2007年07月12日

ベンチャー企業における採用戦略

仕事上、様々なベンチャー企業の採用をお手伝いさせていただいている。

そのときに多くの経営者の方から相談されることで、一番多いのが、
優秀な人材がほしいが何故か採用できない、という内容。

採用コンサルティングとして一定期間コミットしてやらせていただく際
には、採用の上流戦略から、ターゲット人材の選定、リーチするための
手法の選定、面接官のトレーニング、採用サイトの構築、などなど多岐
に渡って見直さないといけないことが多い。

一つ一つのノウハウや手法について、ここで記載するわけにはいかない
ものの、最も経営者が勘違いしがちなポイントについて触れておこうと
思う。

一番の間違いは、

中途採用＝選考

ではないということ。

今の時代、優秀な人材には多くの選択肢が存在する。

せっかく接点を持てた人に対して面接の場で、

「なんでうちに来たいの？」

なんていう質問をしようものなら、

「いや別にまだ決めてないです。」

といわれてしまうのが当たり前となっている。

大事なのは２つ。

一つは、面接＝選考ではなく、面接＝お見合い、と考えること。
お互いのことを知り合い場として、情報を開示し、質問に答え、
Visionや戦略を語り、モチベーションや興味を高めてもらうことが
大事になる。

そしてもう一つは根本的な問題。
能力ある人にとって十分に魅力ある会社であるかどうかということ。
会社の魅力と採用したい人材のレベルが合致していないと採用は
実現しない。

社長が自分の欲を満たすために経営している企業に、優秀で視点の
高いビジネスパーソンが入るわけはない。

そこまでではないにしても、将来性や戦略性、アップサイドの可能性
がない事業や経営者のもとには、優秀で将来有望な人材がくるわけが
ない。

ベンチャー企業を選ぶ人の多くは、Visionの大きさや戦略性や将来性、
そして自分が得られるであろう経験や長期に渡る経済的メリットを
考える。

無名だから、給与が高くないから、それが理由だと思っている
ベンチャー企業の経営者は多いが、実際にはそれ以上に夢や将来性
がないことによって採用できていないことや、面接を単なる面倒な
選考だと思っていることによることが圧倒的に多い。

ベンチャー企業だからこそ、給与やポジションで採用するのではなく、
夢や将来性、そして経営者の本気度で人を口説いて仲間にしていかなく
てはいけない。

そのための時間や労力は厭わないことが重要だと思う。

もちろんそれが満たされた上で、さらなる戦略的な採用を実施する
ことで、やっと成果が出るのだが。

そこから先は弊社のコンサルティング領域なので割愛します（笑）。

2007年07月03日

6月の反省を生かして

7月から弊社にとって第4クオーターとなる今期最後の
四半期がスタートした。

6月は結果としては惨敗で、ほとんどのチームが予算に
届かずに悔しい思いをして終わってしまった。

その背景にはいろんな要素があるものの、経営的視点
から改善すべき点としては、全体での一体感と目的意識
だと思っている。

会社の全体戦略として、いつまでにどうなっていこうと
しているのか、そのためにどのチームが何をミッション
として担っているのか、を再度明確にすることが重要だと
考えている。

そういうことが見えないと、ついつい日々の業務に没頭
しがちになり、俯瞰してものが見れなくなってしまう。

それによって創意工夫や提案なども少なくなり、結果と
してモチベーションも下がり、成果も出づらくなるという
バッドスパイラルに陥る。

6月はまさにそんな具合で、全体的に集中力に欠いた月だった。

しかし改めて戦略や目標の共有をし、各自の役割が全体に
おいてどう影響しているのか、いつまでにどんなレベルまで
到達しようとしているのか、を理解した今は、非常に良い
雰囲気になっているように思う。

一人一人の知恵や考えを活用することで組織の生産性は
格段に高まる。

各自が単なるレンガを積むだけの職人になった瞬間に
生産性は大幅に落ちる。
だからこそみんなで作っているお城の全体設計図はみんなで
共有し、全体の進捗具合を定期的に報告しあい、遅れが出て
いればお互いにサポートしあいながらお城を創り上げていく。

そんなことができる組織こそが、高い生産性で高い成果を
実現できるのだろう。

設計図の共有が浅くなってしまっていたのはまさに経営者
の責任。

7月はまさにそういう点を改めて強化し、6月の分まで
しっかりと取り返して最高の月末を迎えたい。

7月は私も現場に飛び出して、顧客先を走り回る予定。

早くも今日、明日と関西でgreenの営業もあり、転職者との
ミーティングもあり、、、戻り次第、またすぐに東京でも
転職者とのミーティングがあり、と久しぶりに現場の一線
でドタバタと動いている。。。

7月は全社員で一致団結して全体予算の完全達成を狙いましょう！

2007年06月19日

新しい事業のネタ

以前のブログでも触れたことがあるが、弊社では常に新しい
ビジネスのシーズ（種）を探している。

もちろん人的リソースも資金的リソースも限られているので、
そうそう次々にチャレンジしていくことができるわけではない
ものの、常に新しい可能性や、現状事業以外に軸となるものを
求めている。

実際に多くの企業において、創業期の事業は変化に変化を
遂げ、全く異なる形を成している成功企業は多い。

そういう意味でも常に世の中の流れや、ニーズ、新しい技術など
には高い感度でアンテナを張っておく必要がある。

IGPのメンバーも現在は今の事業を成功させることにやっきに
なっていて、新規事業どころではないと思いつつ、頭をリフレッシュ
するという意味でも新しい事業へのアンテナは張り続けてほしい
と思う。

そこで新規事業を考えるにあたって一つ、私が重要視するものがある。
それは事業のスケール。いわゆる市場規模。

ベンチャーが立ち上げる新規事業というのは、年商で数千万円とか
よくても数億円という程度のこじんまりしたものが多い。
もちろん小さく産み大きく育てられる可能性があるなら問題ないが、
そのまま小さいままであることが確定しているような事業であれば、
立ち上げようとは思わない。

やはり社会に価値がある会社になっていくためには、より多くの人や
組織に利用してもらったり、影響を与えたりできる事業であってほしい。

一方で初期投資が大きい事業はベンチャーには向かないのも事実。

そうなると小さく産み、大きく育つ可能性のある事業ということになる。

やはり今の時代だとモバイルやインターネットを活用することで、
小さく産める可能性は十二分にある。
あとは大きく育てられる可能性のある事業領域を如何にして発見し、
その領域において如何にして競争優位性のあるモデルを構築するか。

