最近、ハーバードビジネスレビュー（ＨＢＲ）を含め、様々なビジネス誌で、社員のモチベーションやロイヤリティが注目されている。

ちょっと前のＨＢＲでもまさに新しい時代のマネジメントとして、従業員のモチベーションアップがいかに業績向上に重要かということと、その方法論について取り上げられていた。


個人的には、従業員のモチベーションや働き甲斐の重要性は今も昔も変わらない本質論なんだと思っている。


評論家っぽい人達がその都度、もっともらしい理論に基づき、時価総額の最大化が重要だとか、株主第一だとか、いろいろ言いたい放題言いながら今に至っている。


少々稚拙な見解ではあるが、私はそもそも資本市場も株式会社も人が幸せに生きていくために考え、創りだした制度にすぎない、と考えている。
それなのに社員が幸せに生きていけない組織である時点で、何か問題があるとしか思えない。


私自身、社会人になりたてで経営理論も何もわかないときから、曖昧ながらずっとそう思ってきた。無知だったがゆえに、シンプルに本質のみを考えられたともいえるかもしれないが・・・。

で、そのまま経営者になり、いろんな理論や方法論を学んできたし、様々な考え方をする経営者の話や哲学を聞いてきたものの、やはりその本質は一切変わらない。


全ての社員がいかに誇りを持てる組織が創れるか


まさにこれが経営者にとって最も重要度の高い問いかけなんじゃないかと思う。


弊社の経営理念も今期から


「全ての社員が誇りを持てる組織を創る」


に変わり、新たなスタートをきった。

まさにそのままだけど・・・。


これからは「誇りを持てる組織とはどんな組織なのか」というテーマについて、社内にプロジェクトチームを組成して、自分達なりの解を見つけていこうと思っている。

それを明文化し、一つ一つ実現していくことで、誇りを持てる組織を創っていく。
そして今も昔もそういう組織こそが一番強い組織であることを証明したい。

今日からいよいよ第6期。

私の統括するチームも様変わりし、戦略の練り直しから、MTGの内容などいろいろと手を入れていこうと思っていたら、やることがありすぎて少々パンク状態。

しかも10月11日は半期に一度の社員総会。

全社員でやるイベントなのだが、これが毎回毎回大きな節目になる。

戦略の発表から、活躍した人達の表彰、芸など・・・様々。


今年はまた少し社員が増えたので、初めて経験する人も数人。
楽しんでもらえれば嬉しい限り。

今年は3連休の初日とあって、深酒をしても大丈夫！

また盛り上がって前期の振り返りと今期の良いスタートにつなげたい。

さあ今回のMVPは誰だろう？！

今日で第5期も最終日。

当たり前ですが、明日から第6期が始まります。

期の変わり目は人事異動も多く、新鮮な気持ちや新しい視点で仕事に対峙できる大事なきっかけになります。

役員も担当領域を定期的に変えていくことで、思考の硬直化を防げます。


今期は決して手放しで喜べる結果ではなかったものの、最後の月となる今月はどうやら全チームが踏ん張って素晴らしい結果で終わることができたっぽい。

明日からは第6期。

来期こそ飛躍します！（毎期言ってる気がするけど）

来月より新しい期が始まる上で、人事異動も実施する。

人事異動はいつも非常に頭を悩ませる。

ポイントは、

・社員の適性を活かした配置
・社員の意志を活かした配置
・組織の硬直化防止

の３つ。

社員の適性と意志がずれていたりするのが、これまた難しい。

さらに社員一人ひとりが若いこともあり、従来の能力やパフォーマンスだけではなく、今後のポテンシャルを見極めてオポチュニティを提供していかないと、大事なその可能性や芽を抑制してしまう。

逆にその力や意欲を見抜いて、抜擢したり機会提供することで、我々の予想や期待を遥かに上回るパフォーマンスを実現する人もいるからこそ力が入る。


役員陣も担当領域を変えていくことで、瞬間的には効率が下がると懸念する見方もあるが、実は視点や見方がかわったり、自分達にとっても新たな成長のきっかけになることが多い。

私自身も前職で部門や統括するチームが変わったりするたびに、前任者が気付かない改善点に気付くことができたり、自分自身も新たな勉強をするようになったりした。

同じチームをマネージしすぎると、ついつい硬直的な見方しかできなくなってしまったり、なんだかんだ言っても集中力に欠けてしまったり、様々な弊害が生じる。


一定期間ごとにいろいろと流動させることで、社員も役員もいろんな効果がある。

今月は今の組織で働く最後の月。

全チーム、良い結果で新しい組織へと移っていくべく、あと1週間半頑張ります。

理想の会社組織は、全社員が自分で考え自分で判断できる組織。

私自身はいまだにそう考えている。

勿論ＴＯＰや一部の賢い人達が考え、それを忠実に実行する社員という構造の方が正しいと考える人も中にはいると思う。

ただこれからの時代、日々あらゆるところで変化が起きている。
情報の流通速度が上がり、戦略における優位性を維持できる期間がどんどん短くなっている。そういう環境においては、あらゆる現場が常にその変化に対応し、工夫・改善を行っていかない限り、勝ち続けることはできないように思う。


スポーツに例えるなら、従来の環境はアメフトや野球で、これからの環境はサッカーやバスケットボールといえるかもしれない。

後者は一度コートに出てしまえば、選手一人ひとりが自主的に考え、工夫し、相手によっては当初の作戦を無視してでもクリエイティブに実行していくことが求められる。これからのビジネスにはそういう意識が必要ではないか。


そういう組織を創るためには何をすればいいか。
私自身も長いこと試行錯誤してきているが、一つだけ確実に言えること。
それは情報を開示すること。

一定以上の情報を持たせずに、自主的に判断したり、考えたりすることを求めるのは無理な話だと思う。大事なのは「開示してもどうせわからない」と考えないこと。
最初はわからなくても、わかるようになるし、そういう訓練が必要なんだと思う。

それによって意欲的な人は積極的に自分のテリトリーを越えて、発言をしたり、提案をしたり、質問をしたり、してくるようになるはず。

自分自身、前職では社長や役員に対して頻繁に改善案や意見をぶつけていた。
そのたびにいろんなアドバイスや反論をもらうことで、少しづつ経営的な情報を得たり、経営的判断ができるようになったりしていったように記憶している。

