最近改めて思うこと。

それは斬新なビジネスモデル以上に地に足のついた経営力や組織力が大事だということ。

起業家であれば誰もが一度はあこがれる斬新なビジネスモデルによる成功。

労働集約ではなく仕組みのビジネスで、一度仕組みを作り上げてしまえばチャリンチャリンと座布団式に収益が上がり続けるような、極めてレベルの高いビジネススキームを産み出したい、そんな想いを持ったことがあるはず。


しかし最近思うことは、世の中、そんなビジネスは多くない。

勿論一部にはそういうビジネスが成立しているのも事実だが、成功している企業の大半は、ビジネスモデルというよりも、組織の力や、ちょっとした工夫やオペレーションにおける知恵によって、ライバルに勝ってきているケースが多い。


先週末にとある家具ビジネスを手掛ける社長とご一緒したときにもそう思った。


その社長は世間的には十分成功している人だが、ビジネスは家具を企画し、売るというシンプルなビジネス。

成功の秘訣などを聞いてみると、家具を自社で企画するところから、お客さんをネットで集客するところ、海外で生産しコストダウンし、ヒット商品の意匠権や特許によるプロテクト戦略などなど、あらゆる面でライバルよりも試行錯誤し、ライバルよりも工夫されているということ。

逆にいえばビジネスモデルの勝利ではなく、経営の力で勝っているということ。

成功している多くの企業はそうである。
飛び道具や空中戦ばかりに意識がいってはいけない。

改めて思う、地に足のついた経営力の重要性。


昔、尊敬する先輩経営者に言われたことを思い出した。

「お前みたいに中途半端に賢い奴ほど考えすぎて失敗する。ときには馬鹿になって集中してやりぬくことも大事。」

こういう言葉は経験の中で実感して初めて身にしみるもの。

改めて地に足のついた経営に力を注いでいき、成長スピードを上げていこう。

本日は5月最終営業日。

弊社では今から全社で締め会という、一種の業績発表会議なるものが始まります。

今月も4月に続いて大幅達成で終えることができました！

本当にみんな良く頑張ってくれています。

GWという大型連休がありながらも、ほとんど4月と同じパフォーマンスを出すことができました。


今日は締め会終了後から、私が統括する人材紹介グループの達成会に行ってきます。

人材紹介グループはリーマンショック以降、本当に厳しい状況に陥っていたこともあり、大幅達成をしたのは本当に久しぶりで、心から嬉しく思います。

改めて心折れずに頑張ってきた社員に感謝するとともに、明日から始まる6月に向けて、勝って兜の緒を締めるべし。

今日は社員ともども美味しいお酒が飲めそうです！！

最近、フラッシュマーケティングやギャザリングなどのインターネットサービスが話題になっている。


非常に面白いと思うし、日本でも今後こういうサービスは間違いなく増えていくだろうと思う。

私自身、リソースに余裕があれば是非とも挑戦してみたいと思う分野でもある。


一方でインターネットサービスはついついその事業モデルや収益モデルばかりが注目されがちだが、日本におけるベンチャーと米国ベンチャーとの一番の違いは事業モデルのレベルだけではないと感じる。


例えば米国で成功していて最近注目を集めているフラッシュマーケティング＆ギャザリングのサービスであるGroupon。

これもtwitterやfacebookなどソーシャルなサービスとの相性が良いモデルであることは明らかであり、素晴らしいアイディアだと思う。


日本でも最近になって類似サービスが続々と立ち上がっており、注目を集めているのも事実。


ただGrouponが成功した要因を見誤るとどれも成功できないかなと感じる。

というのも、Grouponの成功において、かなり大きな割合を占める要素として、経営戦略、成長戦略があるはずだと思っている。

正直日本のベンチャーのように、創業間もないタイミングから、まずは黒字化を最優先に事業を運営していたら、現在のGrouponはなかったかもしれない。

成功イメージである最終形は同じであっても、そこへたどり着くまでに如何に適切な成長戦略をとることができるかこそが、こういったサービスにおいては勝敗の分かれ目になるのではないかと思う。


つまるところ、ビジネスモデルを真似ても成功はしないということ。

最終形をイメージしつつ、そこに向けた適切かつ大胆な成長戦略を描ききり、そのために必要なリソースを確保できた会社が成功するはず。

Grouponのようにシンプルで誰でもできるビジネスであればなおさら。


ちなみにGrouponのような事業の勝敗分岐点は、早期にバイイングパワーを獲得できるかどうか、に尽きると思う。

そこにたどり着くまでを如何に最短で走り切れるかが勝負になりそう。

最短で走り切れないと小さなコマースサイトで終わってしまうかも。

さて第三者ゆえの勝手気ままな評論はこのあたりにして、日本の類似サービスはどこが成功するのだろうか、これから日に日に激しくなる競争をウォッチしていくとしよう。

今年の年明け以降、業績が少しづつ回復し、4月はここ半年で最高値。

毎年GWの関係で落ち込む今月に関しても、4月を越えて最高値を叩きだしそうな気配さえあり、社内は久しぶりに盛り上がってきている。


この要因は大きく2つあると思っている。


1つは社員が一致団結して会社を建て直すべく120%頑張ってくれていること。

2つ目は、3月決算での景気低迷の一服感から、各社が少しづつながら攻撃に転じてきており、採用意欲も少しづつ高まってきていること。


弊社においては1つ目の要因が非常に高いと思っている。
それくらい社員全員が一致団結して頑張ってくれている。


なお今後の景気予想として、私的にはもうリーマンショック前のような採用バブルには当面戻ることはないと踏んでいる。

一方で4月以降の動向を見る限りでは、緩やかな回復傾向にあることは間違いなさそうだ。


こういうときこそ、勝てる組織と勝てない組織の差が生まれやすい。


というのも、長期間景気が低迷していたことで、人材関連業界においてはその期間中、各人のパフォーマンスがどん底まで落ちており、それに伴い目標設定においても景気を織り込んでいた会社がほとんどだろう。

勿論弊社もその1社である。


一方で緩やかながら景気の回復に伴い、今までの目標達成が少しづつ容易になっていくことで、ついつい油断や慢心が生まれがち。

確かに社員の頑張りが大きいのは間違いない。そうでなければ、この緩やかな波には乗れなかっただろうと思う。

その一方で緩やかな回復だからこそ、社員全員が今置かれている状況を客観的に理解することは難しく、ついつい慢心してしまったり、浮足だってしまいやすい。


しかし競合がいるビジネスであり、どこもこの長期間の景気低迷で飢餓状態にある。生き死にの瀬戸際にある会社も多く、一気に勝負を仕掛けてくる可能性が高い。

なので、ここでどれだけの危機意識を持てるかが重要。


経営者はこのタイミングで浮かれている場合ではなく、兜の緒を締めるようメッセージを発信する必要がある。

その上で景気回復が120%であれば、自社は150%、200%と競合を大きく上回る成果を目指してギアを入れ替えていかなければならない。


そういう意味では、弊社の社員は比較的自律的にそういう意識をもってくれているからありがたいが、それでも各自が改めて肝に銘じ、一気に成長軌道に乗せていきたい。

今回のGWはカレンダーに恵まれたこともあり、久しぶりにゆっくりと過ごすことができた。

その中で改めて中長期的に目指すべき姿など、自分なりにモンモンとしていたことを考え、整理する時間が取れたことは収穫だった。


その過程でちょっと考えたことが、ベンチャービジネスの立ち上げ方。

正直私自身もいくつかのVBを過去に立ち上げては失敗したり成功したりを繰り返してきたが、今になって思えばその立ち上げ方については素人同然だった。

GWに米国のVBの実態やベンチャーキャピタリストのブログなどを、英語がわからないながらも読んでみて、改めて気付いたことがある。


足元の小さな黒字を意識して3年後、5年後の大きな果実を逃してはならない

VBを立ち上げ経営するにおいては、当該事業の競争優位性を最短で築き上げることにフォーカスすることが大事


確かに戦略ストーリーを描いたとしても、そのストーリーに乗せるまでに四苦八苦しタイミングやチャンスを逃してしまうケースは、結構多いような気がする。


そういう意味でVCを中心とした十分な資金調達は重要だと感じる。

米国は経営者の描くビジョンのスケールも大きいし、それに投資される資金も数十億ドル規模ということが頻繁にあるから凄い。

日本でも世界で通じるベンチャーが育っていくには、起業家が世界規模のスケールで戦略を描き、それを支援＆加速させるようなキャピタリストが育っていくことが大事なのだと感じる。