考えれば考えるほど簡単ではないと気付く・・・。

ということで面白いアイディアをもっている人、ぜひとも連絡下さい！
IGPの愉快な仲間達と一緒に立上げましょう（笑）。

2007年05月18日

新規事業立上げへの積極的意欲

弊社では常に新規事業について、企画・検討をしている。

そんなことを言うと、

「本業に手中すべきだ」

「現在のビジネスがまだ軌道に乗ってないのに？」

などと厳しいご指摘を受けることも多々。。

勿論おっしゃることもごもっとも。

ただ個人的には成長企業は常に新しい可能性を考え続ける
ことが大事だと思う。

目的としては、

目的その①
将来的に核となる事業を複数化していくための種蒔きと、
現在のコアビジネスに集中しすぎてしまうことのリスク
をヘッジすること

目的その②
そうすることで、常に新たな顧客ニーズや最新のビジネス
情報にアンテナを尖らせる習慣がつく。

目的その③
社員のモチベーション向上と積極的な企業風土の形成。
既存の事業を成長させるだけではなく、新たな事業を考え、
立上げ、事業責任者として関わるチャンスが常にあること
を意味する。それによって社員のモチベーションを向上
させるとともに、積極的に新しいことや、新しい領域に
チャレンジし続ける積極的な企業風土が維持できる。

そんな感じだろうか。

一つのビジネスモデルに固執し続け、それが伸び悩み始め
たとたんに、慌てて次の展開や、新たな事業を考えはじめる
企業が多いように見受けられる。

そんなに急に新規事業を、といってもそうそうスケーラブル
な事業が思いつくわけもなく、スモールビジネスを立上げ
終わってしまっているケースも多いように思う。

何が将来伸びていくのかはわからないが、可能性のある
事業のシーズを撒いておくことは、これから長い将来を
見据えた上では大事なこと。

勿論リソースの分散によるデメリットもあるので、
バランスの取り方が重要なのだが・・・。

2007年05月08日

病院の経営

先日、とある理由で港区にある病院に行ってきた。

そこで思ったのは、病院というのは本当にサービスとか
顧客志向といった感覚が全くないのではないかと思わざるを
えない点が多すぎるということ。

まず入り口を入ると、照明や壁や、様々なデザインや、
掲示板などがあまりに陰気臭い。
なんだか健康な人でもここに居たら病気になってしまうん
ではないかと思うような印象。

さらにナースと思われる年配の女性に、面会の受付の場所を
聞いたら、相当仏頂面で、「突き当たり左のエレベーター」と。

その通り行ったら、突き当たり左はただの出口。
突き当たり右手にエレベーターが。

あまりにも顧客志向が低い。というか案内が違うし・・・。

実は私の自宅からも結構近い病院なんだが、個人的には
あのナースの態度からして、何があってもこの病院だけは
使わないと心に誓った瞬間だった。

医者は人の命を扱う仕事でもあり、病院はそのための施設
ということだから、サービスや雰囲気に拘っていれば良い
というものでもないのかもしれない。

しかし病は気からというように、精神的なものも少なからず
あるだろうし、あえてあんな感じ悪いサービスをする必要も
全くないと思う。

そういうことを言うと病院関係者の友人とかは、決まって、
「コストを削減しないと採算が取れないんだよ」という。。

でも道案内にはコストは関係ない。。

また個人的にはもっともっと経営上、工夫できることが
あるのではないかと思う。

ちょっとどんな規制があるのか知らずに勝手きままに
言わせてもらうと、例えば本屋の誘致などは絶対にすべき
だと思った。

入院患者を多数抱えている病院なのに、小売施設は小さな
コンビニ１店のみ。もちろん品揃えはかなり少ない。
ちょっとコンビニで買い物客を見ていても、雑誌購入客は
相当多かった。

本屋をテナント誘致したりすれば必ず売れると思うし、
花屋などがあってもいいかもしれない。

また患者の大群がロビーにあふれていたが、待ち時間が
長すぎる点についても、ＴＯＹＯＴＡなどの改善の手法を
活用すれば、今よりは良くなることだろうと思う。

何よりも一人一人の職員や医師のモチベーションというか、
顧客志向が向上するだけで、コストはかけずとも様々な面で
改善の余地があるだろうし、接客態度を変えるだけでも
患者や来院者の感じ方は全く異なるはず。

病院にビジネスや経営のエッセンスを持ち込むことが
できれば、だいぶ改善の余地があることを実感した。

昨今商社などを中心にそういう病院改革の動きも増えている。
まさにそういう点にビジネスチャンスを見出しているのだろう。

もちろんそんなにいうほど簡単ではないのだろうが・・・。

でもまずはリッツカールトンのサービスを超える瞬間を
読んでもらえれば、それだけでも少し変わるような気がする。

・・・と全く思いついたままに言いたい放題買いてしまったが、
私が知っている病院でも、ちゃんと顧客志向があり、雰囲気も
良い優良な病院は存在する。

また最近そういう取り組みを積極的にされている病院も
増えているようなことも見聞きするようになってきた。

ぜひとも医療業界全体として、そういう活動が活発化して
くれれば１ユーザーとしては嬉しい、、、、そんな想いで
書かせていただいたので、関係者の方々、言いすぎな点に
ついては何卒ご容赦下さい。

2007年04月10日

人事考課

9月決算の弊社としては、3月末日をもって上半期が終わった。

ドタバタの中で4月から新卒6名を受け入れ、新たに中途も2名。

4月はほんとーにドタバタしてる。

そんなドタバタの中、4月はさらに人事考課の季節。

全社員と評価ミーティングを1時間づつ行う。

担当役員＋私　の2名と社員1名で、この半期評価できる点、
改善すべき点について議論を重ねるとともに、経営陣からの
フィードバックを行う。

給与の改定も一部ある。

ただ中間期ということもあり、大幅な改定はほとんどなく、
今回は社員の成長に主軸をおいた評価のフィードバックになる。

社員の多くは給与アップも期待していたのだと思うと、
だいぶ心苦しいが、中間期で大幅に固定費を上げるというのは、
経営上なかなか難しいのも事実。

それ以上に社員が30人を越えて、オフィスも現在２拠点、
来週からは大阪入れると３拠点になることを考えると、
今実行しているプロ野球のような経営陣による完全評価は
かなり難しくなる。

自分の日々の仕事をちゃんと見てくれている、という信頼関係が
成り立つ状況であれば、今のようなある意味制度に依存しない
評価方法が最も効果的かつ正確＆公平だったりする。

