先日とある社長さんと人事評価制度について、いろいろと意見を交わす機会があった。
私自身、人材関連ビジネスが長いことと、小規模な単位のマネジメント経験が長いこともあり、評価制度などについては散々試行錯誤してきた経験を持っている。
本当に朝令暮改のように何度も評価制度を変えたこともあり、当時の社員には非常に迷惑をかけていたと反省している。
現在はそんな試行錯誤を経たこともあり、評価制度については一定の考え方を持つに至った。
ベンチャー創業期の経営者は営業的な仕事が多いだろうと思うので、もし少しでも参考になればと思い、ちょっと書いてみることにした。
■評価制度の目的
評価制度の目的には2つあると考えている。
�ー勸�の納得間の醸成
�⊆勸�の成長促進
この2つを満たすために作るものなのではないかと思う。
■評価制度と組織の関係
�，量榲�を満たそうと思ったときに、重要なのは、信頼×制度 のバランスである。
たまに創業期にも関わらず、すごい人事評価制度を策定している経営者もいるが、全く実用性もなく、運用に乗ることはまずない。
小規模でやっている時期、そして全社員が意識の高い時期に関しては、基本的に信頼関係が経営者と社員、また社員同士でもできているものである。
逆に中途半端な制度を入れることで、誰が見ても評価すべきでない人を評価することになってしまったり、絶対に一番評価すべき人をその通り評価できなかったり、ということが生じる。
そんなステージであればこそ、信頼と制度のバランスは多いに信頼に依存すればよいと思う。制度を導入する意味は目的�△亮勸�の成長促進のため、という考えで良い。
つまり目標管理制度などを導入することで、社員の成長を定期的に振り返ることが重要なのであって、それによって評価し、給与を査定する、などというのは不可能に近い。
逆に組織が大きくなってくると、信頼関係が薄れる上、経営者や評価者と社員との間にギャップや目の行き届かないことが多くなってくる。そうなると、従来の評価ではアピールした人や、目立った人が評価されやすいという問題が生じてくる。
そうなってきてはじめて制度で一定の公平感や平等感を補完するのである。
常に、組織の成長に合わせた 信頼×制度 の２つの要素のバランスを取ることが重要だと考える。
■弊社の導入している制度
弊社は現在6名、今後半年くらいで15名程度まで増やすつもりでいるが、20名程度までは現行のままでいこうと思っている。
どんな制度でやっているんだ、何故社員から不満が出ない、それどころか社員のモチベーションが高いのか、などと聞かれることがあるが、実は制度など一切ない。
重要なのは先にも書いたとおり、納得感である。
弊社は完全な年俸制（社員は半期年俸制、役員は年俸制）である。つまり野球選手のように相対交渉の場でのみ決まっていく。
だとするとアピールしたもの勝ちかというとそうでもない。
経営者として給与査定を行う際の手順としては、会社の業績を把握し、労働分配率などをベースに総人件費、つまり給与の原資を確定させる。
今度は社員を、会社業績への貢献度順に並べる。そこに原資を割り当てて行き、貢献度の高い順に高くなっていくように割り振る。
つまり、社員誰もがまず自分より評価されている人、自分より評価されていない人の間に入るようにすることで、納得感を持ってもらう。
「確かに彼女は俺より貢献してたな。。でも俺も彼よりは貢献できたな。」
といった具合である。
結果としてそこに納得さえすれば、あとは原資全体は会社の業績自体と連動しているので、当然経営的視点を持てばそれ以上の原資が出せないことくらいわかるため、納得することとなる。
まさに創業期の信頼関係に基づく制度なき制度である。
様々な試行錯誤を繰り返した上での結論として、こういうシンプルかつ本質的な制度がもっとも効果的であり実用的だと気づいた。
ただし原点としては、経営者が自分だけ給与を高くしよう、といった搾取的発想ではなく、なんとかみんなにも給与を払ってあげたい、と思っているということが大前提であり、それがなければ、雇う人と雇われる人という意識格差が出て、管理する人と管理される人にしかなれないことは言うまでもないが。
もちろん業種、業界、社員によって一概にはいえないかも知れないが、創業期くらいは制度に依存しない信頼関係を築くことができないと、経営者として厳しいのかもしれない。（自分は棚に上げさせていただきました）
