現在、経営者となってから、前職を含めて既に7年目に突入する。

お恥ずかしながら、実は社長歴だけは随分長い・・・。


いまだにアーリーステージのベンチャー企業を経営しているということは、7年もやりながら、なかなか花が開いていないということなのだが。


とはいえ、その間には会社の立上げも何度か経験し、少数の会社、100人以上の組織のマネジメントなど、様々な経験をさせてもらった。


その経験の中で身につけたもの（教わったようなものだが）として、ブレ幅の中のマネジメントということである。


組織というのは必ず左右にぶれる。
例えば、そのときどきで「質」と「量」の間で大きくぶれたりする。

勿論、質と量のバランスを保ちつつ成長を志せる状況が望ましいのはいうまでもないが、組織が大きくなればなるほどそうはいかない。


その中で、マネジメントを担う人間としては、常に一歩先を見てメッセージや取り組みを仕掛けていく必要がある。


例えば、「我々のビジネスの社会価値をもっと考えるべきだ」「顧客満足度なくして成長はない」というメッセージを頻繁に出す。これはブレ幅が「量」や「売上」「数字」などにふれ始めてきたタイミングで、少しづつ逆のメッセージを出していく。


勿論、質や顧客志向やホスピタリティによりすぎてきた場合には、「予算すら達成できない会社が社会に価値なんて提供できるわけがない」とか「もっと数値に執着しろ」というメッセージを出していく。


恐らく社員からすると「相変わらず極論だな・・」とか「この前までは質って言ってたのに・・・」となるのは当然である。


しかしそのメッセージを早めに出していくことが、組織運営において非常に重要である。

さらにメッセージだけでは大きくなった組織を振り戻せないので、プラスαとしてなんらかの動機付けも行っていく。

例えば、キャンペーン的にインセンティブを付けて全社的に目標を掲げてみたり、顧客アンケートをとり始めて、その結果を重要視したりといった具合である。


それを常に「質と量のバランスを取るべき」というメッセージだけでは組織のブレ幅をコントロールできず、必ずどちらかによりすぎてしまい、規定路線を大きく外れて行ってしまう。そうなれば勿論大きなダメージは避けられない。


マネジメントを担う人は、そういった組織のブレを常にウォッチし、規定路線から大きく外れないようコントロールしていかなければならない。
だからこそ、視点をプレイヤーレイヤーから、マネジメントレイヤーに切り替えていくことが求められる。



今回はかなり真面目すぎる内容ではあるが、自戒の念を込めて書いてみた。