずに、考える時間を
確保しろ、などと偉そうに言っているものの、いざ久しぶりに現場の
ことをやってみると、考える時間がなかなか確保できない自分がいる・・・・。


なんだかんだ言って、緊急性×重要度によるタスク分類&遂行という
のは結構難しい。


最近はもっぱら営業と営業の間の喫茶店で企画書を書いたり、
移動しながらいろいろと考える仕事をしたり、、、。


なんだかこれくらい多忙だと、世の中でいう社長っぽいな、、、
などとアホなことを思いつつ。


明日は夜から大阪入り。明後日のお昼にはとんぼ帰り。

今日はこれから経営者数十人が集まる会食へ。

風邪だけは悪化させないようにしないと。


しかし立上げ当初はやることがなく、明日何をするかを考えていた
ことを思い出すと、忙しくやることが山積みな今は幸せだと思う。

企業における働き方は事業フェーズによって大きく異なる。

アーリーステージの企業であれば、寝食も忘れるくらい朝から晩まで
仕事に没頭するくらいでないと立ち上がらないだろう。

一方で一定の仕組みができあがってくると、次はクオリティ高く、
しっかりとそれを運営していく力が求められる。


働き方が異なるのと同様に、会社として求める人材も変化していく。


そういった前提に立つと、企業が成長していく中で、雇用する人材が
変わっていき、一定の入れ替わりが起こっていくというのが一般的なの
だろう。


ただ個人的には終身雇用的な発想に強い興味を持つ。
組織ロイヤリティを持ち続け、その組織の中で自分の目指す働き方や
役割が保てる、そんな組織であり続けたいと思う。

合理的に考えても、会社への高いロイヤリティをもって、組織貢献を
考えて働いてくれる人の存在は非常に大きいのは間違いない。


特に米国のようなシステム的な経営であれば、人材=機能として
代替が利くことが多いのかもしれないが、日本というカルチャーや
国民性から考えると、人の出入りが激しいことは、膨大なロスに
つながるのは明らかである。

その組織のことを良く理解し、高いロイヤリティをもち、何よりも
組織貢献を第一に考えて働いてくれる有能な人材を惹き付け続けられる
ような組織は、これからの知識社会においては間違いなく強いはず。



そういう意味でも私は次世代の終身雇用の仕組みを創ってみたいと
常々思っている。


まだ曖昧なイメージレベルでしかないが、その答えは積極的な
多角化もしくは権限委譲にあるのではないだろうか。


子会社やカンパニー、呼称は何でもいいのだが、多数の事業体が
存在するコングロマリッド型のグループ組織こそが、私の目指す
最終形態ではないかと思っている。


その理由としては、創業期から参画してくれているアントレプレナー
シップを持つ人材の能力を活かすには、事業の立上げや、経営的な
オポチュニティが必要であり、一方で結婚して落着いて働きたい
女性などには、風土やVisionは保ちつつも、運営ステージに入った
事業をしっかりと丁寧に運営していくという働き方が可能となる。


つまり一つのグループにおいて、フェーズの異なる事業体を複数
持つことによって、それぞれの持つ個性や能力、ライフワークバランス
を保つことができるのではないかと思う。

そしてさらにはそういう事業体やカンパニーを多数立ち上げていき、
責任と権限を委譲していくことによって、力あるビジネスパーソン
に経営キャリアを磨く機会を提供することができ、これは何よりも
エグゼクティブ育成という意味で大きな価値があると思っている。

もちろん一つ一つの事業体や組織に分けることで、一種の遠心力を
きかせて、モチベーションや高いロイヤリティを保つという効果も
期待でいる。


ではそういった業態が一つのグループでいる意味はどうなのだろう。
そこには、資金的な面や雇用の安心感、さらには大企業と互角に
戦えるだけのブランドや信用力という意味で価値があるのではない
かと思っている。

もちろんそれ以上にこのグループが大事にする雇用や働き方、
顧客に対する考え方といった価値観や理念ということに共感して
いるということが大前提にあるのは言うまでもないが。


一方で遠心力を活用することで、求心力が弱まり、効率的な経営が
できず、コントロールがきかなくなるという懸念をされる人もいる
だろう。

個人的には、製造業や労働集約型の業態であればそういう懸念も
もあるような気がするが、これだけ知識社会になってくると、
効率的な経営よりも、有能な人材が如何に組織貢献をし続けてくれる
かどうかという点の方が圧倒的に大きなファクターになるのでは
ないかと思っている。

