以前よりI&G Partnersは人材ベンチャーだと思われてきたし、今でもそう思っている人・企業が多いはず。
まあそれはそれで、あえて顧客が価値を感じてくれている存在意義を否定すべきものでもないので、今まで特に否定したことはない。
ただ新卒説明会や社員向けにはこの数年、自分達が人材ベンチャーだと言ったことはない。
あくまでもインターネットのサービスを提供する会社として組織を作ってきたし、経営をしてきた。
一方で前職を含め、この会社を創業した頃はそんなことを考える力も余裕もなく、土地勘のある人材サービスで何とか生き抜くべく頑張ってきた。
つまり私自身は人材サービスの組織とインターネットサービスの組織、双方を経営してきた経験を持っている。
どちらも浅いながらも、一応その両方の経験を積んできた自分として、その違いについて思うところを書いてみる。
人材サービス会社を経営する上で、最も重要なのは組織マネジメント。
つまり優秀で意欲的な人材を採用し、育成し、モチベートし、成果を出してもらう。
そのために環境を整え、業務システムを構築し、ピラミッド構造のマネジメントシステムや昇格ロールモデル、更にはインセンティブの設定などによって、意欲的に働いてもらうとうことが大事になる。
業績は、社員の能力×モチベーションによって左右されたりする。
そして成果を出しやすいシステムが出来上がれば出来上がるほど、社員の能力に依存しなくなっていく。
ちょっとわかりやすくするために極端な言い方をしているが、ある意味それが人材サービス企業の経営の根幹だろうと思う。
一方でインターネットサービスの会社の経営はだいぶ異なる。
今日も先輩経営者と久しぶりに会った時に、ちょうどその話で盛り上がったが、月末の最後一週間に気合い入れて頑張ったからといって大幅に業績を伸ばすことはなかなか難しい。
会社の業績やサービスとしての成功は、ある種の戦略や中期的な仕組み作りに依存しやすい。
もちろん戦略的に仕組みを作るということはそうそう簡単ではなく、組織としての実行力も伴うし、そのプロセスにおけるPDCAを適切にまわしていくということが求められる。
ただ人材サービスと大きく違うのは、経営する上でマンマネジメントやモチベーション管理以上に重要なファクターが沢山あるということ。
特にインターネットのサービスは中長期で見れば、業界No1しか生き残れない傾向が強いことを考えれば、当然ながら競争の中でNo1を勝ち取る必要があるし、No1を勝ち取れるポジショニングを選定することが求められる。
そしてそれを実現する方向に社員が一致団結して中期的に取り組んで行く必要がある。
日々の目の前の売上などだけを追いかけていくと、サービスとしての仕組みが完成されず、競合に勝てずにじり貧に陥るのは明白であり、そういう会社が少なくない。
当然ながら高度なレベルで人材サービス企業の経営と、インターネットサービス企業の経営の両方のノウハウを有することが理想だと思っているし、一定の組織規模になったインターネット企業においては、人材マネジメント経営も急速に重要度を増していくはず。
残念ながら私自身、その領域は経験したことがないので、サイバーエージェントなど成功企業の内情からの推察でしかないが。。。
そう考えると人材企業とネット企業は組織文化や、適した人材像が異なる傾向が強く、経営者のタイプも別れる印象がある。
弊社ではこの3年くらいで完全にインターネットサービス企業として成功することだけを考え、徹底した組織改革、組織作りをしてきた。自分自身も試行錯誤しながらも、それに見合う経営スキルを磨いてきたつもり。
上記の話はその試行錯誤の中でいろいろと考え、私自身が学び感じたリアルな印象。
たまたま本日、知見の広い先輩経営者との話の中で似たような話が出たので、その勢いでブログに書いてみたが、もちろんあえて極端に違いを言えば、もしくは傾向としてそういう傾向があるということでしかないので、全然違う経営スタイルで成功されている経営者達もいる。