ただし、見てくれていないのに、本当はこんなこともやったのに、
普段を知らないくせに、などなど日々見てくれているという環境
が変わってしまえば、それを補完するための制度が必要になる。

組織が大きくなるにつれ、制度に依存せざるを得ないのが
通常の人事評価の考え方。

ただ中途半端な制度ほど意味のないものはないと思う。
運用の面倒臭さだけが付加され、納得性は低いことが多々ある。

そう考えると人事考課の制度というのは結構難しい。
以前の会社では何種類も構築しては変更して、という経験も
してきたが、いまだに理想の制度にたどり着いていない。

でも弊社もそろそろ制度で補う必要もあり・・・・。

ということで、今から半年間の間に理想とする制度を考えてみます。

社員のみんな、今回は給与改定がほとんどなく、寂しい人事考課
だったと思いますが、この半期しっかりと目標をクリアして、
10月の大幅な改定を楽しみにして頑張りましょう！！

このブログを読んでくれているご家族の皆さん、
何卒ご了承下さい・・・。

2007年03月30日

達成！！！！

9月決算の弊社において、今月末は上半期の締め日。

今月は最高の形で終えて、下半期のスタートを迎えるべく、
全社員一丸となってベストを尽くした。

結果、全チーム、全予算を見事達成！！！

人材紹介、greenともに過去最高の実績！

やりました！

弊社のようなベンチャー企業では、本当に一人一人が
多くの業務を抱えており、日々ストレスフルな中で
バランスを保っている。

そんなみんなが癒されるのは、やはり成果！

成果とは顧客からの評価と言っても過言ではない。

つまり今月は今までの月以上に、多くの人と多くの企業に
価値を提供できたということ。

もちろんまだまだ目指すレベルには程遠いが、
まずは純粋に喜びたい。

4月からは新卒一期生も社員に。

下半期も最高のスタートを切りましょう！

社員のみんな、本当にお疲れ様。

2007年03月29日

ヴィジョナリーミーティング

会社を経営する上で、社員の参画意識やモチベーションは
非常に重要なファクター。

ただ日々の膨大な業務に追われたり、組織が大きくなって
いくに連れて、そういった意識が失われ、日常に没頭して
しまいがち。

弊社も例外ではなく、常に人手不足感があり、一人一人の
業務量が常に過剰なため、どうしても日常に没頭しやすく、
会社全体や目指しているもの、などについて考えたり、議論
することをおろそかにしてしまう。

そのために弊社ではランダムに週末の時間を使って、
ヴィジョナリーミーティング的なものを社員主導でやり始めている。

テーマはその都度変わっていくし、みんなから興味のある
議題や考えたいテーマについて出し合って、それについて
話し合っていくフランクな場。

今度やるのは、

「ＩＧＰに足りないものは？」
「ＩＧＰが目指す組織とは？」
「株式会社とは？」
「会社は誰のものか？」

などらしい。

こういう場でフランクにコミュニケーションをすることで、
若い社員は先輩や経営陣からいろんなことを学び、吸収していく。
もちろん我々もいろんなことを気付かされる。

ビジネスパーソンとしての成長は、単なるテクニックや
業務遂行力の向上に重きが置かれがちだが、実はそれ以上に
大事なものがあるのだと感じる。

私自身もインテリジェンス時代には、しょっちゅう社長や
役員をつかまえては、いろんな疑問や質問を投げかけ、
そこからいろんなことを吸収してきた。

今でもその経験が大いに生きているし、何よりも貴重な
経験だったと思っている。

そしてそれがより強いロイヤリティやモチベーション、
さらにはチームワークにつながっていく。

忙しいときこそ、こういう時間を大事にしていきたい。

ちなみにこのミーティングをやろうと言い出したのも社員。

全社員が知恵を出し合って会社を良くしていこうとする
ことで、経営者が気付かない課題や経営者ができていない
ところを補い、成長が加速されていく。

自分達で創った会社ながら、ほんとーにいい会社です（笑）。

2007年03月16日

採用の上手な会社

弊社は企業の中途採用のお手伝いをしている。

サービス内容としては、

①人材紹介・ヘッドハンティング
②求人サイト green
③採用に関わるコンサルティング

の3つの軸がある。

クライアントに至っても既に1000社近く存在するのだが、
その中で採用が非常に上手な企業と、その逆の企業が存在する。

特に今のご時世、優秀な人材の獲得は成長する企業の生命線。
一方でどの企業も採用意欲が高く、優秀な人材の獲得競争が
激しくなっているため、採用も簡単ではない。

そんな中で順調に採用を実現している企業と、そうでない企業
は何が違うのだろうか。

もちろんブランドや知名度といった問題もある。
しかし実はそこではない。

事実、弊社がお手伝いしている無名の（失礼ながら）成長企業
などでも非常に採用が上手くいっていたりする。

ポイントは経営者や採用担当者が人や人の採用を重要視して
いるかどうかにある。

採用サイトや面接での対応、エージェントとのコミュニケーション、
などなど、転職者の目に触れる情報や人を、いかにコンロールして、
魅力を伝えていくか、が求められる。

弊社がコンサルティングさせていただく際にも、そういった点
を中心として、面接官のトレーニングや採用サイトのリニューアル、
採用すべきターゲットの見直しや、そういった人材のモチベート
ポイントの策定などを行っていく。

これからの時代、不動産や設備などの固定資産ではなく、
「智」つまり人こそが企業の大きな競争優位の源泉となることは
間違いない。

だからこそ、企業の戦略において採用戦略はより重要度を
増していく。

弊社としてはまさにそういう時代だからこそ、クライアントの
戦略的なパートナーとして機能することで、1社でも多くの企業の
成長を支援していきたい。

採用がうまく行っていない企業さんがあれば、いつでもご相談下さい！

最後にちょっとだけ営業させてもらいました・・・。

2007年03月01日

1on1 ミーティング

3月は弊社にとって上半期が終わる中間決算期。

社員にとっては、自分達の半年間の成果が問われる評価の
タイミングでもある。

それ以外にも、弊社では１on１ミーティングということをやっている。
といってもまだはじめたばかりだが・・・。

現在オフィスが２つに別れていることや、社員数が増えてきたこと、
仕事自体が日々忙しいことなどの理由で、私自身、社員全員との
コミュニケーションが少なくなってきていることを危惧している。