社員の無能を嘆く経営者が多いが、持っている情報の量や質が違うということに気付き、そのギャップを埋めていくことで、考える組織ができるのではないだろうか。

現在弊社では、今度の10月から始まる第6期に導入すべく、新たな人事考課制度を策定している。

人事考課制度というのはこれまた難しい。

いわゆる正解というものがあるだけではない。

あくまでも、その組織風土やそこの会社の社員の持つ価値観や就業観、事業内容や収益性などによって大きく変わるべきもの。


私自身、前職では何度となく評価制度を作っては翌期には改修の繰り返しを経験してきたこともあり、一通り経験を持っているつもりではある。

一方でその経験が邪魔になるということも理解している。

世の中にある評価制度は、世の中一般の会社組織に合わせて作られているもの。
弊社のような特殊なカルチャーや風土、社員のロイヤリティを持つ新しいタイプの会社にとって、既存の評価制度が合致するわけもない。

そういう意味で、あえて人事考課制度など作ったこともないような若い女性社員2名に必死になって考えてもらっている。そういうほうが固定概念に縛られず、自分達が最も納得できるような仕組みや方法をゼロベースで考えることができる。


大事なのは、方法論や既存制度への理解や知見ではなく、

「納得感」「透明性」「一体感」

を実現するために、どうあればいいかを自社の風土や社員を良くしる人が必死になって考えること。そのほうがよっぽど理想的な評価制度が出来上がる。
まして100名にも満たない会社であれば、穴が見つかっても後からいくらでも修正・改善することができる。


弊社のもともとの評価制度は、私や役員が中心となって一定の評価項目に基づき、一人ひとりをアナログに評価し給与を決めていく仕組みともいえない仕組み。
少人数で全社員の仕事内容や日々の努力を見えているからこそ、そういうアナログな仕組みが最も公平性や納得感を醸成しやすい。

ただし組織が一定規模になってくると、私や役員からは見えないところで努力していたり、成果を出していたりすることが多々出てくる。そこを何らかの仕組みで担保してあげないと、不公平感が生まれてします。

現状の評価対象社員は40名。
ちょうど今が変わりどころ。

新たな評価制度はまだ未完成ながら、イメージとしてはみんなで努力した結果として給与原資が確定し、それを市場（全社）原理を活用し分配するようなイメージ。
つまり経営陣によるブラックボックスをみんなでお互いの給与を決めるような仕組みにできればと思っている。

勿論簡単ではなく、作っても作っても穴があって没・・・。
その繰り返しの中で、おぼろげながらイメージだけは固まりつつある。

新しい会社、理想の会社として、市場にない評価制度を率先して取り入れていきたい。採用や組織についてアドバイスをしている会社として、大変僭越ながら多くの成長企業のお手本になれるようなものにできればと思う。

高いモチベーションを長期にわたって維持していくためにも、評価制度は非常に大事な要素。その割にはないがしろにされている会社が多い。

まずはどの程度不満があるか、社員に匿名で聞いてみることからスタートすると良いかもしれない。ほとんどの会社で不満ばかりが飛び出すことと思うが・・・。

本日の日経新聞に

パソナが社内に仮想の内閣を創った

という記事が掲載されていた。


読んでみるとなかなか面白い取り組み。

社員一人ひとりが参加意識や当事者意識を持つ上での、一つのきっかけにはなるだとうと思う。


終身雇用の時代が終わり、米国的な株主＆株価至上主義が横行、そして時代は新たなステージへと変化しているような気がする。


一人ひとりが働く上での意味や意義、そしてやりがいを重要視する時代へ。

大事なのはそういう流れだからそうするということではなく、経営者として人材や人事に関するポリシーや哲学を持つこと。


パソナの内閣府、結構本格的にやっていくようにお見受けしましたが、継続していくのは結構根気とパワーがかかる点は否めないが。

過去様々な企業の経営者や人事の方に、幾度となく
採用サイトの重要性について述べてきた。


新卒採用、中途採用、どちらにおいてもサイトによる
情報の発信は重要な役割を担っている。


そんな中、最近ではモバイルにおける自社サイトが重要性を高めつつある。


その効果は２つ。


就職活動学生の多くがモバイルで企業情報や採用情報を知ろうとしている

個人投資家の多くがモバイルでIR情報や企業の情報を知ろうとしている


つまり新卒採用に力を入れている企業や、上場している企業（ないしはその子会社）にとって、通常のサイトだけでなく、モバイルサイトによる情報発信も無視できない時代になってきているということ。


さらにモバイルはバイラル（口コミ）効果も、PCのそれとは比較にならないくらいに高いと言われている。

何せ日常の中で常時携帯しているというのは大きい。
写真を見せ合ったり、メールを送ったりが簡単にできるのが携帯。

特に就職活動学生や投資をはじめた主婦などはまさに典型的なモバイルヘビーユーザーであり、そのマーケットはまさにバイラル重視のマーケット。


そんなこともあり、弊社でも遅ればせながら来期の新卒採用を意識してモバイルサイトの構築に着手している。

まだまだモバイルサイトを有している企業は少ない。

それゆえに、今であれば２つの効果だけではなく先進的な企業イメージ創りという観点でも付属的ながら役立つ。ベンチャーにとってはそれも大きい。


一方、多くの企業ではモバイルサイトの構築ノウハウを有していない。
PCのサイト構築は社内でできる企業も多いが、モバイルサイトとなると、ちょっとしたモバイルの癖や技術的理解がないと難しい。

とはいえ、モバイル技術があっても採用に関する知見がない企業が作ると単なる綺麗な情報サイトになってしまうということに関しては、まさにPCと同じ。現状はそういうサイトばかりに見える。

そういう意味ではモバイル技術と採用ノウハウを併せ持つ企業に依頼するのが望ましいだろう。

と考えると、その2つを持つ弊社でもサービスの一つとして取り組み始めてみても面白いかもしれない、などと考えてみたりもしている。

もしそれが実現した際には、既存のgreen掲載企業様を最優先してご案内させていただきますので、こうご期待下さい！

多くの会社は社会的意義のあるViisonを掲げている。

弊社においても様々な試行錯誤の末、今年の4月より現在の事業Visionとして
以下の2つのVisionを明文化して取組んできた。



「greenを通じた転職サポート人数を成功報酬型中途採用市場でNo１にする」

「毎期最低1つの新規事業に挑戦し、greenに次ぐ事業軸を3つ以上展開する」


しかし目の前の売上などに追われていく中で、まずは売上、まずは利益という視点にばかり意識がいってしまったことで、Visionへの意識や目指しているものの存在がいつの間にか薄れてしまっていた。