といいつつ、私自身が経営評論家で終わらないよう頑張らないといかん。
まあそれはそれで、あえて顧客が価値を感じてくれている存在意義を否定すべきものでもないので、今まで特に否定したことはない。
ただ新卒説明会や社員向けにはこの数年、自分達が人材ベンチャーだと言ったことはない。
あくまでもインターネットのサービスを提供する会社として組織を作ってきたし、経営をしてきた。
一方で前職を含め、この会社を創業した頃はそんなことを考える力も余裕もなく、土地勘のある人材サービスで何とか生き抜くべく頑張ってきた。
つまり私自身は人材サービスの組織とインターネットサービスの組織、双方を経営してきた経験を持っている。
どちらも浅いながらも、一応その両方の経験を積んできた自分として、その違いについて思うところを書いてみる。
人材サービス会社を経営する上で、最も重要なのは組織マネジメント。
つまり優秀で意欲的な人材を採用し、育成し、モチベートし、成果を出してもらう。
そのために環境を整え、業務システムを構築し、ピラミッド構造のマネジメントシステムや昇格ロールモデル、更にはインセンティブの設定などによって、意欲的に働いてもらうとうことが大事になる。
業績は、社員の能力×モチベーションによって左右されたりする。
そして成果を出しやすいシステムが出来上がれば出来上がるほど、社員の能力に依存しなくなっていく。
ちょっとわかりやすくするために極端な言い方をしているが、ある意味それが人材サービス企業の経営の根幹だろうと思う。
一方でインターネットサービスの会社の経営はだいぶ異なる。
今日も先輩経営者と久しぶりに会った時に、ちょうどその話で盛り上がったが、月末の最後一週間に気合い入れて頑張ったからといって大幅に業績を伸ばすことはなかなか難しい。
会社の業績やサービスとしての成功は、ある種の戦略や中期的な仕組み作りに依存しやすい。
もちろん戦略的に仕組みを作るということはそうそう簡単ではなく、組織としての実行力も伴うし、そのプロセスにおけるPDCAを適切にまわしていくということが求められる。
ただ人材サービスと大きく違うのは、経営する上でマンマネジメントやモチベーション管理以上に重要なファクターが沢山あるということ。
特にインターネットのサービスは中長期で見れば、業界No1しか生き残れない傾向が強いことを考えれば、当然ながら競争の中でNo1を勝ち取る必要があるし、No1を勝ち取れるポジショニングを選定することが求められる。
そしてそれを実現する方向に社員が一致団結して中期的に取り組んで行く必要がある。
日々の目の前の売上などだけを追いかけていくと、サービスとしての仕組みが完成されず、競合に勝てずにじり貧に陥るのは明白であり、そういう会社が少なくない。
当然ながら高度なレベルで人材サービス企業の経営と、インターネットサービス企業の経営の両方のノウハウを有することが理想だと思っているし、一定の組織規模になったインターネット企業においては、人材マネジメント経営も急速に重要度を増していくはず。
残念ながら私自身、その領域は経験したことがないので、サイバーエージェントなど成功企業の内情からの推察でしかないが。。。
そう考えると人材企業とネット企業は組織文化や、適した人材像が異なる傾向が強く、経営者のタイプも別れる印象がある。
弊社ではこの3年くらいで完全にインターネットサービス企業として成功することだけを考え、徹底した組織改革、組織作りをしてきた。自分自身も試行錯誤しながらも、それに見合う経営スキルを磨いてきたつもり。
上記の話はその試行錯誤の中でいろいろと考え、私自身が学び感じたリアルな印象。
たまたま本日、知見の広い先輩経営者との話の中で似たような話が出たので、その勢いでブログに書いてみたが、もちろんあえて極端に違いを言えば、もしくは傾向としてそういう傾向があるということでしかないので、全然違う経営スタイルで成功されている経営者達もいる。
といいつつ、私自身が経営評論家で終わらないよう頑張らないといかん。