仕事柄、経営者や人事の方から人事評価制度について聞かれることが多い。

そういうときの代表的なやりとり。


「御社では人事評価制度ってどういうものを使っているんですか？」

「いや、今は制度は特に何もなくて、私ともう1名の役員で決めてます」

「え？そんなんで社員から不満出ないんですか？」

「今のところは・・・」


そう、現状は弊社では人事評価制度が存在していない。
というのも20人程度しかいないということが前提にある。

さらに私ともう1名の役員が毎日フルに現場を見ていることもあり、全社員何を担ってくれていて、どういう仕事ぶりなのか、おおよそわかっているということもある。

こういうときは変に制度に依存するよりも、フリーハンドで評価する方が会社として評価すべき人を評価することが出来る。そこには恣意性が入らないのかどうかという質問も良く頂くが、実は恣意性は入ってしまう。

しかし20人程度のアーリーステージの会社において、経営陣の恣意性を排除した人事評価制度なんて存在しないし、そんなものはワークしないと考える。


では評価制度はいらないのか。

そうではない。評価制度は実は極めて重要なもの。
あくまでも企業のフェーズによるというだけのこと。

経営陣が全社員の仕事ぶりや職務を把握しきれなくなったら、もう少し正確に言うと、社員が「経営陣は自分の仕事ぷりをわかってくれていない」と思うようになったら、評価制度が必要となる。

つまり評価制度は経営陣と社員間の評価における信頼関係の距離感に応じて必要になってくる。

100%に近い信頼関係や現状共有がされているときは、ほとんど必要ない。
経営者としてどういう人が会社にとって重要な人で評価をする人かというメッセージだけを明確にしておけばそれでいい。

しかし50%しか信頼関係や現状共有がされていないときは、もう50%を制度で補完
する必要が出てくる。

というと次の質問は、それでは50%を補完する評価制度はどういうものがいいのか、ということになるのだろう。

しかしこれは実は答えはない。というか経営陣や会社の目指す組織像や事業構造、採用している社員の価値観や志向によってベストが異なる。だから難しい。

よくある失敗例として、大企業で人事制度構築を経験してきたベテラン人事が、ベンチャー企業に鳴り物入りで就任し、すぐに自分の経験してきた制度を導入しようとして会社を人事から崩壊させてしまうことがある。

これ実はめちゃくちゃ多い。
知ってる制度をあてはめるなんていうのは最悪。
ベーシックなパターンはいろいろとあるので参考にすればいいが、基本的にはちゃんと経営陣と価値観を共有できていて、自社や社員について理解のある人がオリジナルで考えるべきだと思う。

そして大事なのは制度の出来の良さ悪さよりも、徹底した運営を実行すること。
それが実は結構難しいのだが・・・。


ちなみに私が将来的に自社にとってベストだと思っている評価制度は、完全なるオリジナル評価制度で、カンパニーごとなどがパフォーマンスによって給与分配金を受け取り、それをチームごとのルールや360度評価などによって分配されるような制度。

ある程度の組織規模になってくると、私の納得感や恣意よりも、社員同士の納得感ややったらやった分だけ跳ね返ってくるという実感が大事。

そして年齢に関係なく、実力主義で決まっていく制度であり続けたい。

そのためには年を重ねれば重ねるほど、若い人以上に知恵を絞り、頑張らないと、少なくとも体力や気合いでは勝ち目が薄くなるのだから（笑）。

今は35〜40人を越えそうなタイミングで簡易な人事評価制度の導入を考えている。そのときになったらまた共有させてもらいます。

仕事柄、日頃より多くの経営者の方とお会いする。

しかも上場前後のベンチャーの社長が多いので、年齢もそう遠くない人ばかり。

そんな方々と話をしていると、マクロで見たときの日本市場の魅力のなさを語る人が如何に多いか。

そもそも日本でこれからベンチャーが大きく伸びれる市場があるのか、という議論がおうおうにしてある。

韓国のベンチャー企業は立ち上げ時に世界市場を見るという。

日本のベンチャー企業は立ち上げ時に世界市場への戦略を見据えている人はごくごくわずかであろう。日本で成功したら海外にも、、、くらいの気持ちの人が多いはず。

偉そうに言っても私もその口だったのだが。


ただもはや日本も経済大国2位の国ではなくなっているし、今後この流れはそうそう止まらないような気がする。

そうなってくると日本のベンチャー企業も早期から世界市場を見据えて動いていかない限り、小さくまとまってしまい、単なる中小企業で終わってしまう。

つまり最初から世界に出れるモデルかどうかを考えて立ち上げる必要が出てくる。


じゃあどんなモデルであれば世界に出れるのか。

そんなことを考えていて、とある経営者と話をしていて思った一つの解。

それは一点突破。

世界どこへ行っても通じる「●●といえばうちの会社」と言えるような強みを徹底的に磨き上げることで世界で大成功をしている会社は沢山ある。

針金の加工会社で、医療針でダントツ世界TOPシェアの会社が、実は栃木にある日本の無名メーカー（失礼ながら）だったりする。

そういう意味で一つの武器を磨きあげるというのは、世界で戦っていく上で一つの重要な戦略なんだろう。

我々もこれから10年で10ヶ国に展開することを長期計画に盛り込んでいる以上、世界で戦える武器を磨いてく必要がある。

さてうちの武器はなんだろう？！

組織の持つ風土やカルチャーというのは非常に重要な要素だと考えている。

先日のブログでも少し触れたが、お互いを尊敬し合える風土や、全体最適を優先する視点を持つことや、Visionを共有・共感することなど、事業戦略と同等かそれ以上に組織戦略が重要な時代に突入していると感じる。


そのためにはトップが率先してコミュニケーションをとり、発信していくことが大事なのはどこでも言われることで当たり前だとしても、それ以外にはなにがポイントなのか。


それはミドルマネジメントの人や、中堅社員となる人の言動。


単なるオペレーションや業務だけでいえば、その多くの職務において2年も経験すれば、ベテランも若手も大した差がなくなってくる。

場合によっては体力が豊富で家庭や子供がいない分、仕事に傾けられる時間も労力もあるために、若手の方が高いパフォーマンスを出すことも良くある話。


そんな中で中堅社員ができること。


それは目の前の業務に必死になっている若手に対して、会社の価値観やVision、顧客に対する考え方、何のために頑張っていて、どういう組織を目指しているのか、ということを経営者に代わって伝えていくこと。

勿論仕組みを作ったり、業務を効率化したりすることも重要なのは言うまでもない。


サッカーでいえば、カズのような存在は大いに価値がある。
（カズは中堅どころではないが・・・）

既にプレイヤーとしてのパフォーマンスは多くの若手に追い抜かれている。
しかしそれでもひたむきに頑張る姿勢や、戦術の考え方、トレーニング方法や体調管理の方法、雰囲気作りやリーダーシップなど、様々な価値をチームやメンバーに与えている。