これは完全にリーダーである自分の責任。


みんなで何を目指してきたのか、何を実現していきたいのか、売上はあくまでもその目的を実現するためのマイルストーンであり、１つの指標にすぎないということを改めて考えないといけないと強く思う。


急にこんな話になったのは、新卒2年目の女性からの指摘によるもの。

「売上や数値や目の前の仕事にばかり意識がいきがちで、何のためにやっているのかといったものが見えなくなってきています。だから一体感もなく疲弊しやすいように思う。」


まさにおっしゃるとおり。本当にありがたい指摘だし、正しい指摘。


すぐに軌道修正し、改めて全社で何を目指し、何を実現したいのかを共有し、そのために各自がいつまでに何を実現すればいいのかをはっきりと共有しないといけない。


IGPという城を創れ！


我々の行動指針であるAs IGPに書かれている一文。

まさにどういう城を創りたいのかを明確にし、みんながそれを創っているという意識をもっともっと啓蒙し発信していくことで、難しいことや大変なことも乗り越えられるのだと思う。


さあいろいろとやるべきことが見えてきた。
盛り上がってきた。

昨今の少子高齢化において年々就職学生数が減ってきている。

一方で団塊の世代の定年退職により大手企業がこぞって学生の採用を増やしている。
増やすだけならまだしも、以前と比較してハードルを下げてきている実状がある。

結果として無名のベンチャー企業にそのしわ寄せが起きており、新卒採用において優秀な学生を採用するのは至難の業となっている。


そんな中でも一部のベンチャー企業は極めて優秀な学生の獲得に成功している。
弊社もそんなベンチャー企業の中の1社だと自負している。

新卒採用のコンサルティングなどを手がけている弊社としては当たり前の話だと思われがちだが、それでも今年は結構大変だった。


まずベンチャー企業の陥る過ちの1つは大手求人サイトに掲載してしまうこと。
確かに異常に沢山の応募は集まるが、その対応に追わるだけでそこから成果に結びつくことはあまりない。

採用ハードルがそこまで高くない企業にとっては上記のようなやり方もありなのだが、少数の採用で精鋭達を採用したいと思っている企業にとっては少々労力がかかりすぎる。

例が適切ではないかもしれないが、マグロを釣りたいときに地引網では難しい。
マグロを釣るには一本釣りしかない。

まさに新卒採用も同じ。大企業が採用する学生を越えるレベルの学生でベンチャー志望の学生は存在する。その学生達こそがベンチャー企業が採用すべき精鋭であり、そこを採用することこそが重要。

そのためには求人サイトではなく、一本釣りの手法が求められる。
いわばゲリラ戦である。

具体的には、ベンチャー系イベント、学生団体を中心とした口コミ、成功報酬型の新卒紹介などが効果的。

勿論それらは単なる効率的な出会いの場でしかないので、そこからこれはと思った学生をどう惹きつけつつ、どう見極めるかも大事になってくる。

しかしまずはゲリラ戦を意識することで、効率的にハイレベルな学生を採用することがベンチャー企業には求められる。

新卒採用は会社を強くする。是非とも挑戦してみてください。

経営という仕事は本当に難しい。

日常はついつい現場の業務やその改善などに目が行きがち。
そして細部まで入り込んで、社員にあーでもないこーでもないと言い始める。


勿論自分からすれば、若い社員が多い当社ではみんな経験が浅く、まだまだな面もある。そこに入っていけばいろんな指摘や改善箇所が見つかるのは至極当然。

一方で、会社全体の課題点の抽出や、中期的な戦略に関する考察を深めていくこと、そして未来へのロードマップを描いていくことなどについては、まさに経営者以外できる仕事ではない。

でもそこには具体的に何をやればいいのか、どうすればいいのかが明確にあるわけではなく、会社が長期的に成長するための舵取りをするという曖昧なミッションがあるだけ。

そこからどう動くか、どう実行していくか、が経営者の手腕なのだろうが、これは結構難しい。最近期末が近づいてきたこともあり、来期以降の戦略についていろいろと情報収集や考察を重ねていることが多いが、今までやれていなかったことが多いなと反省することもしばしば。

まあ私程度の若輩者が経営といっても、そうそう完璧にとはいかないのかもしれないが、一方で自分の成長こそが会社の成長の大事な要素だと思うと、最近妙な焦りとプレッシャーを感じる。

経営者がなすべき仕事とは何か？

いつか誰かがこの問いに明確な答えを出す日がくるのだろうか。
もしそんな本が出たら今すぐにでもほしい・・・。

様々な顧客から、どうやったら若くて優秀な人材が採用できるかという相談を頻繁に受けるのだが、私はそれに対して全く異なる提案をすることが多い。

というのも、正直申し上げて労働人口、特に多くの企業が採用したいと思っているような若くて優秀な人材は市場にも限られているし、年々少しづつ減ってきている。
そんな中でブランドや資金力や人材リソースのない中小企業やベンチャー企業が、そういう人を採用するとなると、これは一筋縄ではいかない。

実現できたとしても、コスト、人材リソースなど、決して見合わないのではないかと思うこともしばしば。

個人的には非常に非効率かつ無益だと感じることが多い。

ではそういうときにどうしていくのが良いのか。


私が良くお伝えするのは2つ。

1つは離職者を減らす努力をすること。採用にはコストをかけるものの、離職者を減らすことにはコストをかけない経営者が多い。


2つめはシニアと既婚女性の積極的な活用。
シニアといっても50歳以上で十分。今の50代は全くもって元気そのもの。
勿論人選は必要だが、ノウハウや経験に長けていて、かつ高い意欲で働いてくれる層であることは間違いない。
特に管理部門や工場関連職種など、専門性の高い職種においてはかなり効果的だと思う。

既婚女性も同じ。短時間勤務であっても保育手当てを出しても、年収や採用コスト、さらにモチベーション維持コストなどを考えれば、既婚女性が働けるために投資するコストなんてたかがしれている。にも関わらず、多くの経営者はどこかで男女差別的な思想を持っているために上手に活用できていない。