今まではお互いに何を考え、どう思っているかが、特別な時間が
なくとも伝わる組織規模、距離だったので、あえてそんなことを
する必要もなかった。

しかし30名を越えてきて、なかなかそうもいかなくなってきている。

方法や形はともかくとして、社員一人一人の考えや価値観、
現在の心境や悩みに耳を傾けることは、経営者として非常に大事
なことだと思っている。

早速今日からスタート。

1人30～60分で25人。
場所はリラックスしてお互いフランクに話しができるように
近くのタリーズ。

ということで私は今日から毎日タリーズに張り込み状態・・・・。
みんなと話ができる機会は貴重だし、楽しみな反面、タリーズに
何時間もいたらコーヒー中毒になりそうで心配。

2007年02月28日

上場企業の不祥事

本日の日経新聞の1面に日興の上場廃止の記事が出ていた。

凄いできごと。

まさか日興ほどの会社が上場廃止になるなんて、5年前なら
誰も想像しなかっただろう。

昨日、野村證券の元経営陣だった方々と食事をご一緒させていただいた。

そこでも昨今の株式市場やMSCBなどについて、議論が変わらされた、
私もその中でいろいろと学ぶことがあった。

ただやはりその方々がおっしゃることも、私が考えることも、
レベルは違えど、本質は同じなんだと感じた。

会社は投機的な株主のために存在するわけではない。
従業員、顧客、株主というステークホルダーのバランスを取る
ことこそが経営者の責務なのだと思う。
もちろん資本コストに見合った期待リターンを提供すべきである
のは間違いない。

また最近紙面をにぎわすコンプライアンス（法令遵守）という
考え方も個人的にはちょっと不足だと思っている。

法を守っていれば何をしてもいいのか、というとそうではない。
グレーな法の落とし穴がまだまだ存在する以上、企業としての
倫理観や行動理念みたいなものが大前提として存在しないといけない。

つまり法的には問題なくとも、会社としてやってはいけないこと、
取り組むべきではないこと、そういうものを明確にして、企業風土、
行動指針として浸透させていかなくてはいけない。

法律は人が作っている以上、完璧ではないわけだし。

弊社の行動指針にもそういうフレーズがある。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
プロセスには拘れ！しかし結果がすべてだ。
～結果は絶対。さらにプロセスまでにも拘るのがIGPクオリティ～

どんなにビジョナリーな会社であっても結果が求められる。

売上予算、行動指標、顧客の期待値、・・・これらの指標は
メンバー一人ひとりが拘り、必達することが前提である。

達成するためには様々なプロセスを、
試行錯誤、努力することが求められる。

ただし、いかに達成するためであったとしても、
顧客にとって不利益をもたらすものや、
法的・道徳的にグレーなプロセスを経たものは
一切認めない。
IGPにおいては、決して後ろ指差されることのない、
正々堂々としたプロセスを経た達成のみが認められる。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

会社にとって大事なのは、誠実さをもって市場や顧客と
真摯に向き合い、自分達の行動理念とプライドを持って、
社会に必要とされる企業になること。

個人的にはそう考えている。

世の中はやれ日本版ＳＯＸ法だなんだのと、ルールや
法律で規律を設けようとする動きが活発である。
もちろんそういうツールやルールも必要。

ただ、そういうルールや法律とは異なり、もっと本質的な
部分の、企業風土や企業カルチャー、経営理念や行動指針
といったものこそが、最も大事なのだと思う。

何が正して、何が正しくないのか、最後は原理原則本質論。

儲かるならいい、法律に違反しなければいい、そういう
カルチャーを作ってしまうのは経営者の責任。

自分達がやっていることが、胸をはって正しいと思える、
社会に価値があるか、顧客に価値があるか、そんなことに
こだわってプライドのもてる仕事をしていきたい。

少し遠回りに感じることがあっても、最終的には、
そういうことに拘れる会社だけが、永続的に成長を実現し、
時代を代表するエクセレントカンパニーになるのだろう。

しかし上場企業の経営者が、株主（市場）から受ける
プレッシャーは相当なんだろうな、、、。

そこだけはさすがにちょっと不安を感じる今日このごろ。。

2007年02月26日

ビジネスの基本サイクル

ちょっと古いが、最近ミスミの三枝社長が書かれている
「V字回復の経営」なる本を読んでいる。

何故かたまたま読み損ねていたところ、たまたまAmazonの
お奨めで出てきたことで、衝動的に買ってみた。

・・・そう考えるとAmazonのリコメンデーション機能はすごい効果。。

その話の中で、商売（ビジネス）の基本サイクルという
話が出てくる。

研究開発⇒製造⇒営業・マーケティング⇒顧客

という一連のビジネスの流れであり、最後顧客からの声、ニーズを
さらに研究開発や製造、営業に活かしていくことで、サイクルが
完成する。

ここで重要なのが、このサイクルを如何にして短縮化するかが、
企業の競争力になるということ。

確かに顧客の声が研究開発や製造現場に届かないような企業では、
良い商品やサービスが開発されるわけもない。
セブンイレブン社なども、Dailyでポスデータが吸い上げられ、
顧客の行動結果を分析し、現場に活かしているという。

わかりやすい話として、椅子作りの話が出ていた。

以前一人一人の職人がデザイン・設計から、塗装や組み立てまで
手がけている時代であれば、店頭で売られる自分達の商品が
顧客にどう思われ、どう評価され、どう使われているのか、を
職人達は相当気にしたという。そして何か問題や改善点があれば、
すぐに次に組み立てる商品に反映させることができたと。

一方で近代化した工場においては、効率重視の完全分業体制が
敷かれている。つまりある人や椅子の脚だけを削っていたり、
色だけを塗っていたり。。
そうなると、指示に基づいて作業を行うだけの人になりやすく、
当然ながら店頭で顧客がどう評価しているかどうか、なんて
気にしなくなる。
そしてそういう声がフィードバックされる仕組みも、ほとんどの
ケースにおいて存在しないか、実質機能していないという。

確かにそういう状況は容易に想像がつく。

この話、どんな業態でも気をつけないといけない。
効率や生産性などは非常に大事。

しかし自社が社会に提供する付加価値はなんなのか、そして
それが本当に提供できているのか、どんな部門、プロセスに
関わっている人であろうと、その点を常に意識していかない限り、
如何に生産性を上げてもそもそも市場に受け入れられないだろう。

弊社の行動指針『As IGP』に『IGPという城を創れ！』という指針がある。

これはまさに、働く上で重要な視点と目的意識に関する指針。

ただ日々釘を打っている人。ただ日々ペンキを塗っている人。

そういう人ではなく、日々は釘を打っていたとしても、
何をしているのかと人に聞かれたら、熱を込めて

「IGPという城を創っているんだ」

と語れる働き方をしてほしい。それによってできる工夫や
モチベーション、個々人の成長はだいぶ異なる。

話を戻すが、ビジネス（商売）の基本サイクルを短縮化し、
しっかりとまわしていくこと、簡単そうで簡単ではないこの
基本的な考え方を、改めて意識して経営をしていかないと
いけない。