日本人は謙虚だからなのか、どうしても自分が成果や職位などわかりやすく優位な立場にないと、リーダーシップを発揮しようとしない傾向がある。


今まで沢山の壁にぶつかっては越えてきたことや、悩み苦しみながらも頑張ってやってきた中で学んだことや気付いたことなど、経験した人しか持ちえない多くの資産を持っているにも関わらず、その資産が全く生きていないケースが多い。


組織風土を創っていく上では、この中堅社員のリーダーシップこそが大事であり、それによって組織は大幅に活性化していくはず。

成長途上のベンチャー企業で何年もやって30代後半にもなるといよいよ疲れてくる。
いつ成功するんだろう、いつまでもがき苦しんでいるんだろう。
そんな不安が脳裏をよぎることもあるだろう。

実際にそういう理由で大手や安定企業への転職を希望する相談者が後を絶たない。何度も言っているが、真の安定企業なんてないのに・・・。

なんか砂漠を歩き続けていたら、ないはずのオアシスが見えてしまうのと似ている。


そんな中で中堅社員が経営者と同じ視点・目線でリーダーシップをとっているような会社が強いのは言うまでもないこと。

こういうと年功序列がいいということですね、なんて勘違いされやすいが全く違う。
あくまでも実力主義は実力主義。

実力主義の中で若手もベテランも良きライバルでありながらも、時には社会人としての先輩・後輩という関係の中で、先輩が後輩に伝えるべきことを伝えるという風土は見事に両立できる。

それらが両立できている組織こそ真に強い組織なんだと思う。

まさにお互いがお互いを尊敬しあえるという風土。

これ実は簡単ではない。

弊社もそうなりたいと思いながらやってきた。
なっているだろうか。

正直自分達のことは良くわからない・・・。

ハーバード・ビジネススクールの名誉教授の論文を読んでいる中で、リーダーとマネージャーの違いについて、面白い論文を拝見したので紹介したい。

そもそも彼の論文では、マネージャーとリーダーは全くの別物だとしている。


特に目標、仕事観、人格特性などの面において違いがみられるという。


面白い違いだけ取り上げてみる。


マネージャーの目標は人間の欲求というよりも仕事の必要性から生じてくるが、リーダーは能動的でありアイディアを自ら生み出し、何らかの欲求を明らかにし進むべき針路を決断する、という。


またそれ以外にも、


マネージャーは冒険心が抑えられ、逆に平凡で現実的な行動に耐えうる能力を持つが、リーダーは極めて高いリスクが伴う立場で行動し、とりわけチャンスや報酬が大きい場合にはあえて危険に身をさらしたり、冒険したりするという。


なるほど、確かに役割や目標が異なるがゆえに、こういう違いは発生しやすい。

実際にマネージャーにリーダー的役割や振る舞いを求めてしまったり、リーダーがマネージャー的なことにも手を出そうとしすぎると、組織は混乱しやすいということもあるのだろう。

いろいろと自分の過去の体験が思い浮かぶ。。。


いろいろと読み進めていく中で総論として思ったことは、組織が円滑に成長していくためには、リーダーもマネージャーも当然ながら重要で、特に会社の方向性や重大な針路を決めたり、Visionを提唱したり、社員を惹きつけたりするのはリーダー的な役割の人であるべき。

ただそういう人だけでは組織は維持できず崩壊する。

リーダーが設定した目標をマネージャーが合理的に調整したり、それに向けてプロセスを管理したり、人間関係を維持したりと、目標達成に向けた様々な行程を整えるからこそ組織は成り立つ。


ベンチャー企業には実はマネジメント不在で崩壊しかけている組織が結構多い気がする。あくまでも私の経験則でしかないが、思うに起業家の多くはリーダー的な人であり、マネージャー的な人が少ないのではないだろうか。

だからこそ資金調達をしたり、Visionを掲げたりすることは得意だが、いざ事業が始まって組織をまとめて目標を遂行しようと思うと、マネージャー的な役割が求められる。そこでつまづいてしまう組織が多いのではないかと思う。


私も経験則から絶対的な能力以上に、自分と補完関係にあるパートナーを獲得することが重要だと考えてきたが、このリーダーとマネージャーの関係性はまさにそのことをロジカルに教えてくれている。

そういう意味でもベンチャー企業、特にアーリーステージで創業者が全てを担っているような企業においては、マネジメントを担ってくれるパートナーを早期に獲得することが、継続的な成長のためのリーダーの重要な意思決定となりそうだ。

ここ1年くらいの試行錯誤においては本当に多くのことを学んだ。

リーマンショック以来の不況において、人材業界は決定的な影響を受け、弊社もかなり厳しい状況に陥っていた。


そんな状態からあらゆる手を尽くして、景気の変化に対応しよう、何とか立てなおそうと躍起になって取り組んできた1年間。

まだまだ厳しい状況は続いているものの、この1年間を振り返ると本当に自分自身ではいろんなことを得た気がする。

逆にいえば、創業から今までの自分は本当に未熟だったし、今思えば良くそんなんでここまで生き延びてこれたなと思うくらい。

過去にも何度も重要な分岐点があったように思うが、そこでの意志決定においても、今思えば何度か失敗してきた。

ただ逆にいえば失敗してきたからこそ今の私がいる。

学んだことは成功したことよりも失敗したときの方が明らかに大きい。


それはうちの社員を見ていても同じ。
今いる社員達は本当にこの1年で目に見えるくらい大きく成長したと感じる。

普通のサラリーマンであれば何年もかけて潜り抜けるはずの修羅場を1年で一気に潜り抜けてきたからこそだろう。本人達が気付いているかわからないが、こういう厳しい状況でもモチベーション高く、成長し続ける社員を見ると、本当に逞しく、そして誇らしく思う。

昔から人を見極める力だけは高かったと自画自賛しつつ。。。


それは冗談としても、今の自分が6年前に戻って創業したら、全然違う今があっただろうと思ってみたりもするが、これまた本質的には全く意味がない話（笑）。

同じ失敗を繰り返すのは馬鹿だが、失敗してもそれを糧に次の成功を得ればいい。
そう考えるとここからが勝負。これもしょっちゅう言ってる気がするが。

今までの重ねてきた失敗を糧に、未来の大きな成功をイメージして。

人材業界は今回の景気悪化を機会に今までにない戦国時代に突入する。

我々は多くの失敗を糧に、その中でもひと際異彩を放つ尖った存在で有り続けるべく気合いを入れて戦っていきたいと思う。


と言いつつ、人材ビジネス以外の新規事業もお目見えする予定ですが（笑）。

最近はインターネット環境が整ったことや、軽量でバッテリーも長時間もつノートPCの存在、さらにはiPhoneを中心としたスマートフォンの登場、などなど、どこに居ても仕事ができるのが当然のこと。

しかし実はそれによってマネジメントの有り様にも変化が求められるように感じる。


具体的に言うと、昔は仕事をするためには会社に来るのが当然であり、会社を出ればプライベートやオフであることが多々あった。

しかし今は自宅でも、極端な話スタバに居ても仕事や会議ができる時代である。


そうなると何が変わるのか。

最も大きな変化は、マネジメントの仕方だと思う。

つまり従来型の管理したり指示したりするマネジメントだと、せっかくのワーキングスタイルの多様化を有意義に活かせない。大事なのは、一人ひとりを信頼し、ちゃんと成果やミッションベースで評価したり、仕事を任せたりすること。

そして一定の自由や裁量を持たせつつ、一方で任せたミッションやタスクに対する責任を持ってもらうようなマネジメントスタイルが合っている。


まあ個人的にはもともとその方が知識労働社会においては社員が価値発揮できるとは思っているものの、上記したようにデバイスやインフラの整備によって、よりそのあたりが加速してきている。