ちなみに弊社でも既婚女性や育児をしている女性が本当に良く活躍してくれている。その能力や安定した仕事ぶりは、ときに若手を大きく上回る。

これからの採用難の時代、人的リソースの確保にも多様な考え方と戦略が必要だと感じる今日このごろ。

最近人材ビジネス市場が全体的に停滞している印象がある。

大手人材紹介会社が軒並み前年割れをしていたり、大手求人広告サイトも軒並み業績が低迷しはじめている。


中小規模で人材ビジネスを手がける会社に至っては、かなりの数の事業者が廃業に追い込まれるか、大手に買収されることになりそうな気配さえ漂っている。


そんな市場環境の中で、経営者としてはいかに打ち手を増やしていくかが大事だと感じる。昨年までの戦略が通じなくなっていたり、変化し続ける市場や顧客ニーズに対して、積極的に新しいサービスや取り組みに挑戦していくことで、成長し続けることが可能になるはず。


自分達のサービスにおごることなく、常に変化し続けること、常に改善し続けること、そして常に挑戦し続けること、それがこれからの市場で勝ち残る術ではないかと考えている。

経営者として、社内に目を向けすぎることなく、社外にて企業や個人や市場の情報をありとあらゆる方面から収集し、膨大なそれらの情報に埋もれることなく、そこから次の一手を考え出すことが大事。
その打ち手が、的確かつ迅速で、さらにたくさんの打ち手を考えられる経営者こそが目指すべきスタイル。

社員や周囲の関係者は「そうはいってもまずは足元を」というのが本音だろうと思うし、それがビジネスにおける定石でもあった。社員が驚くくらい、社員が不安になるくらい次々と挑戦していくことこそが成長企業をリードする経営のあり方であり、それができるのも経営者しかいないと思っている。
（勿論単なるワンマン経営ではないので、ちゃんとステークホルダーには説明して理解してもらいはしますが・・・）


人材ビジネスの業界は、差別化が難しいと言われているが、まだまだやれていないことは沢山あるし、企業も個人も決して現状のサービスや提供価値に満足しきってはいない。

だからこそ我々は常に新しい挑戦をし続ける組織であるべき。

弊社の行動指針にもある「変化を楽しめ」。

まさに今それが求められている。

海外事業を立ち上げるということ、それ自体そんなに簡単ではないものと思う。

先日まで上海でいろいろと見聞きしてきた感想でしかないが、日本と似たようなアジア圏の隣国である中国でさえ、日本人とは全く異なる価値観や習慣を持っていることに驚いた。

潜在意識的に日本では当然だと思っていることが、中国では全く当然ではなかったりすることが1度や2度ではない。


一方で日本の駐在員の方々はやはりどこか一線を引いているような印象もあった。
郷に入れば郷に従え、ではないが、日本企業が中国で本当の意味で成功を収めるには、買収するだけではなく、まずは中国語でコミュニケーションする努力をし、その上で現地の人と一緒になって笑い、悲しむことができるようになるべきだと感じる。

自分達だけが安全を保証された指令室から指令を出し、現場では現地の人を安い給料で働かせるだけでは、その溝は埋まらないだろうし、中国の人達もドライな関係を変えようとしないのは至極当然な気もする。


お会いした方の中で現地で出版事業を担っている方が居たのだが、その方だけは完全に現地に馴染みきっていた。

美味しいお店を紹介してくれるときも、ローカルの北京ダックのお店に連れて行ってくれたり、買い物をするにしてもローカルのアパレルショップに連れて行ってくれ、完全に現地を把握しきっている印象。
しかも行く先々で中国語を堪能に使いこなし、一歩も引くことない交渉を仕掛け、その一方では感謝や友情も上手に表現し、店員と良好な関係を築いていく。

中国人の考え方や価値観、習慣などを大変良く理解している。

聞くところによると、会社でも中国人社員とのコミュニケーションは中国語中心だという。そしてそういう社員と共にビジネスを成長させている印象が強かった。


中国では戦略立案能力や企画力以上に、生きる力、国籍問わずに人の気持ちや感情を理解する力が求められるということをまさに体言しているような人だった。


日本の駐在員はどうしても近い将来日本に戻るという意識が働くのか、どこかで現場まで踏み込むことに躊躇しているような印象もなきにしもあらずな気がする。


勿論普通はついついそう考えてしまうのだろうが、郷に入れば郷に従うべきであり、中国事業の成功のＫＦＳは、日本人社員の現地化と泥臭い現場管理な気がする。


弊社としても中国に出るときは、そのあたりを十分に意識し、生命力の強いタイプの人材を送り込みたい！

いろんなところで経営環境のグローバル化が言われて久しい。

BRICsの急速な成長・発展などを目の当たりにすると、本当にそれを実感する。


実はつい先ほど上海出張より戻ってきたのだが、上海で現地のビジネス事情を見聞きして、改めて中国の成長力やポテンシャルに驚かされた。

そのレポートについてはまた別の機会に書かせてもらうが、私見で言わせていただくのであれば、日本という市場や日本人だけで組織を構成しているということは、世界的に見ると沈み行く舟にしがみついているようにさえ見えてしまう。


日本では確実に起こりうる労働者不足という問題を抱えつつも、ずっと先送りされてきたり、中国の人で優秀で語学もでき日本で働きたい人もたくさんいるにも関わらず、一部の不法滞在者やチャイニーズマフィアの影響でなかなか日本には入国を許されなかったりと、非常に保守的かつ非戦略的な政策がとられている。


昔のように日本が世界第2位の経済大国であり続けるならそれもありだろうが、もう今後その栄光が続くことは絶対にありえない。

そうなってくると経営を行うにあたっても、中国市場やインド、ベトナムなど成長市場を見据えていくことも大事であり、それ以上に中国やインドなど人口が増えている発展途上にある国のビジネスパーソンを受け入れていくことが急務だろうと思う。


短期的に見れば文化の違いや言語の壁など、いろいろと非効率な面もあるだろうが、それさえも今のうちから試行錯誤し乗り越えていくことこそが、今後中国を中心としたアジア経済圏の発展に伴い、組織が成長できるか否かの大きな分岐点にもなりえるだろうと感じる。