もちろんこの話以外にも沢山参考になる話はあった。

「V字回復の経営」さすが名著！

2007年02月01日

ベンチャー企業のエグジット

本日の日経産業新聞にリクルートがジョブダイレクトの
株式の67%を取得との記事が出ていた。

ジョブダイレクトの松本社長とは、前職で一緒に働いた
こともあり、親しくさせていただいている。

そんなジョブダイレクトがリクルートに・・・。

日本においてはベンチャー企業のエグジットは株式公開
というのが一般的かつ主流になっているが、今回のような
資本力のある企業への株式譲渡、つまり売却という選択肢
が増えつつある。

米国だと株式上場よりも売却の方が多いと聞いたことがある。

日本でもＭ＆Ａが一般化してきた昨今、売却というエグジットは
今後増えていくことは間違いない。

さらに日本版SOX法などの導入がそれを後押ししそうな気がする。

上場しても経営者にとっては面倒なことも多く、
さらにはいろんな制約の中で、株式を売却する機会も非常に
限られる。

理屈としては、手間も時間もかかる上場以上に、早期に
株式を売却するというオプションは、起業家にとっては
ある意味魅力的なのだろう。

個人的には、市場環境として、選択肢が広がることは良いこと
だと思う。さらに自社のビジネスを拡大していく上で、
大手の資本力が必要だということであればなおさらだろう。

しかし矛盾するようだが、私自身はＩ＆Ｇパートナーズに
関しては独立性を維持していくことにこだわっていこうと
思っている。

なぜならば弊社の目指す理想の組織は、株主価値の最大化
ではなく、先日のブログでも書いたような組織を目指している
ため、その実現を目指す以上は独立性は維持していないと
難しいと思っている。

もちろんそのためには、自分達で市場において競合と
戦っていくだけの収益力や競争力を持つことが大前提であり、
そのためのハードルは非常に高い。

それでも社員全員で力をあわせて、Ｉ＆Ｇパートナーズと
いう今までにない理想の組織を創り上げていきたい。

2007年01月29日

どこまで待てるか

弊社では常時中途採用を行っている。

どの会社でも中途採用のおおざっぱな流れというのは、

応募⇒面接⇒内定⇒入社意志決定⇒入社

こんな感じだろう。

もちろん弊社でも同じである。

最近少し考えるのは、内定から入社意志決定までの
猶予期間についてである。

大多数の企業では、2週間程度の期限設定をして、
それまでに回答できなければ内定は取り消しとなる
ことが多い。

その逆の企業もあり、いつまででも待つケースも
稀ではあるが存在する。

弊社はというと、そのどちらでもなかったりする。

内定時には期限は設定しない。
意志が固まり次第返答を下さい、とだけ伝えている。

一方で、一定期間を待って返答がなければ、こちら
から内定取り消しの連絡をさせていただく。

そんなのひどいと思う方もいるかもしれないが、
個人的にはある意味それが当然だと思っている。

採用する（入社する）というのは、ある意味お互い
の気持ちが相思相愛になることが非常に大事であり、
内定というのは、弊社からの意志表示に他ならない。

一方で途中経過の連絡もないままに、数週間、数ヶ月
経過してしまえば、その想いも冷めてしまうのが
自然であり、その時点で縁がなかったものと判断する
のが当然だと思っている。

他の会社に縁がなかったから、仕方なく弊社を選ぶ、
そんな決断をしていただきたくはないし、不安を抱えた
まま、期限がきたから決断して入ってきても、弊社の
ような環境では最終踏ん張れない可能性が高い。
まだまだ未完成で、ドタバタの中、全員が尋常ではない
モチベーションで働いている。
そんな中に曖昧な気持ちで入ってきても、恐らく
溶け込むことも、なじむことすらできないろうと思う。

何よりもこの会社で働きたいと強く思って入ってきて
くれている多くの仲間にも申し訳ない。

もちろん決して排他的な組織ではなく、どんな人でも、
入社してきたからには全社員、温かく迎え入れる組織
でもある。それゆえに、安易な採用はできない。

一方で、採用の過程においては、良い面、悪い面、
その全てをお伝えし、いろんな社員とお会いいただく
ように最大限努めている。
それが弊社としての誠意であり、意志表示でもある。
本人が悩んでいるといえば、何度でも時間を取る。
一方的に高飛車な採用をするつもりも、することもない。