最近社内でTwitter禁止や凄いところだと社外のWebサイトの閲覧さえ禁止というところが出てきているが、こんなのは全くもって時代と逆行している。

弊社では全社員にiPhoneを薦め（実際に90%がiPhoneユーザー）、Twitterを薦め、自宅勤務や社外での業務遂行に関しても個人の判断に任せている。

それで社員がさぼっているかというと、決してそんなことはない。

どちらかというと今まで以上にのびのびと、そして任された信頼や期待を裏切らないよう全力で頑張ってくれている。


勿論そういうマネジメントをするためには、採用段階からどういう価値観の人を採用するかという統一した基準を設ける必要もあるし、日頃からお互いがどういうことを考えているかなどのコミュニケーションを大事にすることが大事。

新しいもの、新しい方法、新しいツールに対して、拒否反応や抵抗ばかりするのではなく、その変化を受け入れ、そして歓迎するようになれば、会社という組織はいくらでも成長できるのではないかと思う。

仕事柄、日頃より社内の人事制度や採用すべき人材などについて、経営者から相談を受けることが多い。

そしてそういう中で良く感じることがある。

それは事業モデルや業種・業態などによって、最適な人材戦略・組織戦略は大きく異なるということ。


今日のブログでは比較的にありがちな間違いを例に挙げてみようと思う。


一番多い人事・組織戦略における間違いは、事業モデルが比較的単純な労働集約モデルであったり、既存の枠組みが出来上がっている中でのオペレーション的な業務が大半を占めるような組織における取り組み。

こういう組織を持つ経営者から


「何とかもっと有能な若手を採用したいんだけど」

「力のある奴に限って辞めちゃうんだよね」

「最近の若い奴は忍耐が足りないな」


という話をお聞きすることが多い。

3つ目は個人的に共感する点もなくはないが（笑）、まあ今回の組織論からいえば、このコメントはちょっとずれていると言わざるを得ない。


ポイントは採用や雇用についても市場競争にさらされているということ。
力のある人ほど選択肢は多いのも資本市場においては当然。

そんな中で、単純な労働集約的な業務を長期に渡って担っていることを良いと思う優秀な人材は少ないだろうし、オペレーショナルな業務も同じであろう。

とはいえ組織だからこそオペレーショナルな業務は発生する。

そこはちゃんと採用戦略を分けて考えるのが最も適切な人事戦略であろう。


事業の仕組みづくりをしたり、立ち上げたり、軌道に乗せたり、改善したり、マネジメントや教育をしたりする人達と、その枠組みや仕組みにのっとって頑張ってくれる人達で、採用基準や評価制度、期待することを明確に分けるべきなのだと思う。

人道主義的というか、人にやさしい経営者ほど、それができずに結果として社員にとって、どちらのタイプの社員にとっても不満がたまりやすい組織を作ってしまっている傾向がある。

偉い偉くないではなく、価値観や能力の問題でしかない。

責任と裁量を負ってまでも、自らの力で何かを成し遂げたい、成長したいと思うタイプの人で、なおかつそれができうる実力や能力を有する人と、快適なライフワークバランスの中で自らのやるべきことを頑張ってこなすことで幸せを感じるタイプの人、そしてそういう適性や能力がある人、世の中にはいろんな人がいるし、それはそれでいいことだと思う。

オペレーションの面では、主婦の方々を活用してもいいし、外国人の方々を活用してもいい。それはコストを下げるという意味ではなく、そういった業務・条件の中でもモチベーションを持って働いてくれる人という意味である。

一方でそこからスタートしても、やっていく中でメキメキと価値観が変わってくるような若手もいるだろう。そういう人にとっては、階層を越えられるようなチャレンジ制度を用意してあげればいいだけのこと。


こういう話をするとどうにも米国的合理主義経営だと言われがちだが、全社員同じように採用することによって、どちらのタイプの人にとっても働きづらく、モチベーションが沸かない組織になってしまっている企業が多く、それらが人道主義経営だとは到底思えないというのが私の自論である。


私自身、複数の組織マネジメントを経験して、また多くの企業のコンサルティングを請け負ってきた中で、まさに実感値として感じてきたこと。


そういった経営戦略に限りなく近しい人事戦略を考えずして、採用を考えるのは本末転倒だと常々思う。

まずはここから見直し、その結果としての採用であろう。

また見直す際には外部の力を借りることが望ましい。

客観的に見れるということと、社内の人に遠慮がないということから、様々なことが合理的かつスピーディーに実行できるので。


と、今日はずいぶん熱弁してしまった結果、15分もブログを書いてしまった・・・。そろそろこのあたりで仕事に戻るとします。

最近多くの企業の経営者とお会いさせて頂いている。

営業としてであったり、共通知人の紹介で会食をしたり。

そういう中で一定の成功を収めている企業の経営者の方に共通する要素を発見した。

それは徹底力。

どこの会社も順風満帆なんていう話はほとんど聞かない。それどころか何度も崖っぷちに立たされていたり、壁にぶつかっていたりする方が圧倒的に多い。

それでも試行錯誤して更なる進化・変化を遂げることで乗り越え、次のステージに進んできている。

そのときに諦めていく競合との違いとなりうる大きな要素として、徹底して努力する力があるように感じる。

周囲がどんなに「難しい」「諦めた方がいい」「別の道を」と言っても、石にかじりつくかのように徹底して、顧客の声を聞きその期待に応えるべく努力し続ける。必要とあれば頭を下げてでも資金調達し、自分や仲間が実現できるであろう未来を信じて頑張った結果が成功なのだと。

外から見るとビジネスモデルが凄いとか、タイミングが良かったと言われがちな会社や事業であっても、社内的には、特に経営者的にはその成功の背景に様々な努力と苦しみが隠されているのだということを良く感じる。

失敗すれば経営者の責任なのは間違いない。しかし成功すると運や事業アイディアやタイミング、さらには時代の流れに乗ったなどと言われやすいのが、経営者の辛いところ。


ある意味タフで自信家でないとやってられないんだろうと思う。

そしてやはり成功する経営者は徹底力が違う。

改めて私自身も徹底すべきところは徹底していきたい。

会社は何のために存在するか。何を実現するために人が集まっているのか。

たまにそんなことを考える。

最近はtwitterのタイムラインでいろんな人が呟いていたりもする。

会社は究極的には利益を出して株主に還元するために存在するというコメントもあった。


個人的に思うのは、もっと上位概念として社会における存在意義を持つべきなのではないかという気持ちが強い。


株主というのはあくまでもステークホルダーの1人であり、資本市場の経済において時価総額を上げるなり、利益を配当するなりして、株主に応えていくというのは経営者の重要な役割であることは間違いない。

一方で会社はそのためだけに存在しているのか。

どうにもその理論には賛同しきれない。


人類において、株主が儲けるために会社という仕組みを作ったというのであれば、人生を賭けて会社で働く人達は、少数の株主のために頑張っているということになってしまうが、そうではないと思っている。


結果的に株主価値を高めていくことが、その会社が社会に価値がある会社になっていくことだったり、そこで働く人が幸せな人生を送ることだったり、そのサービスを利用する人が満足していることであったりにつながるのだと思うが、会社の存在意義がイコール株主に価値還元することという発想は違和感を覚える。


もっと意義のある社会的なサイクルの中に会社が存在するのではないか。

人々がより楽しく有意義に人生を送るためには、より良いサービスやより良いモノが必要であり、それを提供する会社が生まれることで社会が豊かになり、その対価で社員もより良いサービスやモノを手に入れられるようになり、、、といった具合。


当たり前のことだが循環する経済の中に会社という器が存在し、その器を使って社員が実現することは、あくまでも人類を豊かにするためにサービスやモノを提供すること。そしてその対価によって社員自身も豊かな生活ができるようになっていく。
株主はそんな器に投資することで、社会に意義のある器の数を増やし、器の大きさを大きくしていく。それによって対価も得る。