話は変わるが、中国の会社勤めの人は、商談中であっても定時になったら帰ってしまったり、週末働かせようと指示をするとやめてしまったりと、まだまだ日本企業で働くには文化や価値観の壁は多いのも事実らしい・・・・。


そういう意味も含めて、中国はまだまだ荒削りなんてものではないですが、インドなどと並んで今後が楽しみな国でありビジネス領域であることは間違いなさそうです！

以前からこのブログでもいろいろと書かせていただいてきたが、弊社は戦略的に多角化していくことを志向している。

リソースの限られたベンチャーこそ選択と集中だという正論な批判を受けることもしばしばだが、弊社もそうやってきた時期もある。しかし根底にあるのは、タイミングやリソース状況は考慮しつつも、戦略的に多角化していくことを重要だと考えている。


そのためにこの4月より新規事業開発室を設けた。
役員が専属で張り付き、様々な領域・事業モデルについて、企画・調査・検討を進めている。


弊社が新規事業を立ち上げるときに重要視する基準は以下の２つ。


愛着・誇り・自信のうち最低１つは持てる商品・サービスであること

社会に対してインパクト（影響力）があること（顧客数、シェア、売上、社会意義）


この2つを満たすものであれば、自社のリソースや他事業の状況を加味した上で積極的に挑戦していきたい。


上記の基準も創業メンバー6名が集まって、どういう事業であれば自分達がやりたいと思えるか、やるべきだと感じるかなどなど、何回も議論を重ねる中でまとめあげた大事な基準。


1期に1事業、上記基準を満たす事業を立ち上げていくべく、尽力していきたい！

本日の日経17面の『一目均衡』に、株主に関する考え方についての記載があった。

個人的には経営者になってからずっと変わらぬ主張を繰り返してきたが、今回の日経の論調には大変共感を覚えた。


しばしば

資本の保有者＝会社そのものの保有者

という理論を乱暴に振り回す投資家やファンドの存在がある。


個人的には、経営や会社とはそういうものであってはいけないと思う。

その一方、ぬるま湯につかりガバナンスの利いてない放漫経営に陥っている企業が多いのも日系企業の現実ともいえる。


私自身はアンチ株主至上主義ではあるものの、一方でガバナンスの利かないオーナーカンパニーを創り上げる気も毛頭ない。

上場・非上場に関わらず、原理原則をしっかりと理解し、正しいことを正しく実行することで、株主にも顧客にも、そしてもちろん人生を賭して会社の成長に貢献しようと日夜努力する社員にとっても、価値のある会社に進化していけるものと信じている。

ちょっと新聞の文調に引っ張られて、ついついまるで記者のような言い回しになってしまった。

昨日のブログとのギャップが激しすぎる・・・。

今日は人の行動心理に関することについて。


人事など管理部門を中心とした内勤職種において多いのが、

仕事を作り出す

という行動。


勿論自らのミッションを理解し、それを遂行するために何をすべきか考え、実行するのであればなんら問題はない。問題はないどころか非常に出来が良いと言える。


ただ会社組織で働いてると、ついつい時間で仕事をしがちになってしまう。
つまり何をどう成果として生み出すか、よりも何時から何時まで働いたみたいなところに意識が偏りやすくなる。


そうなると何が起こるか。


一つとしては、本来無駄な業務を削ぎ落とせば半日あれば終わるはずの業務にも関わらず、他に仕事がなければその仕事を一日かけてやってしまうような現象が起こる。
いわゆる業務スピード鈍化現象。

もう一つとしては、特にやらなくてもいいような仕事、つまりそれほど成果に結びつかないような仕事であっても、時間があるから頑張って取組んでしまうことがある。
いわゆる劣後順位がつけられない現象。


本来、自らのミッションや成果を意識して業務を再構築すれば、そんなに業務量がないものにも関わらず、上記のような現象が起こることによって、誰もが自分は忙しいし、やることがたくさんあるし、人が足りないと思ってしまう。


上記のような現象は、働くことを時間で管理されているような組織でより顕著に起こっているはず。長く働けば残業代が出る、さっさと定時で帰ると暇だと思われて追加で仕事がふられてしまう、などなど受身型の仕事姿勢が上記のような考え方や行動心理を生み出しやすい。


弊社の社員は勿論そんな気もないし、真面目に自発的に仕事に取組んでいる。
それでも本人が気付かないうちに上記のようなことが多少なりとも起こっている。

もっと自ら時間を有効に活用すること、そして有効に成果を出せばその分自分にとってメリットになることを感覚的に理解することが大事。


そのために現在弊社ではスーパーフレックス制度なる制度を実験的に導入している。
具体的には、各チームごとに自分達が最も楽しく効率的に働けるような働き方を設定できるような制度で、週休3日でもいいし、会社に10分来て帰ってくれてもいい。

勿論その間の成果はしっかりとレビューしてもらうことにはなるが、自分が頑張って効率的に成果を生み出した分は、自分の時間として有効活用できるということを意識してもらおうと考えた結果でもある。

あくまでも同じ成果なら、短い時間で出したほうがいいに決まってる、ということを感覚的に理解してもらおうということ。
そして会社が社員を管理するのではなく、みんながお互いに自発的に成果を管理しあうような民主的な組織風土を生み出すことを目的としている。


そうすることで、既存業務や事務作業はできるだけ早く終わらせ、本を読んだり、社外の人と交流を持ったりと中長期的な取り組みにも意識が持てるようになってくれればとも考えている。


皆さんはついつい無意識のうちに仕事を作り出してしまっていないだろうか。。。

「マネジメントとは？」と聞かれたらどう答えるだろうか？


私は昔から一貫して以下のように答えてきた。


短期と長期のパフォーマンスの最大化を実現すること


自分の経験とさんざん考え抜いて見つけた自分なりの答えに過ぎないが、自作ながらなかなか適切で良い回答かなと思っている。


経営において短期収益を考えるなら、営業を強化したり、若手で元気の良い社員を長時間働かせたりすることで収益は上がるかもしれない。また二番煎じの携帯コンテンツサービスなどでも、一時的には儲けることができるかもしれない。


しかし長期的なパフォーマンスを最大化するとなると、ことはそう簡単ではない。


社員を育成しないといけなかったり、競争力のある事業モデルを構築しなければならなかったり、風土やVisionを共有し強い組織を創らなければいけなかったり・・・
短期のパフォーマンスだけを考えているとそういったことが疎かになりやすい。