私自身、人材関連ビジネスが長いことと、小規模な単位のマネジメント経験が長いこともあり、評価制度などについては散々試行錯誤してきた経験を持っている。
本当に朝令暮改のように何度も評価制度を変えたこともあり、当時の社員には非常に迷惑をかけていたと反省している。
現在はそんな試行錯誤を経たこともあり、評価制度については一定の考え方を持つに至った。
ベンチャー創業期の経営者は営業的な仕事が多いだろうと思うので、もし少しでも参考になればと思い、ちょっと書いてみることにした。
■評価制度の目的
評価制度の目的には2つあると考えている。
�ー勸�の納得間の醸成
�⊆勸�の成長促進
この2つを満たすために作るものなのではないかと思う。
■評価制度と組織の関係
�，量榲�を満たそうと思ったときに、重要なのは、信頼×制度 のバランスである。
たまに創業期にも関わらず、すごい人事評価制度を策定している経営者もいるが、全く実用性もなく、運用に乗ることはまずない。
小規模でやっている時期、そして全社員が意識の高い時期に関しては、基本的に信頼関係が経営者と社員、また社員同士でもできているものである。
逆に中途半端な制度を入れることで、誰が見ても評価すべきでない人を評価することになってしまったり、絶対に一番評価すべき人をその通り評価できなかったり、ということが生じる。
そんなステージであればこそ、信頼と制度のバランスは多いに信頼に依存すればよいと思う。制度を導入する意味は目的�△亮勸�の成長促進のため、という考えで良い。
つまり目標管理制度などを導入することで、社員の成長を定期的に振り返ることが重要なのであって、それによって評価し、給与を査定する、などというのは不可能に近い。
逆に組織が大きくなってくると、信頼関係が薄れる上、経営者や評価者と社員との間にギャップや目の行き届かないことが多くなってくる。そうなると、従来の評価ではアピールした人や、目立った人が評価されやすいという問題が生じてくる。
そうなってきてはじめて制度で一定の公平感や平等感を補完するのである。
常に、組織の成長に合わせた 信頼×制度 の２つの要素のバランスを取ることが重要だと考える。
■弊社の導入している制度
弊社は現在6名、今後半年くらいで15名程度まで増やすつもりでいるが、20名程度までは現行のままでいこうと思っている。
どんな制度でやっているんだ、何故社員から不満が出ない、それどころか社員のモチベーションが高いのか、などと聞かれることがあるが、実は制度など一切ない。
重要なのは先にも書いたとおり、納得感である。
弊社は完全な年俸制（社員は半期年俸制、役員は年俸制）である。つまり野球選手のように相対交渉の場でのみ決まっていく。
だとするとアピールしたもの勝ちかというとそうでもない。
経営者として給与査定を行う際の手順としては、会社の業績を把握し、労働分配率などをベースに総人件費、つまり給与の原資を確定させる。
今度は社員を、会社業績への貢献度順に並べる。そこに原資を割り当てて行き、貢献度の高い順に高くなっていくように割り振る。
つまり、社員誰もがまず自分より評価されている人、自分より評価されていない人の間に入るようにすることで、納得感を持ってもらう。
「確かに彼女は俺より貢献してたな。。でも俺も彼よりは貢献できたな。」
といった具合である。
結果としてそこに納得さえすれば、あとは原資全体は会社の業績自体と連動しているので、当然経営的視点を持てばそれ以上の原資が出せないことくらいわかるため、納得することとなる。
まさに創業期の信頼関係に基づく制度なき制度である。
様々な試行錯誤を繰り返した上での結論として、こういうシンプルかつ本質的な制度がもっとも効果的であり実用的だと気づいた。
ただし原点としては、経営者が自分だけ給与を高くしよう、といった搾取的発想ではなく、なんとかみんなにも給与を払ってあげたい、と思っているということが大前提であり、それがなければ、雇う人と雇われる人という意識格差が出て、管理する人と管理される人にしかなれないことは言うまでもないが。
もちろん業種、業界、社員によって一概にはいえないかも知れないが、創業期くらいは制度に依存しない信頼関係を築くことができないと、経営者として厳しいのかもしれない。（自分は棚に上げさせていただきました）