全ては人類が有意義に生きていくために作りだした循環経済の中での活動。

なぜかそんなことを考える今日この頃。

年なのかな・・・。

私事ですが、近々で引越をすることにしました。

その際に、以前から懇意にさせてもらっている不動産会社の社長にお願いして手伝ってもらったのですが、これまた相変わらずの顧客志向の徹底ぶり。

まさに業者ではなくパートナー。

改めてその親身な対応に感動したのでちょっと共有させてもらいます。


同社の名前は、東京オフィスコンサルティング。


ベンチャー企業の経営者であれば知っている人も多いかもしれませんが、我々ベンチャー業界では非常に顧客基盤の厚い会社であり、リピーターも多い会社だと思います。

名前の通り、同社はオフィス仲介を主とした不動産会社です。

ただ今回は無理を聞いてもらって特別に私個人の引越先探しにおいてもご協力頂きました。。。いつもすみません。


しかも私自身が多忙であることもあって、内覧は週末（オフィス仲介の会社は土日休みなので）や平日の朝早い時間などしかなく、結果としてかなりわがままな要望を出さざるを得なかったにも関わらず、嫌な顔一つせずに付き合ってくれました。


調査を依頼した物件についてはすぐに対応。
資料が手に入らない物件に至っては現地に足を運ぶという徹底ぶり。
慣れない賃貸住宅にも関わらず、本当に親身にいろいろと対応してくれます。


極めつけは最終的に気に入った物件がありながらも、どうしても条件的に一部合致しなかったケースに至っては、「もし条件面だけが問題なのであれば、弊社の仲介料から引かせてもらいますので大丈夫です。」とまで言ってくれたり。

いやー感動です。

さすがにこれだけ支援頂いて、もっと安くしてくれとは言えないのが顧客心理。
ちょっと見栄張って、「いやいやこれだけやってもらった以上、申し訳ないしちゃんと払いますよ」なんて言ってる自分がいます（笑）。

不動産会社とのやりとりって、思い出せば出すほど「で、いくらにしてくれるの？」みたいにディスカウント交渉し、相手も何とか交渉してくる、というのが一般的なのに、同社とのやりとりは真逆なのが凄い。


そんな会社なので、弊社ではオフィス探しの際には必ず同社1社のみに依頼しますし、友人・知人からオフィス移転で相談を受けた場合にも、必ず同社を紹介するようにしています。

まさに短期的な利益を度外視してでも顧客満足を追求していく。
それが実は究極の信頼関係を生み出し、最終的には口コミや顧客紹介につながっていき、営業効率の向上や不況期でも安定した顧客基盤につながり、最後は自社の利益となって戻ってくる。

まさに理想のスパイラルだと思います。

なかなか真似できないことですが、素晴らしい経営方針だと思いました。

もし移転やオフィス探しで同社を紹介してほしいという方がいれば、いつでも私までお声掛けください。すぐにご紹介させていただきます。

Googleを中心として様々なサービスが無料化している。

ちょっと前にGoogleが発表したGoogle Goggle（グーグルゴーグル） なんかは典型的。

つまるところOCR機能を備えた画像の読み取り機能なのだが、このレベルの技術・サービスが無料で使えるというから驚く。

こういう技術やサービスが無料で出回ってしまうと、今まで名刺をデジタル化して、それをデジタル管理できるようにするサービスを有償で提供していた事業者などは、瞬時に無力化してしまう。

ある意味どうしようもない・・・。

Googleが別のマネタイズ方法を持っているがゆえにできることだし、そうそう真似することは難しい。



人材業界なども、Feeが何％かとか、月額出稿料がいくらか、とか、どの業界に強いとか業界内争いが一層に激しくなってきているが、本当に危惧すべきは業界構造を根本から変えられてしまうこと。

近い将来、Google Jobsなんていう無料の求人プラットフォームなんかが現れてきて、求人検索やリコメンデーションなどもGoogleゆえに最高レベルなんていうことになれば、ほとんどの人材企業が大打撃を食らうだろう。


ではどうしていけばいいのか。

大企業のコスト体質だとなかなか実現できないことであっても、小さな組織であれば知恵で対応できることはあるような気はしている。

上記のような起こりうる未来を予測し、その時に存在しうるポジショニングを見極めること、そしてそのために挑戦することを恐れないことだと思っている。

もちろん実際に実行するのは言うほど簡単ではないものの、ベンチャー企業にとってはこういうイノベーションは既存の勢力図が大きく変わるチャンスと捉えるべき。

さて10年後の人材業界はどうなっているだろうか。

仕事には締め切りのあるものとないものがある。

たとえば弊社のような人材紹介のサービスなどは、締め切りがほとんどない。
良い人、適切な人がいれば企業様にご紹介する仕事。

そういう意味ではいつまでに何がある、というわけではない。


逆に受託開発の仕事や投資銀行、コンサルティングファームなどの仕事には明確な期日がある。●●月●●日までに納品するとか、プレゼンするとか、BITするとか。


締め切りのある仕事の場合は、おのずと逆算して集中力を持って業務に取り組みやすいもの。

一方で締め切りがない仕事は、どうしても少しづつ緩みがちになる。
自分でデットラインは決めておいたとしても、その設定が甘くなりがちだったり、間に合わなくても自分に言い訳をしてしまったり。

そういう会社は次第に社風もそうなっていきやすい。
典型的なのは、お役所など受身な仕事はまさにそう。別に急ぐ必要もないし、時間がくれば仕事は終わりだから、次第におっとりのんびりになってしまう。


またデットラインの設定があまくなるのも人の弱さゆえだろう。

私もジムでトレーナーについてもらってトレーニングをしているが、自分一人でやっていたら絶対にできないレベルにハードなトレーニングをする。トレーナーがいるからやれるが、自分一人でやるにはよほどストイックな人以外は無理だろう・・・。

まさにそれと同じこと。

ただし人は自らの意志で自分をストレッチさせることもできる。

自分で自分を客観的に見て、自分が緩んでいるなと思ったら、少し自分に無理な要求をして背伸びすることが大事。それをしなくなった人は成長しなくなる。


今回新規事業を立ち上げたタイミングで、プレスリリースの日程を決めて挑んだことで、かなり工夫と無理をすることができたんだと思う。

全ての仕事にデットラインを設け、確実にそれをクリアする習慣を持つ。
マネジメントはまさにそれを上手に設定し、やり遂げさせること。

それがプロフェッショナルなビジネスの進め方なんだろう。

今日たまたまITProに掲載されていたサイバーエージェント藤田社長のインタビュー記事を拝見したときに、こんなやりとりが掲載されていた。


記者　「巨額の投資を支えられたのは、ミクシィ株の売却益やFX事業などの存在が
　　　　大きい。運が良かったと思わないか」


こんな記者の意地悪な質問に対して、藤田さんは以下ように回答している。


うまくいけば、まぐれだとか運がいいと言われ、失敗すれば、とことん批判される。それが会社経営だと思っている。ただ、金融事業に着手して収益のエンジンを用意するとともに、絶対に信念を曲げなかった。当時、当社の取締役だった三木谷浩史 楽天会長兼社長に反対されてもFX事業に乗り出したし、2009年までにアメブロを形にできなければ社長を辞任するとも公言してきた。自信はあった。


おっしゃるとおりだと思う。

私自身はお恥ずかしながら今まで大した成功を納めてきたわけではないが、周囲で成功した経営者達は皆そういう言われ方をしている。


評論家、マスコミ、株主にとってはまさに他人事。

言いたいように言うし、書きたいように書く。

サイバーエージェントがFXやmixi株で相当利益を出しているのも事実だし、ネットバブルのタイミングで高値で上場したことも事実。しかしそれさえもそのタイミングで起業し、そのタイミングで上場を目指し、ここまでやってきた経営者のセンスや能力だと言えるはず。