その両方を最大化すべく努力をするのがマネジメントなのだと考えている。


経営者は短期のパフォーマンスだけではなく、長期のパフォーマンスも最大化することが求められる。

一部のバイアウトファンドなどは、短期のパフォーマンスに傾注しすぎることで、長期の視点が欠けているがゆえに、マネジメントや経営という視点があるとは到底言えない。


自分もそうだったが、若いときはついつい短期に目が行き過ぎる傾向がある。
どういう組織にしていきたいか、どういう組織であるべきか、経営者であれば自分なりの哲学をもって、そこに向けて社員を牽引し、流行や短期の金儲けに走ることなく永続する企業体を構築していくべきだと思う。


その過程では耐えることや、ステークホルダー（社員も）からのプレッシャーもあるのは間違いないが、それでもどういう組織でありたいか、どういう会社にしていきたいか、信念を持って突き進んでいくことで、理想の組織が出来ていくのだと思う。


誰に聞かれたわけでもないのに、今日は急に真面目な話でした・・・。

人事というと、どちらかといえば事務的な職務だと思われがち。

確かに事務的な業務も多いのは間違いない。
一方で本当に力がある人が人事をやると、組織の活力や社員のやる気が大きく変わったりするのもまた事実。

ということで、今日のブログでは社員のやる気を引き出す人事施策について少し書かせてもらいます。


人は風土や制度によってその意識が大きく変わる。
よく「当事者意識の高い人を採用する」「やる気のある人を採用する」という人事の方にお会いします。確かに誰もがそういう人を採用したい。


しかしそういう人とそうでない人がいるのだろうか。
程度問題はあれども、実はそうではないと思う。

誰もが当事者意識を持って働きたいし、やる気をもって働きたいはず。しかしそんなことができるわけないとあきらめてしまっていたり、そう思って入社しても、いつの間にか朱に交わって赤くなってしまっているだけだったりするケースが圧倒的に多いのではないだろうか。


とすると組織としては大きなマイナス。
個々人の力を最大化したいのに、ほとんどの企業ではそれができていない。
というよりその半分程度しか活かせていないような印象がある。

人事としては経営者と議論を重ね、社員のやる気や意欲、力を最大限引き出せるような組織創りをしていくことが何よりも大事。


そのためには人事として何をしていけばいいか、どういうことができるか、そういうことを真剣に考え、実行することが求められる。

一般的な人事としての業務をやっていても、上記のような組織は創れない。
過去の企業でそういう企業は限りなく少ないし、高度経済成長時代に成長してきた今の大企業においては、そもそもそういうことに重きを置いてこなかったため、模範や事例が圧倒的に少ない。

つまり自ら考え、自ら発想し、自ら挑戦していくしかない。

勿論正解があるわけではない。
弊社自身もまだまだできていないが、それでも他社にはない取り組みを様々実践している。機会があればその具体的な取り組みもブログでご紹介したい。


長くなったが、人事というのはやり方次第で組織力に大きな影響があるやりがいのある仕事。それだけに想いと能力が求められる難しいポジションでもある。

しかしそういう人事が増え、そういう組織が増えれば、もっと働くことが楽しくなり、満員電車に乗るサラリーマンの表情ももう少し明るくなるかな。。。

以前よりイントラネットなる社内掲示板で情報共有を図っている。

そのほとんどは社内行事やイベントの写真や報告だったのだが、先週より新規事業に関する検討を掲示板を使ってやろうという取り組みを始めた。


従来、新規事業案を提案する場合は私へメールで直接送るといった方法が主体だったものの、それだと数々の難点があった。


新規事業案を積極的に私に送ってきてくれる自主性や積極性は嬉しい。
ただ送られてきてもあまりに可能性が低そうだと検討の土俵にあげようがないことや、せっかく送ってきてくれたのに、ネガティブなフィードバックをしないといけなかったりすると本人のやる気の芽を摘んでしまうことも気になる。


またとある事業について、私にはその可能性が感じられなくとも他の社員からしたら可能性大だと気付くアイディアもあるかもしれない。

ＳＮＳや着うた、占いサイトなどはいまだに私にはその可能性が理解しきれなかったりする。そう考えると経営者だからといって、何でも自分で判断しようと思うと新たな可能性が生まれないリスクがある。つまり自分の能力を過信しすぎてはいけないということ。


そのために、新規事業案については適宜社内イントラネットに投稿できる仕組みを作った。それによってみんなが気軽に思いついたアイディアを掲載し、それに対して全社員が意見を言ったり、知識や情報を付加したりすることができる。
その意見や賛同の数などによって、本格的に検討していくべきアイディアを絞っていくことができるはず。


まさに能力ある1人の力に依存した経営管理手法ではなく、集合知を使う経営管理手法の一例だろう。

副次的には全社員が、新規事業の検討状況がわかったりという情報共有にもなる。


われながら良い仕組み。
早速自ら新規事業アイディアを1つ投稿しておきました。
個人的にはかなりGoodな事業案だと思って投稿したものの現状反応なし・・・。

いきなりはずしたか・・・。

社員のみんなも積極的に投稿してください！

最近会社組織を経営している中で大事にしていきたいと思っていることがある。


それは全社員がクリエイティブにイノベーティブに働ける組織であるということ。
一人一人の知恵や知識を最大限活かせることができれば、かなり組織としては進化するはず。


カリスマ経営者が誰よりも正しい判断を下し、誰よりも先見の明を持ち、組織を率いてきた時代が長かった。

しかしこれからの時代は変化し続ける時代であり、戦略や技術の優位性が長くは持続しない時代。つまり恒常的に市場や顧客や競合の変化を敏感に察知して、自らも進化や変化を続けることが求められる時代。


実はこれは結構難しい。

私もついついトップダウン的な発想に陥ってしまう。
自分が正しいと勘違いしやすい。

優秀な個人の判断よりも、たくさんの民の集合知の方が正しい判断を下すという研究報告もあるらしい。


そのためには、社内に市場原理を持ち込み、まさに自分達で組織を創り上げていくことこそ新たな経営手法なのだろうと思う。

給与も自分達で仕組みを作り、その仕組みの中で自分達が頑張る。
評価もお互いをお互いに評価する。
役割分担も立候補制や推薦制など、市場原理に基づいて決まっていくような組織ができれば理想ではないだろうか。


