「◯◯さんは仕事ができる」
「△△さんは仕事ができない」
「◎◎さんはプレイヤーとして優秀」
「★★さんはプレイヤーとしてはいまいちだけどマネージャーとしていい」
日々仕事をしているとこんな会話は日常茶飯事ではないだろうか。
かくいう私自身も経営の根幹を成すのは人であり組織だと思っているので、経営ミーティングなどでの議題の半数程度はそういうことのディスカッションや課題などについて話合っているくらい。
では仕事ができるとか、できないとかって何なんだろうか？
成果を出す人と出せない人の差には何が影響しているのだろうか？
凄い優秀な営業マンがなかなかマネージャーとして成功できない理由は何なんだろうか？
私の経験則上、究極的にはPDCAという言葉に集約されているのではないかと考えている。
今更何をそんな使い古されているビジネス用語を、、、、と思われるかもしれないが、なかなかどうしてこの言葉は奥が深い。
前置きが長くなったが、今日は少しこのことについて書いてみようと思う。
結局仕事というのは、
Plan 目標やそこに向けた戦略・戦術などを立案する
Do 立案した戦略・戦術に基づいて実務を遂行する
Check 遂行した結果について検証し、戦略・戦術の正しさやそことの差異を検証・認識する
Action 検証・認識結果を元により精度が高い戦略・戦術を立案し、再度実行に移す
というサイクルでしかないように思う。
プレイヤーと経営者などマネージメント層の人の仕事の違いは、このサイクルを個人で回すのか、組織で回すのかでしかない。
そして大きな組織のマネジメント層になればなるほどに、PDCAでいうところのPやCに費やす時間が増えていき、逆に大きな組織のプレイヤー層になればなるほど経営陣や上司の立てた戦略や戦術、方法論に基づいて実行する（Do）するのみが求められる傾向が強くなる。これが従来の大企業の構造ではないだろうか。
プレイヤーとして優秀というのは、営業でも経理でもエンジニアでも、ある程度の方向性や目標や商品やターゲットさえ決まっていれば、Doについては人よりも上手にできる人、ということだと言ってもいいかもしれない。
しかしいくら営業が優れていても、いくらコードを早くかけたとしても、目標設定や戦略立案、企画や方法論を考えられないようでは、チームにおけるリーダーとしてはさすがにワークしない。
ちなみに経営者もまさに同じだと思っている。
会社組織というチームにおけるPDCAを如何に高速で回せるかが、優秀な経営者とそうでない経営者の差なのではないだろうか。
ちなみに良く言うビジネスアイディアが豊富な起業家というのは、経営者としてのセンスが良いのではなく、サービス企画や新規事業開発といった領域におけるDoの能力が優れていると考える方が近い気がしている。
会社において決まった仕事をDoのみしている実行部隊の人達や、そのDoをする人をただ束ねてマンマネジメントをしている人達は、まず自分達が何を目指しているのかを再度確認し、そこに向けて自分が何を担うことができれば最も貢献できるのか、を経営視点で考え直し、そしてそれを自分もしくは同僚・仲間・部下とどうやって実行していくか、などを意識して仕事をしてみると良いかもしれない。
良くDeNA創業者の南場さんがおっしゃる戦略ファームでの経験が経営者や起業家としては足かせだったというオモシロ話の本質は、私なりの解釈では、結局経営とはPDCAを組織で回すことであり、戦略ファームはPlanのところのみにフォーカスしたビジネスを展開しているDoの組織であることの差に起因するのではないかと思う。
正直適切な戦略や戦術をPlanすること以上に、大人数の組織で適切にDoすることの方が遥かに難しい。
銃弾の飛んでこない司令室で如何に高度な戦略を立てて指示を出しても、戦場の兵士達はそんな人達を信頼しないし、今や現場の兵士も司令室と同じくらいの情報が持てる時代なわけで、司令室以上に現場感を有していることを含めて考えれば、司令室よりも現場の方が適切な戦略や戦術を立てられるし、より適切な判断が下せたりするのは当然なのかもしれない。
だからこそ近年の情報社会においては、業界や事業構造によって向き不向きはあるものの、基本的にはより現場に近いところに責任や裁量を付与し、出来る限りフラットな組織体制をとる方が組織が正しい方向に向かうのではないかと考えている。
その発想こそがホラクラシー型組織が注目を浴び始めている背景であり、我々がフラットな組織体制をとっている理由でもある。
ちょっと長くなったので、強引にこのあたりでまとめようと思うが、PDCAをチームで組織でしっかりと回せる人が仕事ができる人で、何らか専門性だけを有していればいいという話ではない。専門性を有している人はDoするプレイヤーとして一流だということであって、ゼネラリストだから仕事ができないとか市場価値が低いということではない。むしろチームを率いてPDCAが適切に高速で回せるような人は、間違いなく市場価値が高い。当たり前の話だが、それこそが経営リーダーなのだから。
PDCA、あなどるなかれ、思ったより奥が深い。