もちろんそうそう両思いになることも少ないだろうし、
採用ニーズが高まれば高まるほど、そこまで一人一人
にこだわっていられないという話も良く耳にする。

しかし弊社のように、強みが「人」でしかない組織は、
そこにこだわらずして、勝ち残ることはできないと
思っている。

大変なのもわかっているが、どれだけ組織が大きく
なったとしても、その点だけには固執していきたい。

それが弊社のポリシーであり、唯一最大の強みだから。

2007年01月25日

名言

ネット上で検索していたら、こんな名言を見つけた。

「未来をめざして走る車は、札束ではなく、
　　　　　　全社員の智恵と気持ちを燃料にして走る」

これはハメル＆プラハラードという人の言葉らしい。

会社を車に例えた名言。共感できる。

これはベンチャー企業だけに当てはまる言葉ではなく、
全ての会社がそうあるべきだし、そうであると思う。

全社員の智恵と気持ちで走れる車（会社）は、
相当強く（競争力）、そして早く（成長性）、さらには
事故（不祥事）も起こさないのでしょう。

今の弊社はまさにそんな組織。
その継続こそが私自身が経営者として、今後真剣に
取り組んでいくべきテーマ。

Ｉ＆Ｇパートナーズという車を世に誇れる
最高の車にしていくべし。

2007年01月16日

社員教育

最近新卒採用セミナーでこんな質問をもらうことが多い。

「教育研修制度はどうなっていますか？」

ベンチャー企業志望であればこの質問は愚問。

もちろん社員の教育や成長は常に考えているものの、
弊社のような30名程度のアーリーステージベンチャーでは
さすがに完全なる制度というものは整っていない。

整えることもできるのだが、現在の弊社のフェーズでは
あまり必要ないと思っている。

教育を提供すること以上に、その人の力や意欲に応じた
機会を提供することこそが、社員の成長に最も大事だと
感じる。

知識や方法論などについては、学ぼうと思えば、
本などからいくらでも学べる。

会社ではそれを活かせる場があることこそ望ましいと思う。

ベンチャー企業の魅力は、会社組織が未完成であること
により、若くとも、経験が浅くとも、自分の意志と努力次第
で様々なことにチャレンジできる環境があることだろう。

若くしてマネジメントを任されたり、若くして事業の
立上げを任されたり、、、、。

教育制度が整っている会社だからといって、社員が優秀か
というと、決してそんなことがないというのは、そういう
ことのような気がする。

ちょっとベンチャー経営者としての言い訳交じりですが・・・。

2007年01月11日

2008年4月の新卒　1名内定！

現在取り組んでいる2008年4月入社予定の新卒採用活動。

昨日、早くも1人目の内定者が出た。

5回の面接を乗り越え内定に。

打ち出しは非常にソフトなタイプだが、うちには強い
思いを秘めている、そんな学生である。

最近本当に優秀な学生が、我々のような無名の
ベンチャー企業の門を叩いてくれるようになりつつある。

非常にありがたいことだ。

入社した後に後悔させないためにも、今からより良い
会社にしていき、2008年4月を迎えることが大事。

いろんな人が夢をかけて集まってくれる。
その期待や想いをちゃんと形にして結果につなげて
いくことこそ、自分の責任だと改めて思う。

まだまだ課題は山積しているが、絶対に良い会社に
したい。もっともっと頑張らないと・・・。

2006年12月26日

イチローに学ぶ

「自分は絶対にプロになれると思っていました。
なぜならこれだけ練習してプロになれないのであれば、こんな多くのプロ野球
選手は存在しないと思うから。」

「天才？僕は天才ではないよ。天才だったらこんなに練習していないでしょ。」

この2つの言葉はイチローが以前言っていたものです。

このストイックさは尊敬します。
イチローはプロ野球選手の中で間違いなく自分が一番練習していると自負して
います。それはおごりではなく、本当にそう思えるほど練習をしてきているの
でしょう。

日本で3年連続首位打者に輝いたときにも、

「バッティング、守備、走塁、全て完璧でもう練習することがないですね」

という記者の問いかけに対して

「完璧なものなんて一つもありません。今期は走塁強化すると決めています。
来期は筋力も増強しようと思っていますし。まだまだ目的には程遠いので。」

こんなような回答でした。

これを記者は単なる謙虚な態度として受け止めていましたが、明らかに本気
で言っている印象でした。

イチローは本気で全ての面で世界一を意識していて、そしてバッティングに
関しては10割打てることを目指しているそうです。本気で。。。

どの業界でも成功する人はこういう考え方を持っているのかもしれません。

自分に厳しく、他の誰かがすごいと言っても、自分で立てた目標に対して
常に本気で、真剣で、責任を持っている。そんな人が成功するのでしょうね。

私自身、イチローのようにストイックにやれるイメージは到底ありません。
しかし少しでも近い想いをもてるように、エッセンスを盗んでやろうと
思います。

「仕事ができるようになりたい」
「給料をあげたい」
「多くの転職者をサポートしたい」
「責任ある職位につきたい」
「起業したい」

働いているといろんな想いがあると思いますが、思っているだけでは
だめで、いつまでに何をどのくらいやるべきなのか、それを自分に
約束し、コミットする。それこそ成功する人が持つ行動特性でしょう。

頭でわかっていてもなかなかできないものですが・・・。

自分もまだまだ全然できていませんが、少しでもそうなっていこうと
思います。

2006年12月19日

集中と拡散

私がインテリジェンスに居たころ、鎌田社長が
こんなことを言っていたのを思い出した。

経営というのは拡散と集中の繰り返し。
それをコントロールしながらやっていくことこそが
経営の醍醐味であり、難しさである。

当時はそうなんだ、と思っていた程度だったが、
今はなるほどなと思うことが多い。

会社全体が耐えしのぶとき、何かに集中し、無駄を
そぎ落として筋肉質に変革していくことの必要性を
感じる。

一方で筋肉質になったらそのまま締め続ければいい
というわけでもなく、今度は一定緩めて新しい事業
や、チャレンジを積極化することで、社員に希望と
夢を与え、一方で将来の種まきをしていく。

この両極端な2つのフェーズが交互に繰り返される
ことで、螺旋階段を上っていくように会社が成長
していくというのが鎌田社長の考え。

弊社はまさに今、筋トレの真っ最中・・・。

その次にある拡散期に向けて、相当の体力と筋力を
つけてのぞまないといけない。

冬の間に力を蓄え、春先には勝負の時が。

この希望と期待を胸に、今は耐え切るべし。

2006年12月13日

経営者は文化を創る

「経営者は文化を創る」

松井証券の松井社長の言葉だそうです。

経営者というのは、唯一会社の文化を創る存在とのこと。

なんとなくわかる気がします。

経営者というのは、自分の想像以上に影響範囲が
大きいものだということを最近よく実感しています。

どんな会社にしていきたいか、どんな組織にしていきたいか、
経営者はもっともっと文化を創っていくことを意識しないと
いけないのでしょうね。

弊社はまだ30名そこそこなので、共通の文化があります。

それを伝え続けること、それが経営者の一番のミッション
なのかもしれない、そう思う今日このごろです。

2006年12月11日

経営者と社員の距離

12月7日の東京IT新聞でドリコム内藤社長のブログが掲載されていた。

そこには松井証券の松井社長との会食での一こまが。

松井社長曰く「経営者と副社長の距離は、副社長と新入社員との距離
よりも遠い。」という。

つまるところ、経営者という存在は最後の責任を全て負わなくては
ならない立場であり、誰かに叱られたり、誰かが守ってくれたりは
しないということなのだろう。

いわゆる孤独な経営者といわれるゆえんである。

確かに経営者にはそういう面があることは間違いない。

最後に判断し、最後に責任を取るのは経営者しかいない。

内藤社長はそれを親子関係に例えていた。

個人的には、上記のような孤独感は確かに存在すると思う。
しかしだからと言って経営者は孤独であるという言葉の
ニュアンスとは異なる気がする。

親が子を叱ったり、守ってあげたりするときに、
孤独感を感じることがないように、私自身、会社で何か
需要な判断をする際など、1人で考え込むことは多々あるが、
「経営者は孤独だ」とは思ったことはあまりない。