今までのように、トップが考え社員が実行するという考え方。
これでは今の時代ではもう勝ち残れない気がする。

全社員が知恵を持ち寄り、工夫しあい、何ができるかを考え続ける組織こそが、これからの時代に勝ち残るはず。


少なくとも弊社においては、全社員の持つ知恵や知識を最大限活かせる組織にしていきたい。それこそが我々の目指す理想の組織に近づく大きな要素だろうと考える。


実はこれらの話、先日のブログでも紹介させてもらった経営の未来という本に、近しいことが書かれている。

この本のおかげで曖昧にイメージしていたことが、だいぶ整理されてきた。

理想の組織を目指して、いろんな先進的な取り組みをしていきたい。

ベンチャー企業にとって、最近の経営環境は完全に逆風といってもいい。

新規の株式上場銘柄については、5月はなんと現時点で1社しか該当社がないという。

確かに現状を見る限り、よほどの成長力と余程の利益創出能力がない限りは、現市場に上場するメリットはほとんど感じられないのも事実だろう。

しかも問題はこれがどの程度回復するのかということだが、それに関しても非常に懐疑的だと感じている。


そもそも日本のベンチャー企業は株式市場におけるPERが高すぎたという見方のほうが一般的なのではないだろうか。米国ではとっくの昔に現状の平均PERに落ち着いていたにも関わらず、日本はやれ40倍だ50倍だという数値がつき、投機的性質のお金がそこに流れ込むという、一種のバブル状態だったと言っても過言ではないだろう。
そう考えれば、現在の流れから多少の復調はあるだろうとは思うが、落ち着くべきラインからそう大きく逸脱していないのかもしれないとも思う。


もし現状のような推移が続くようだとベンチャー企業のエグジットは上場ではなく、売却が主流になっていくことも十二分に考えられる。まさに米国のベンチャー企業がたどっている道のりを1歩遅れてついていく格好になりそうな気配である。


個人的には本物だけが勝ち得る、本物しか生き残れない状況は歓迎だったりするものの、一方で株式市場やマスコミの煽り方によってせっかくベンチャー企業に興味を持ちつつあった学生や若い社会人が、再度大手シフトしていることだけは避けたいと思っている。

そのためにもベンチャー起業家はこういう逆風の中であっても、しっかりと成功を掴み取ることで、若い世代にその魅力ややりがいを伝えていく必要があるのだと勝手に思っていたりする。


ちなみに弊社は売却など全く狙っていない。
上場するかどうかはともかくとして、会社としての実質的な価値をしっかりと向上させていき社会に価値ある会社へと進化していくことだけを純粋に目指していく。

それが結果的には社員にとっても、株主にとっても、そして顧客にとってもGoodな結果へとつながるはずなので。

逆風の中、一歩一歩前進すべく愚直に頑張ります。

私自身、経営者として仕事をしはじめてから早くも7年が経過している。

遅咲きなのか、早咲きなのか（笑）。


そんな中で、本気で会社はどうあるべきか、何のために存在するか、など必死になって考えてきた。

ＭＢＡでケースメソッドを学んでいるわけでもなく、特別に頭脳明晰なわけでもない自分としては、必死になって本質を考え抜くということでここまでやってきた。


それゆえに良くも悪くも時代の流れや世の中の価値観に左右されることなく、強いポリシーをもって経営をやってこれた面がある。


理想の組織を作りたいという思いや、一時期米国流株主第一主義が取り沙汰されたときも、一度もぶれることなく社員・顧客を重視してやってきた。


様々な面でオリジナルで考え、それらの面ではどれだけ著名な学者や経営者から指摘されようと、自分達が実現したい理想の組織というのはある。


集中と選択、これも一般的な戦略論だが、個人的には戦略的多角化が大事だと思っている。こういう点に関しても持論を持ってやってきた。


そんな中、先週読み始めた

経営の未来〜マネジメントをイノベーションせよ〜

に書かれている内容を知ってうれしく感じた。


まさに自分が本質的＆感覚的に考え思ってきたことが、高い質でかつ体系立てて書かれていた。私自身めちゃめちゃ共感する本であり、弊社が目指してきた理想の組織が成り立ちうる可能性を改めて強く感じることができた。


もし経営や組織に興味のある方はぜひ読んでみてほしい。

内容の詳細に関するコメントは、また読み終えたら書きますので、乞うご期待！

日頃より全社員が経営的視点を持っている企業は強いと考えている。


しかし世の中、そういう会社はほとんどといっていいほどない。


経営者の方々と話をしていても、

「さすがに社員にそれは求めすぎだよ。」

とか、

「俺らの苦労は社員ではわからないよ。」

「さすがに別物なんじゃない。」

「経営者は孤独だよ。」

などと言われることが多い。


確かに経営者しかわからないことは多いのも事実だとは思う。
一方で経営者と社員の一番の違いは情報量だということも常日々感じる。

アクティビティ主体の研修会社が、マネジメント層向けの研修などで良くやっているのが、目隠しをした状態で共同作業をさせるアクティビティ。

つまり目隠しをしていると視界からは外部の情報が入ってこない。
そうなると一部の目隠しをしていない人からの情報だけが頼りになる。

そうはいってもその情報が自分が納得できる量や質ではなかったりすると、すぐに不安になったり、自主的に動けなかったりすることを体感する。


多くの会社ではまさにそういう状態なのではないかと感じる。

経営者は自分だけが特別だとか、自分にしかわからないと思い込む前に、社員への十分な情報発信や情報共有をしていくことが必要なのではないだろうか。


と偉そうなことを言ったものの、弊社においてもちゃんとはやれてなかった。。

今年に入ってから四半期に一度の社内向け決算発表を始めたのを皮切りに、この4月からは月次で社内向けの決算発表をやっていこうと考えている。

誰もが一定レベルの情報を持つことで、意識さえあれば経営的視点で物事を考え、判断できるようになれるのではないかと思っている。


何よりも重要なのは、社員の誰もが経営的視点で物事を考えたくないとは思っていないということを理解することと、それができない理由は情報の量と質が不十分だからということを理解することではないかと思う。