評論は簡単だが、実行は大変。

コンサルタントや評論家の提唱するような戦略論だけで、会社や事業を成功させるのは極めて難しい。

大事なのは執念と言ってもいいくらいの想い入れや、拘りを持ち、壁にぶつかってもそれを乗り越えながら目的を遂行する実行力。しかも自分で実行するのではなく組織で実行する以上、必要となるのは組織を動かすリーダーとしての力や強い想い。


複雑な懸案事項の中で、答えのないギリギリの意思決定、経営判断を繰り返しながらも、ようやくたどり着いた途端に、上記のような言われ方をするのだから、経営者って可哀想な職業だなと他人事のように思ってしまった・・・。


私自身も経営者の一番の難しさだと思うのは、答えのない決断を繰り返していかなければいけないということ。

誰からも賛成されなくても、いろんな反対を受けようとも、貫くべき信念を貫く勇気と力を持って遂行することが大事であり、それがなければ壁にぶつかったときに右へ左へとぶれてしまう。


かくいう私自身も皆経営者主義という自分のポリシーをいいことに、多数決に近い決め方をするケースが今までは多かったように反省している。

すぐ目の前に成功があるわけではなく、貫いた信念の先に成功があるのであり、その過程には幾度の壁や谷がある。その壁や谷を越えられるかどうかはリーダー次第。

リーダーがぶれないこと、自信を持って率いること、それだけで組織のパフォーマンスは大きく変わる、最近つくづくそう思う。


5年後に私自身も成功しているのか、失敗しているのか、そのときに周囲からどういわれるのかは全くわからないが、どう言われ様ともそれは経営者の宿命として受け止め、ぶれることなく自分達が実現すべき目標を追いかけていきたい。


藤田さんの記事を見て改めてそう思った。

しかしアメブロみたいな事業へのリソース投下は社長以外には下せない判断だなぁと改めて藤田さんのリーダーとしてのセンスに関心しました。

その当時の社内や社外の人からの言われ様を知っているだけに余計にそう思います。

負けてられない。

最近人材業界関連の会社に訪問させて頂くことが多い。

当然ながらどこの会社も縮小傾向で業績はかなり厳しい状況にあることが多い。


そんな中でもいくつかの会社は気を吐いて踏ん張っていた。


では踏ん張れている会社と踏ん張れていない会社の違いは何か。


事業モデルやサービスの差別化や競争力が違うのか。そうではない。


どこの会社も事業自体は似たり寄ったりで大きな差別化はないケースがほとんど。

それでも差が出る。恐らくそれば意識の差。


こんなこと言うと感覚的だとか、論理的でない、と批判されそうだが、本当にその差が大きい。


マクロ経済は確かにひどい状態。人材業界はその市況の煽りをモロに受けている業界であるのも間違いない。しかしいくら市場規模が減少しているといっても、まだ数千億円の市場が存在しているのもこれまた事実。


そんな市場の中で、我々のようなたかだか年商5億にも満たないような会社が、マクロだ景況だと騒いでないで、数千億円の市場の1%でも獲ってこいということ。

それが本当の営業力。頭でっかちになってはいけない。

こういうときこそお客様に選んでもらえる営業になればいい。

商品がいいから、サービスが競争力がある、価格が安い、そういった合理的ではない基準でお取り引きを頂けるケースなんて沢山存在する。

そもそも企業が全てのサービスを比較して合理的な理由だけで選ぶのであれば、こんなに沢山の似たり寄ったりの差別化なきサービスや会社は存在していない。


自社のサービスや商品に強みや優位性があればあるほど、組織としての営業力は落ちやすい。

逆にコピー機やオフィスコーヒー、派遣など、差別化がほとんどない会社で売れている営業マンは本当にこういう不景気でも売れる人が多い。

それが本来の営業力ということなのだろう。


改めて、我々も差別化だ事業モデルだと言ってばかりおらず、クライアントのニーズに必至に耳を傾け、何とかしてもそのニーズにお応えする、また価値を提供する、という意識を今まで以上に強く持つことが必要。

そして1社1社の営業先、つまり局地戦での戦いにおいて1人1人の営業マンがどの競合にも負けることなく、しっかりと勝ち取ってくる、それが小規模な組織が生き残る術であろう。


中長期的には差別化もポジショニングも必要。

しかし短期は局地戦に勝つことでしかありえない。

改めて同業かつ競合となる会社さんの経営状況、経営方針をお聞きする中で、痛感させられたことでした。

最近、人材業界の経営者の方々と情報交換をする機会が多い。

こういう景況感の中、各社ともかなりの苦戦中。

大手はこぞってディスカウント勝負に出て、自分達の首を締めあっている状態。


では弊社は、というと人材紹介・ヘッドハンティングの領域においては、極めて小規模ゆえに信頼頂いている数少ない経営者の方とのパイプを大事にしつつ、期待以上のクオリティを維持することを徹底することで、何とか価格を下げずにやらせて頂いている。


成功報酬型求人サイトgreenについても、

「こんな中でよくディスカウントせずにやってますね」

なんていわれることが多い。


メディアサービスは一度ディスカウントしてしまうと、自らのサービスのブランド価値を下げてしまうリスクが大きい。いつの時代もぶれることなく、greenは1人採用すると70万円であり、それに見合った価値を提供していくことに徹底すべきだと考えている。


しかしそれを維持していく現場は本当に大変。

「この金額じゃ戦えない」
「安くすべきでは？」

みたいな話しは当然ながら頻繁に議題にあがる。


それでもgreenはgreenなりのポジショニングと提供価値を維持することに努め、価格で勝負はしていかないという信念が大事であり、そういうサービスだけが景気向上時にその波を掴めるのだと信じ、なんとかかんとか踏ん張っている・・・。


こういうときこそ他社との違い、明確な差別化が大事。
まさにポジショニング戦略の重要性を痛切に実感する。

人材業界は今まで誰でも参入して頑張れば一定の売上・利益が確保できたこともあり、差別化なき参入が相次いできた。

差別化なんて考えてないでまずはどこよりも気合入れてやれ、みたいな経営スタイルの企業が沢山あったし、私自身も業界の諸先輩経営者の方からそういったアドバイスを頂いたことも多々ある。

勿論業界や市場が右肩上がりのときは勿論それでいい。

しかしこうなってみると、それが命取りになる。

経営は常に一歩先の起こりうる未来を見据えていないといけない、改めてそう思う今日この頃。


とはいえうちの差別化もまだまだ中途半端。
ゆえに苦労が耐えない・・・。

この言葉は経営者として本当に耳が痛い。

昔からよく言われがちなこと。

顧客への価値提供や本質や意義を追求しすぎることで、金儲けが後手に回りやすい。


個人的には本質的な価値を提供しさえすれば、売上や利益は後からついてくる、そう考えてやっている。

とはいっても株式会社である以上、資金をちゃんとまわしていくキャッシュフローを稼いでいく必要があるのは言うまでもない。


本質的な価値提供なくして継続はないという持論は変えるつもりはない。

一方でキャッシュフローが黒字化していなければ、これまた継続はできない。


こういう景気になって改めて稼ぐということの意識を高めつつも、そこに傾倒しすぎて全社的に本質的な価値提供を怠らないよう、顧客としっかりと対峙していくことを意識してやっていくことが重要だと考える。