仲間に支えられているからこそ、頑張れている。

ま、これはただの言葉遊びで、孤独という意味やニュアンスを
どう捉えるかということの違いだけなのだが・・・。

まとめると、気持ち的には孤独じゃないが、実際の業務などに
関しては孤独な面も多いということなのだろう。

しかし孤独という言葉、
個人的にはどうしても受け入れられないのだが・・・。

2006年12月08日

採用基準

「貴社はどういう基準で採用しているのですか？」

「どうやって人材を見抜いているのですか？」

経営者の方々と話をしていると、こんな質問をよくされる。

そんな質問に対する答えとしてこんなことを言っている。

◇第1条件
会社や仕事への価値観や就業観、ならびに人間性
利他の心を持つか否かなど

◇第2条件
コンピテンシー（行動特性）を中心としたスキル

◇第3条件
年収などの条件

何よりも第1条件である就業観や人間性が本当に大事だと
思っている。

極端に言えば、能力が多少なくとも、そこがあれば
育てることも、踏ん張ることもできる環境がある。

逆にそこがなければどうにもしようもない。。

次にコンピテンシー。
コンピテンシーなくては、いくらマインドが良くとも、
成果が出せない・・・。

第3の条件については、まあ言うまでもないと思う。

第2条件である能力やスキルを重要視しすぎている
企業や経営者が多い。
さらにそのスキルや能力はコンピテンシーのような
特性ではなく、職務経歴からくる経験を重視しすぎて
いる傾向も。

もちろん専門性が非常に高い職種は当然であるが、
そうでもないポジションでもそういう傾向があり、
それが採用で苦労する原因になっていたりする。

あとは何よりも第1条件。
ここなくして強固な組織は築けない。
そこを無視している企業が多い。

もちろんモチベーションが収入であってもいいと
思う。そういう価値観の人が集まっている組織は
それで強い。

大事なのは共有であり統一。

面接官のトレーニングをさせていただくときには、
まずは上記のような初期設定を明確にし、その上で
コンピテンシーアセスメントのノウハウを伝えている。

とはいえ、現状妥協しなくてはいけないこともあるの
だろうが・・・・。

あえて理想論を記載してみた。

2006年11月29日

組織フェーズに伴うモチベーションの病気？！！

とあるメールマガジンでこんな文章を発見した。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
組織を診断しますと企業の業種や規模といった属性面ではなく、
その企業が「成長拡大期」にいるのかそれとも「成熟期」に
いるのかによってモチベーション上の病気・症状が分かれます。

前者の成長拡大途上の会社においては必ず出る症状というのが

「マネジメント不全症」

という症状です。

つまり忙しくてマネージャーもプレイヤーをしているという
状態ですね。
指揮命令においてもあちこちにヌケ・モレ・ダブリがあって
メンバーから見るとマネジメントが機能していない不十分な
状態であることに不満感を感じるという状態ですね。

もう一つは

「業務過多による疲弊症」ですね。

仕事が多くていつも夜が遅くていつまでこの状態が続くのか、
いつになったら次のステージにいけるのかも分からないといった
状態ですね。マネジメントが機能していない分、単に時間だけが
長いということも多いです。

この二つは成長拡大期の会社における典型的特徴ですね。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

かの有名なリンクアンドモチベーションの小笹社長の言葉である。
私自身、個人的にも何度かお会いしたことがあり、小笹さんの
おっしゃる言葉には非常に共感すること、そして気付かされる
ことが多い。

上記の内容も、まさに痛いところというか、おっしゃるとおり。

弊社においてマネジメントが機能していないとは言わないまでも、
私を含めて十分にできているとは到底言いがたい状況。

しかも業務過多でかなり社員が疲弊してきている・・・。

どの組織でもぶつかる壁なのだろう。

こんなときこそ、その先にある目標が明確に共有され、
そこへの到達イメージが、多少おぼろげでも見えることが
大事なのではないかと思う。

弊社もまさにそんなフェーズ。
正確に言うとそんなフェーズにもたどり着いていない。

今はがむしゃらに、そして自分達の目指す目標に必ず到達
できると信じてやりきることが大事。

弊社でも再度目標と戦略を共有し、最高の新年を迎えるべく、
頑張っていきたい。

2006年11月23日

ミクロとマクロのマネジメント

ミクロのマネジメントとマクロのマネジメント、
その両方が機能しないと組織は伸びていかない。

最近それを改めて実感している。

言葉として正しいのかどうかは一旦置いておいて、
ミクロのマネジメントとは、まさに業務の一つ一つ
をチェックし、アドバイスをしていく。

マクロのマネジメントというのは、全体のキードライバー
となる数値を定点観測していくマネジメント。

ただマクロのマネジメントばかりになってしまうと、
現場で起きている本当の課題がつかめなくなって
しまうリスクがある。

ミクロのマネジメントばかりしていると、業務量ばかり
が膨大になり時間がなくなってしまうとともに、
会社全体の方向性や中長期的な視点がなくなりやすい。

ただ弊社のような若い社員が多い会社においては、
ミクロのマネジメントなしでは社員の成長が遅くなる。

社員の自立的な成長だけに依存して、できないのは
社員がだめだから、と考えてしまう経営者になっては
いけないと常に自分に言い聞かせている。

マクロで捉えた課題をミクロで確認しないと、マクロ
なデータから推測した課題と現実はギャップがあること
がおうおうにしてあるのだということに気付かされた。

「事件は現場で起こっている」

まさにその通り。

会議室からでは現場のことはわからない。

わかっているようで、少しづつズレが生まれていく。

ミクロのマネジメント、最近ほとんどやっていなかった
のだが、急遽ある部門を見るようになって、その重要性
や、自分の現場感のなさにちょっと衝撃を受けてしまい、
こんなブログになってしまった・・・。

それでも一定規模以上になれば、経営者がミクロな
マネジメントまで見ることはできなくなるのは間違いない。。

そのときまでに、それを担ってくれるMGRを育てあげる
こと、それが経営者の責務なのだとつくづく感じる。

もう既に8年近くも経営しているものの、本当に日々
学ぶことばかり。。。

自分の成長が会社の成長に大きな影響を与える立場
だからこそ、もっともっと学び、みんなの努力を
結果につなげていかないと。

簡単ではないが、だからこそ経営は面白い。

2006年11月13日

プロセスマネジメント

弊社もようやく従業員数が30名を越え、少し組織らしく
なってきた今日この頃。

創業から今までの期間は、正直個々人の能力と頑張りに
大きく依存した経営をしてきた。

しかし組織が30名を越え、クライアント数や行動量が
一定以上になってくるにつれ、組織的な仕組み作りが
非常に重要になってきている。

まず第一に情報の共有。

訪問済みクライアントの情報をデータベース化すること
が必要となる。

その後は企業のニーズや担当者の反応。すぐに受注に
つながらなければその要因についてなど、様々な情報
を蓄積していく。

あとはその情報をどう分析し、どう日々の成果に生か
していくのか、ということになる。

勿論受注率の高い人の行動特性と、受注率の高い人の
行動特性の違いを抽出したり、見込みクライアントを
いくつかのカテゴリーに分類することで、カテゴリー
ごとに次のアクションを変えていったりと、様々な事
が可能となる。