最近自分自身の経営者としての半期の取り組みを振り返ってみたときに、明らかに出来てなかったこと、これからやっていくべきこととして情報共有があったので、あえて自戒の念をこめてブログに書くことで、強い意識をもって取り組んでいきたい。


つまるところ、これは単なる所信表明でした・・・。

弊社は9月決算。
上半期終了まであと営業日2日を残すところ。

なんだかついこの前新たな期が始まったばかりみたいな印象があるが、振り返るとあっという間に半年が過ぎようとしている。


この半期はほぼほぼ計画通りに走ることができている。
といっても本当にぎりぎりのところをうろちょろ・・・。

本当はもっともっと爆発的に伸ばしたいが、業界初のモデルならではの試行錯誤、さらにはベンチャーならではのリソースの制約など、そうは問屋が卸してはくれない。


そういうジレンマが続くとついこんな愚痴が聞こえてくる。


営業側　「もっと成果が出れば、もっと営業しやすいのに・・・」
企画側　「もっと掲載企業が多ければ、成果もでるのに・・・・」


こういうときこそ同じ目標を持ち、一緒に一つの城を創っているということを強く意識しないといけない。お互いできていないことは多々あるが、サボっている人なんていないし、そもそも弊社にはそういう人はいられないカルチャーがあるのは誰もがわかっているはず。


でも思ったとおりにいかないと、つい愚痴りたくなるのが人間。

私自身、思い当たる節は多い・・・。


でもこういうときこそ、一人一人がもっとできることはないか、昨日より今日、先月より今月、昨年より今年と、ちょっとした工夫や改善や努力の積み重ねを繰り返すことこそが成功への道。


イチローがこんなことを言っている。


『小さいことを積み重ねるのが、とんでもないところへ行くただひとつの道だと思っています』


んー響く。
センスだけではなく、誰よりも努力を積み重ねてきた本物の人だけが言える言葉。

我々も近い将来、greenが大成功を収めたときには、「小さいことの積み重ねでここまでこれた」と思うのだろう。


次の半年も全社員とともに手を抜かずに小さなことを一つ一つやっていきます！


・・・ってまだ今期終わってないのに徒然なるままに書いてしまいました。

今期もまた中間期末を迎え、恒例の1on1 ミーティングがスタート。


1on1ミーティングというのは、私が全社員と1対1で40分程度話をする時間を設けることで、社員一人一人が日頃何を考え、どういうモチベーションで、どうなっていきたいのか、不満はないか、などについて話しをする場。


しかも会社の近くの喫茶店でお茶を飲みながら。


さすがに30人も越えてくると結構な時間がかかるし、毎日何人も連続で話をするので、コーヒーの飲みすぎに注意しないといけない。


それでも我々のようなベンチャー企業にとっては大事な恒例行事。


社員一人一人が何を目指し、どういう課題意識を持っているか聞くことで、私自身が普段は遠ざかっている現場での出来事や感覚を吸収できる上に、社員1人1人が疑問や不安に思っていることがわかることで、それをクリアにすべく手を打つこともできる。

スピード感のある経営をするにはある意味トップダウンにならざるを得ない面は否めないが、トップが社員の気持ちや現場感、動機形成要因、不安要因などを理解した上で決断するトップダウンと、そもそも単に他人の意見を聞かないトップダウンでは全くもってその意味は異なる。

全社員が誇りに持てる組織を目指し、そしてちゃんと社会に価値ある会社となっていくためにも、社員一人一人の意見や提案を可能な限り汲み取れる経営者でありたいと思う。

トリンプの元社長である吉越さんの本

『残業ゼロの仕事力』

という本を読んだ。


非常に耳の痛い内容ばかり。


残業をするのが当たり前で、長時間労働は美徳とさえなっている日本は、完全に諸外国と比べてもおかしい、という指摘が様々な角度から書かれている。

ワークライフバランスなどというが、欧米ではそんなのは当たり前なので、そんな言葉すら聞かないとのこと・・・。


Life for work　か　Work for life　か。

日本は完全に前者だという。しかし後者であることが人間として当たり前だと。。

だからこそ日本人は定年後の余生（本の中では本生とネーミングしてるが）を楽しめないのだという。


なるほど、残業をゼロにしても10年以上生産性を向上し続け、増収増益を実現してきた方が言うとさすがに説得力がある。

こういうポリシーを持っている方は、たとえどういうポリシーであろうと素晴らしいし、力をお持ちなのだと思う。


個人的な意見を述べさせてもらうなら賛同する点と違和感を感じる点、2つある。

賛同するのは、時間内生産性やデッドラインという仕事の進め方に関する考え方。
日本は生産性が低いというのは以前から言われていることで、それは私自身、組織を経営していく身として反省すべきであり、社員のためにももっと生産性を上げさせないといけないと常々思っている。

違和感を感じるのは、Work for life という考え方とそれに基づく様々な話し。

私自身も仕事ばかりではなく、サーフィンやゴルフもやるし、お酒も飲むし、漫画も読めば映画も見る。ただ今はそれ以上にこの会社を成長させることに魅力を感じるし、それが現時点では一番興味のあることであると言っても過言ではない。

そう考えると Life for work とかどうとかではなく、仕事を楽しんでいるというのが正しい気がする。ヨーロッパでは定年でリタイアすると「おめでとう」と言われるというが、それにもちょっと違和感を感じる。

サッカーが好きでやっているサッカー選手が引退するときに「おめでとう」と言われることを想像すれば、私の違和感がわかってもらえるかもしれない。好きだからやっているのであって、生活のためだけでやっているわけではないからなのだと思う。

一方でサラリーマンという立場だとすると、もしかして吉越さんのおっしゃるように、日本人はLife for work という発想になってしまいがちなのかもしれないとも思う。私自身は、社員に対しては経済的にも精神的にも満たしてあげられる会社にしていきたいと思っているので、長期休暇や家庭との両立などは最大限できるような会社にしていくべく、日々考えているつもりではいる。

ただLife for workは最悪としても、Work for life も個人的には好かないかも。

やっぱり弊社が掲げる価値観『 Play Business、Play Hard 』が理想（笑）。

ちなみにPlay Hardは「ハードに働く」という意味ではなく、「一生懸命楽しむ」という意味として使っているので、誤解なく。。（英語としてニュアンスが正しいかどうかはさだかではないですが、あしからず）