金儲けの上手な社長といわれたいわけではないが、もう少し上手にはなりたい。。
頑張ってくれている社員のためにも。。。

最近ポジショニングの重要性を痛感する。

マーケティングの本を何冊か読めば読むほどに、ポジショニングの重要性に対する理解が深まってきた。


『マーケティング脳 VS マネジメント脳』という本でも右脳型と左脳型の違いについて面白い内容が書かれていたので、左脳よりの経営者の方は読んでみるといいかも。

結構反省すること多しです・・・（悲）。


話しはポジショニングに戻るが、この本にも書いてあるが、やはりポジショニングが本当に大事。どうしてもリスクヘッジをしたり、欲張ったりすることによって、ポジショニングが曖昧になりがちで、そうなることで従来のポジショニングさえも失ってしまうというのは本当にその通りなのだろう。


ポジショニングを考える上で重要なのは、意味のあるカテゴリーを作り出すこと。
そしてそのカテゴリーの中でのマインドシェアを獲得する。
それがポジショニング戦略において最も大事な考え方。

良く例に出されるのがレッドブルというエネルギードリンク。

レッドブルはソフトドリンクというカテゴリーの中に、エネルギードリンクというカテゴリーを作り出し、そこの中でシェアを獲得することに成功した。
その後数年して、コカ・コーラを筆頭にエネルギードリンクに参入したものの、既にそのカテゴリーではレッドブルが一人勝ちとなっていて、無残な結果に終わったという話し。

まさに

●●なら△△

といわれるカテゴリー＆マインドシェア（認知）をされることが大事。


独自の切り口で意義のあるカテゴリーを創造すること、そしてベンチャー企業であればあるほど、その切り口はニッチであることが成功のポイントになりそう。

化粧品なんかも差別化が難しいが、打ち出しで明確なポジショニングは実現できる。

例えばプロアクティブなんかは、「ニキビが気になる人のための基礎化粧品」として明確なポジショニングを獲得することで成功している。

ついニキビが気にならない人にも使って欲しい、という欲が出ることで、こういう限定的な打ち出しができずに中庸なブランドになってしまい、失敗している商品は沢山あるだろう。


そこまで言っておいて弊社のサービスはどうなのか？


弊社のサービスgreenは、成功報酬型求人サイトという新しいカテゴリーを作り出し、そのカテゴリーでNo1を目指すという戦略をとってきた。


ただちょっとばかり誤算だったのは成功報酬型求人サイトというカテゴリーは、どういう企業のどういうニーズに応えるサービスなのかという点が不明確かつ曖昧だったこと。さらにはターゲットを欲張って広く設定しすぎたことで、マインドシェアを獲得しきる前に、競合の参入を許してしまったことだと思われる。

そのせいで日々の試行錯誤が耐えない・・・。自業自得か・・・。


ま、こういう一つ一つの実務経験の中で、知識が知恵に変わり、経験となって積みあがっていくのだから、仕方ないとしよう。


さて貴社のサービス・商品は明確なポジショニングが取れているでしょうか？

現在弊社では全社のVisionを再策定している。

今までは創業以来

人と組織を元気にする

というビジョンと、

全ての社員が誇りを持てる組織を目指す

という経営理念を掲げてここまでやってきた。


しかしこれらは私ならびに創業メンバーが考えたビジョン・理念であり、必ずしも現状において最適な内容だとは私自身思えていない。


今回、第二創業期として新しい期を迎えるにあたって、あえてビジョンを再度策定しなおすことから始めることにした。


こんな景況感の中、売上を上げること、利益を確保すること、が急務であり、ビジョンなんて言ってる場合じゃないという意見があるのは当然。


しかしビジョンの存在が経営判断のベースとなることさえある以上、ビジョンの存在なくして経営は成り立たないと考えている。

多くの経営者は、ビジョンなんてかっこよかったり、壮大でありさえすれば、それで
いいと思っているだろう。私自身昔からビジョンは重要だとは思っていたものの、壮大かつ曖昧で、何かの足かせにならないことが大事くらいに思っていた。


それが今では私自身、ビジョンは組織にとって非常に重要だと感じる。

勿論組織が成長したり、環境が変わっていくことで、ビジョン自体も変わっていくべきものだとは思うが、一定の期間、組織の向かうべき方向性や目指すべきイメージを共有する存在として非常に価値がある。


例えば以下の質問を考えてみてもらいたい。


Q,富士山に登山をしている途中に分岐点があった。貴方なら以下のどちらを選ぶ？
　　A　　危険で急勾配だが頂上までは最短のルート
　　B　　なだらかで安全だが回り道になっているルート


この質問、正解なんて勿論存在しない。
では同じ頂上を目指す組織としてどちらのルートを選ぶのか。

これは目指しているビジョンに基づく判断をするのが正しいのだろう。より正しく言うとすれば、ビジョンならびに行動指針・価値基準・理念などに照らし合わせて判断をすべき、というのが適切な言い方かもしれない。

つまりとにかく最速で登頂することをビジョンとしている組織か、とにかく誰一人欠くことなく全員で登頂することをビジョンとしている組織か、それによっても大きく異なる。


ビジョンや理念が経営において重要だというのはまさにこういうこと。
弊社のようにフラットな組織であれば尚その存在の重要度は高い。

お恥ずかしながら、今まで掲げてきたビジョンや理念は、そういう意味では十分ではなかったと思う。


今回、第二創業と位置づけたこのタイミングで、改めてI&Gパートナーズとしてここから何を目指していくのか、どういう会社にしていきたいか、しっかりと明文化していきたい。

いい加減書き飽きた感のある不況ネタ。

でもやはり人材業界は相変わらずの厳しい市況が続いている。


先日のブログでも書いたが、こういう市況になると飛び込み営業やら、新規の電話営業やらが頻繁にかかってくる。

気持ちは分かるが、ニーズがないところにどれだけ電話してもそうそう売上があがるものではない。


最近私自身も営業現場に出るようになり、改めて思うのは、こういうときこそ顧客の声に丁寧に耳を傾けないといけないということ。


景気がよければ自社のサービスや商品を積極的に売ればいい。

ただこういう景気になればその対象となるようなニーズを持つ企業が極めて少なくなるため、下手な鉄砲は数撃っても当たりはしない。


そんな中で営業訪問しまくって自社のサービスを売ろうとしたところで、単なる押し売りでしかない。


今大事なのは、訪問させていただいた企業1社1社のニーズや課題に対して、ちゃんと耳を傾け、自分達が役に立てることを必至に考えること。

実は想像以上に多くの企業が人材や組織に関する何らかの課題を抱えている。

我々が持つソリューションやコンサルティングは、恐らくそれら多くの企業の課題を解決できるものだったりもする。

つまるところ、ちゃんと話し聞いて、ちゃんと信頼関係を築くことができれば、価値提供できることはいろいろと見えてくるもの。

極端にいえば売上につながらなくても、何か価値ある情報やアドバイスを提供させていただければ、長期的には良い関係性の中でビジネスに発展するはず。


わかりやすくいえば、その会社が親友の会社だったら自分はどうするか、ということをちゃんと自問自答することが大事。
価値ないものを売りつけたりはしないはず。求めてないものを売りつけたりはしないはず。無償でも自分が提供できるアドバイスや情報は提供するはず。


それこそが真のパートナーの行動特性なのであり、そういう人こそが心から信頼を掴み取ることができる人なのだろう。企業からすればそういう人は営業マンではなく、信頼できるパートナーに見えるはず。