つまり管理コストの二重化や、人事制度の複雑化といった諸問題
はもちろんありながらも、それ以上のメリットがあるのではないか
と思っている。


選択と集中が言われる昨今において、完全な天邪鬼のような意見を
どうどうと述べていることに、多少気がひける思いはあるが、
素人ながらに日々考えてきた現時点でのイメージはこんなところである。

もちろんまだまだイメージベースでしかなく、もっと深く考えて
いけば、様々な欠陥や欠点が見つかるかもしれない。

なんにせよ、社員が高いモチベーションとロイヤリティを保ち続けられる、
そんなビジョナリーグループを作り、次世代を代表する斬新な
経営システムを実現してみたいものである。


なんのこっちゃというタイトルですが、最近私ができる人と
できない人の差、もしくは考えられる人と考えられない人の
思考の差、の原因として、この「逆算」という考え方がある
ように思ったので、ちょっと紹介。



ビジネスにおける重要な考え方において、目標やゴールを
設定して、そこから逆算して方法論やマイルストーン、戦術を
策定していくという帰納的発想法がある。


これは一人一人の社員やマネージャーにとっても同じく重要
な考え方。


大事なのは、まず自分達(自分)がいつまでにどうなりたい
のかを考える。つまりゴールと期限を設定する。
これはチームでも個人でも会社でも変わらない。


そしてそこから逆算して、いつまでに何をやるべきか、今の
ままだとできないものをどうやって実現するかを考える。


ここまで聞くと当たり前のような気がするかもしれない。

しかし私自身の経験値からすると、ほとんどの人ができていない。
日々できる限り努力をする、という発想に陥っていることが多い。


そうするとどういう結果になるか。


頑張っているし、それは誰もが認めている。
しかし目指している目標には到達しない、という結果になる。

そうするとこれだけ限界まで頑張っているのに達成できないのは
目標設定が厳しすぎる、ということになる。

それで目標を下げて、なんとかやりきれたと・・・・。


これってなんだか本末転倒な気がする。


本来であれば、いつまでにどうなりたいかという目標を設定し、
それを実現するためのあらゆる戦略、戦術、方法論を考え、その上で
全力で遂行することが求められる。

そうすると、このまま普通に努力していては目指すべきゴールに
はたどり着けない、であれば抜本的に改善する必要がある、と
考えざるを得ない。

そうやって日々成長し、進化し、工夫し、改善していくことこそ、
ビジネスにおける成長だろう。


低い予算を立てて、今のまま頑張っていればなんとかやりきれる。
逆を言えば、頑張りさえすればやり切れる予算だけを立てて、それを
やりきって喜んでいる、そんな会社やチーム、個人は間違いなく
成長が遅くなる。


もちろんだからといって何でも高い目標を掲げればいいかというと
それはそれで無鉄砲だったり、不可能だったりしてしまい、意味を
なさない。


その目標は市場環境や競合環境などをしっかりと見定めた上で、
設定する必要がある。


個人としても、いつまでにどうなりたいのか。
そこから逆算すると、今の仕事を日々こなしているだけで本当に
いいのか、という疑問を持つようになるだろう。

3年後に起業したい、と言いながら、そのために必要な財務の知識や、
マネジメント、人脈、ビジネスアイディア、何一つ身に付けてない
ままに、日々頑張って仕事していた人間を何人も見てきた。

もちろんそういう人はいつまで経っても起業はできないし、もし
起業したとしても失敗に終わるのは目に見えている。

そうすると、この会社では経営者としての能力を身につけることは
できない、などと言って今度はコンサルティングファームに転職を
考えたりする。それでももちろん結果は一緒なのに・・・。


長くまとまりがなくなってしまったが、できるだけ頑張る、という
のは非常に好意が持てるが、ことビジネスにおいてだけは、目標を
定め、そこに到達するために考えうる全ての手を尽くすことが大事
だと思う。


ただ日々漫然と頑張っていたら、自分達が目指す組織や個人に
なれるのだろうか。そんなわけはない。

頑張っているのに、著しく成長する人や組織と、たいして成長して
いかない人や組織、その違いはまさに帰納的アプローチに基づいた
ビジネスを遂行しているか否かということが、一つの解なのでは
ないだろうか。


完全に個人的な見解だが・・・。

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