「△△さんは仕事ができない」
「◎◎さんはプレイヤーとして優秀」
「★★さんはプレイヤーとしてはいまいちだけどマネージャーとしていい」
日々仕事をしているとこんな会話は日常茶飯事ではないだろうか。
かくいう私自身も経営の根幹を成すのは人であり組織だと思っているので、経営ミーティングなどでの議題の半数程度はそういうことのディスカッションや課題などについて話合っているくらい。
では仕事ができるとか、できないとかって何なんだろうか？
成果を出す人と出せない人の差には何が影響しているのだろうか？
凄い優秀な営業マンがなかなかマネージャーとして成功できない理由は何なんだろうか？
私の経験則上、究極的にはPDCAという言葉に集約されているのではないかと考えている。
今更何をそんな使い古されているビジネス用語を、、、、と思われるかもしれないが、なかなかどうしてこの言葉は奥が深い。
前置きが長くなったが、今日は少しこのことについて書いてみようと思う。
結局仕事というのは、
Plan 目標やそこに向けた戦略・戦術などを立案する
Do 立案した戦略・戦術に基づいて実務を遂行する
Check 遂行した結果について検証し、戦略・戦術の正しさやそことの差異を検証・認識する
Action 検証・認識結果を元により精度が高い戦略・戦術を立案し、再度実行に移す
というサイクルでしかないように思う。
プレイヤーと経営者などマネージメント層の人の仕事の違いは、このサイクルを個人で回すのか、組織で回すのかでしかない。
そして大きな組織のマネジメント層になればなるほどに、PDCAでいうところのPやCに費やす時間が増えていき、逆に大きな組織のプレイヤー層になればなるほど経営陣や上司の立てた戦略や戦術、方法論に基づいて実行する（Do）するのみが求められる傾向が強くなる。これが従来の大企業の構造ではないだろうか。
プレイヤーとして優秀というのは、営業でも経理でもエンジニアでも、ある程度の方向性や目標や商品やターゲットさえ決まっていれば、Doについては人よりも上手にできる人、ということだと言ってもいいかもしれない。
しかしいくら営業が優れていても、いくらコードを早くかけたとしても、目標設定や戦略立案、企画や方法論を考えられないようでは、チームにおけるリーダーとしてはさすがにワークしない。
ちなみに経営者もまさに同じだと思っている。
会社組織というチームにおけるPDCAを如何に高速で回せるかが、優秀な経営者とそうでない経営者の差なのではないだろうか。
ちなみに良く言うビジネスアイディアが豊富な起業家というのは、経営者としてのセンスが良いのではなく、サービス企画や新規事業開発といった領域におけるDoの能力が優れていると考える方が近い気がしている。
会社において決まった仕事をDoのみしている実行部隊の人達や、そのDoをする人をただ束ねてマンマネジメントをしている人達は、まず自分達が何を目指しているのかを再度確認し、そこに向けて自分が何を担うことができれば最も貢献できるのか、を経営視点で考え直し、そしてそれを自分もしくは同僚・仲間・部下とどうやって実行していくか、などを意識して仕事をしてみると良いかもしれない。
良くDeNA創業者の南場さんがおっしゃる戦略ファームでの経験が経営者や起業家としては足かせだったというオモシロ話の本質は、私なりの解釈では、結局経営とはPDCAを組織で回すことであり、戦略ファームはPlanのところのみにフォーカスしたビジネスを展開しているDoの組織であることの差に起因するのではないかと思う。
正直適切な戦略や戦術をPlanすること以上に、大人数の組織で適切にDoすることの方が遥かに難しい。
銃弾の飛んでこない司令室で如何に高度な戦略を立てて指示を出しても、戦場の兵士達はそんな人達を信頼しないし、今や現場の兵士も司令室と同じくらいの情報が持てる時代なわけで、司令室以上に現場感を有していることを含めて考えれば、司令室よりも現場の方が適切な戦略や戦術を立てられるし、より適切な判断が下せたりするのは当然なのかもしれない。
だからこそ近年の情報社会においては、業界や事業構造によって向き不向きはあるものの、基本的にはより現場に近いところに責任や裁量を付与し、出来る限りフラットな組織体制をとる方が組織が正しい方向に向かうのではないかと考えている。
その発想こそがホラクラシー型組織が注目を浴び始めている背景であり、我々がフラットな組織体制をとっている理由でもある。
ちょっと長くなったので、強引にこのあたりでまとめようと思うが、PDCAをチームで組織でしっかりと回せる人が仕事ができる人で、何らか専門性だけを有していればいいという話ではない。専門性を有している人はDoするプレイヤーとして一流だということであって、ゼネラリストだから仕事ができないとか市場価値が低いということではない。むしろチームを率いてPDCAが適切に高速で回せるような人は、間違いなく市場価値が高い。当たり前の話だが、それこそが経営リーダーなのだから。
PDCA、あなどるなかれ、思ったより奥が深い。