しつこいようだが、今こそ自分がどんな価値提供ができるかを考えよう。

とにかく沢山の企業に売り込むことに労力を割くのか、1社1社に対してしっかりと信頼関係を築き、その会社にとって真に価値あることを提案するのか。

今こそ後者に勝機があるはず。

多く企業が焦って走り回っている今こそ、1社1社と向き合い、高付加価値なサービスを提供するパートナーになることを目指したい。

ただしそれには社員の質が求められる。

そしてそれこそが弊社の数少ない（？）強みでもある。

改めて1つ1つの企業と向き合い、真に価値ある企業のパートナーたろう！！

弊社のクライアントには成長途上にある中小規模の企業が多い。

私自身、大企業よりも志を持った成長途上のベンチャー企業の支援をしたいという気持ちが強いということもあり、創業以来そういうクライアントに偏ってお付き合いしている。


多くの中小企業経営者の方とお会いして思うことがある。

それは採用市場、採用手法についてあまりに知らないということ。


私が「もっとこういう人を採用すべきだ」というアドバイスをしても、どこかで自分達がそんな優秀な人材を採用できるわけないし分不相応だと、変に控えめというか謙虚というか・・・。


でも採用できないというのは全くの誤解。


勿論今のままでは採用できないかもしれないが、ちょっと変革すればできるようになる。風土を変えたり、打ち出しを変えたり、面接を変えたり。

たったそれだけで今までとはレベルの違う逸材が採用できるようになる。


それは小売でも外食でもサービスでも。

ほんの少しの工夫と努力をするだけ。

未来のない中小企業、夢のない中小企業、やる気のない社員や経営者がいる中小企業には逸材は集まらないのは言うまでもない。


逆にやる気も夢も未来もある中小企業は、力のある人材にとっては自分も参画したいと思える魅力あるベンチャー企業に映るのである。


中小企業からベンチャー企業へ。

人材採用における優位性を手に入れることは、ベンチャー企業にとって極めて大きなメリットになる。

我々は日々そんなコンサルティング的なお手伝いもしています。

できる人間が少ないのでほとんど私の手弁当でしかないのですが、もしご要望があればいつでもお声がけ下さい。

と最後は久しぶりの営業メッセージでした♪

ビジネスをする上で、

大局を見る

とか

物事を俯瞰してみる

ということは非常に重要。


現場で仕事をしているとついつい部分最適に意識が陥りがち。

それは視点が低いからではなく、日々大局を見る習慣が養われていないということと、大局を見るといった場合の大局を認識していないからだと感じる。

大局を見る、ということは、経営に例えて言うなら全社の状況を常にウォッチし、課題がどこにあるのか、改善策は何かを考えるということ。

その場合に、いくら大局を見よう、意識して視点を高くしようと抽象的に思っても何も解決されないのが実状。

大事なのは、経営者ならどういうことを知りたいと思うのか、どういう点をウォッチしているのか、を考え、そういうデータやレポートを自分も得ること。


大局を見るためには、大局を知るためのデータや事実が必要なのは言うまでもない。

勿論経営陣からちゃんとそれを共有してあげられれば理想。

が、本気で大局を見ようと思えばそういう数値やコメントを聞き出せばいいだけということもあろうと思う。

俯瞰して物を見ようという何となくの意識だけではなく、俯瞰して物を見るということはどういうことか、何をすることなのか、を具体的にイメージすることが大事。
それによって、日頃の業務におけるいろんな判断や行動が変わるはず。

なお大局の中には顧客や競合やマクロ環境といった社外的な要素も入れなくてはならない。ここが結構抜け落ちがち。。。

以上が習慣化すれば、立派な経営者になれる可能性あり！

私も鋭意努力中です！！

この先伸びていく市場って何があるんだろう。

最近ふとそんなことを考えたりしてました。


シニアマーケット／個人課金／モバイル／中国／ダイエット／健康／医療・福祉

などなど思いつくままにキーワードを書き出してみた。


経営していくうえで起こりうる未来を予測することは非常に大事なこと。

自動車業界も昔からエコやハイブリッド、電気自動車といった将来起こりうる状況を想定した研究開発が行われてきたが、そこに目を向けずに居た会社が現在大きく劣後してしまっている。


人材業界やネットの業界はこれからどういうことが起こっていくのか。

それを的確に予測し、先手を打っていくことがベンチャーが勝っていく方法論。

しかし最近頭が悪くなってきたのか、あまり思いつかないのが悩み・・・。

先週末の組織論ネタの続きです。

先週のブログでは、抑圧的かつトップダウン的な組織をサッカーチームに比喩して表現してみましたが、今回は私がイメージしている理想的な組織をまたまたサッカーチームに比喩してみます。



試合前のロッカールーム。

「今日のフォーメーションはどうしようか？」

誰ともなくこんな言葉を言い出した。すると、

「俺は今日相当調子がいいので、できれば前線で攻めていきたい。」
「俺も昨日のシュート練習のテゴタエは最高だったし、フロントで勝負したいな。」
「よし、それなら今日はお前らに攻撃を任せて、俺は守備を固めるとしよう。」
「じゃあ俺も一緒に守るとしよう。その代わりお前ら頼むぞ！」
「じゃあ俺は・・・・」

メンバー同士が上記のようなコミュニケーションを取り、自発的に今日のフォーメーションが決まる。しかし敵のフォーメーションを考えると、このフォーメーションだと少々優位性に欠けそうである。

そのとき誰かが、

「いや、このフォーメーションだと敵のフォーメーションを考えると不利だぞ。」
「確かにそうだな。あと1人守りに回ったほうが良さそうだ。」
「よしじゃあ今日は俺が守りに回ろう。華はお前らに譲るよ。」

そして試合開始。勿論なかなか当初予定した通りには事が進まない。
ただし各自が臨機応変にその場その場で判断し、仲間と声を掛け合いながら動いている。今日は守るといった選手も、チャンスと見るや否や一気にオーバーラップして攻撃に参加することもしばしば。

それを見た他のディフェンスの選手は彼の穴を埋めるべく少人数でも守れる配置に移動し、彼の攻撃時にできた穴をなんとか補う。

もしそれが失敗に終わったとしても仲間からの声は、

「ナイスチャレンジ！」
「惜しかったな。」
「次やるときは成功させよう！」
「今のはタイミングがちょっとだけ遅かったな。次はもう一段階早めよう！」

というポジティブなもの。
勝つためにリスクを取ること、挑戦することは賞賛される。
失敗しないことではなく、ちゃんと挑戦することがこのチームが大事にするカルチャーである。

負けると何よりも彼らは悔しがる。次に勝つために、その日はみんなで徹底的に改善点を探り出し、次にいかそうとする。

一応監督も存在する。が、基本的には選手が中心となってチームは運営されている。監督はというと、相手チームを分析した情報を選手に提供したり、試合をマッチングさせたり、選手達からの相談に乗ったりすることが中心であり、指示を出したり命令したりすることはほとんどない。



こんなサッカーチームがあったら、サッカーが楽しそうだなと思う。
そして強い選手、力のある選手が自分の力を120%発揮できるような気がする。
強いチームになるも弱いチームで終わるもまさに自分達次第。

監督としては任せすぎではないかという不安も残るのが普通だろう。
それでも任せたほうがいい。


なぜならば選手は皆サッカーが大好きで、かつ負けることは大嫌いなメンバーばかりが集まっている。勿論それを実現できるだけの一定のスキルも有している。

自分が選手の立ち場であれば自由にやらせてほしいと思うのは間違いない。
自分がやりたいことを選手にやらせていない人が多い。
自分はそうやりたかったのに、自分が監督になるとそうやらせないのはなぜか。
それは自分だから出来る、自分は特別だという驕りではないだろうか。

誰だってうるさく指示されたくないし、それが制約になって遊び心や挑戦心が損なわれるのはつまらなすぎる。プロであればあるほど余計に。


そして私自身も選手としてフィールドに立ち、たまには点を取ったり、選手と一緒になって一喜一憂したい。それがベンチャーの社長の醍醐味であり、私が理想とするフラットな組織。


こんな組織、実現できたら面白くないですか？

私はこんな組織が次世代の理想とされる組織になると確信しています。
そしてそれをどこの組織よりも早く実現してみたいと心から思ってます。