と頭ではわかっているものの、いざ実行するとなると、
どういう情報をどういう形で収集すべきか、という点
が非常に難しい。

必要以上に様々な情報を収集しても、ほとんどの情報
は使うことなく、単に営業スタッフの徒労に終わって
しまうこともよくある話だったりする。

そんなことをいろいろと検討していたときに、ちょっと
気になった本が以下の本である。

これ以外にも2冊ほどソフトブレーン宋会長の営業理論
について書かれた本を読んでみたが、非常に参考になった。

非常に合理的かつ正論だと思う。

途中までは至極当然のことが当然に書かれているが、私
自身が多少壁にぶつかっていたものに対して、明確な答え
を書いてくれていた。

組織風土などの問題もあり、すぐに導入、とはいかない
ものの、今後中長期的にこういう考え方を参考にしていく
ことで、より強い組織にしていけると感じることもできた。

もし営業組織作りに興味のある方は是非とも読んでみると
いいと思う。

なおタイトルだけだと、まるで人材は必要ない、みたいな
言い方であるが、決してそうではないので、誤解なく。。

営業戦略、営業人員を使い捨てにしないためにも本当に
重要な考え方である。

2006年10月23日

M&Aにおける新しい判断基準

日本でもＭ＆Ａが増加の一途をたどっていることは
誰もが知っていると思う。

私自身、企業の成長戦略においては非常に有益な手法
の一つでもあると考えている。

しかしその一方で、成功事例が少ないことも様々な
書物やメディアで取り上げられてきている限りは事実
のようである。

その多くは、カルチャーの不一致や人材の流出による
ものであるという。

私自身、ずっと長いこと人材採用や教育、組織に関する
畑でビジネスをやってきたためか、ある意味想像通り
であった。

現代の組織における唯一無二の差別化は知識労働者で
あるという話は、ドラッガーを中心に有名な話しだが、
そんな現代の会社同士が一緒になるときに、従来のように
会計的デューデリジェンス、法的デューデリジェンス、
ビジネスデューデリジェンスによって意思決定すること
自体、明らかにおかしいように思う。

もし弊社がどこかの会社に敵対的買収をされたとしよう。
普通に考えれば間違いなく全社員退職してしまうだろう。
弊社のようにものを有さない企業においては、まさに
モチベーションの高い、優秀な社員こそが唯一の差別化
であり価値なのに。。。

そう考えると、今後のＭ＆Ａ市場において、ヒューマン
リソースデューデリジェンスという、組織カルチャーや
人材のレベルなどを見極める判断基準が生まれてくる事
は必然だと思う。

転職するときですら、社員のレベルや経営者の考え方、
風土などを気にする。

買収するならなおさら重要だろう。

ベンチャーキャピタルにおいても、事業モデル以上に
経営者や経営メンバー、さらには社員のレベルに注目
して投資するキャピタルが増えてきていることからも、
もう時代は変わりつつあるのかもしれない。。

そんな中、まさに組織を人材という側面から見続けて
きた私達のようなプレイヤーこそが、まさにその領域に
進出できる数少ないプレイヤーなのかもしれない。

そう考えると、どんなビジネスであっても本質を極める
ことで、より高度で高付加価値な領域へ昇華していく
ことができるのだと気付かされる。

個人的にはすぐにでも実行可能ではあるが、会社組織と
してそういう依頼に応えられる力をつけていかなくては。。

そのためには、もうちょっと突き詰めてやっていく必要
がありそうだ・・・。

2006年10月11日

営業の本質

新規営業というと、方法として誰もがすぐに思いつくのは「テレアポ」。

ご多分に漏れず、弊社もテレアポでgreenの営業活動を行っている。

以前、私の尊敬する経営者の方とお話しをしていたときにこんなことを
おっしゃっていたのを覚えている。

「本当に強いビジネスであれば、本来営業というのはあまり必要ない。」

これはGoogleなんぞがこんな規模になる随分前の話である。
かれこれ8年くらい前。

まさにGoogleしかりmixiしかり、本当に強い会社は営業が必要ないの
かもしれない・・・。

そんなことから考え始め、どうやったら新しいサービスを、それを
必要としている企業に知ってもらえるのか、いろいろな角度で考えて
みた。

売ろうとしてもなかなか売れない。。
一方で弊社のサービスを必要としている企業は沢山ある。

現に社長さんと会食などをしていると、ほぼ間違いなく興味を持って
いただける。

ニーズはあるのに、伝わらない。
どうやってそれらのニーズと、弊社の持つソリューションをマッチング
させていくのか、究極のテーマである。

ちょっといくつか案があるので、今週、来週くらいでじっくり
考えてみたいと思う。

ついでに営業に関する本も数冊Amazonで購入してみた。
週末にでもまとめ読みして、理想の営業手法をみつけようと思う。

ＰＵＳＨではなくＰＵＬＬの発想が必要なのだろう。

インターネットの普及により、あらゆる情報が流通したことで、
営業の価値も大きく変化している気がする。

以前はエスキモーに冷蔵庫を売る営業マンが凄いと言われていた。

これからはエスキモーには暖房を、砂漠の人にはお水を提供しな
ければ勝っていけないのだろうと思う。

まさに本当に価値あるものを、本当に必要とする人へ。

greenを本当に必要としてくれる企業を探そう！！

2006年10月03日

経営者としての時間配分

経営者としての時間配分、これは結構難しい。。

様々な仕事がある中で、どういうことにどれだけの
時間を費やしていくのか、非常に大きなテーマだと
思う。

最近従業員も30人前後まで拡大し、マネージャーも
数名配置できるような体制にはなりつつある中で、
今までのようなプレイングーＣＥＯ（？）ではなく、
より経営的な仕事をしていくことの重要性をひしひし
と感じる。

そのためにも、積極的にいろんな人と会い、多くの
ことを吸収し、そして考える時間を増やしている。

こればかりは1日15時間働いたからといって認められ
るものでもなければ、成し遂げられることでもない。

あくまでも結果だけが求められるシビアな世界。

常に先手先手を打っていくための、情報感度の高さ
も求められるだろうし、社外のあらゆる企業との
提携や業務協力も必要になる。

一方内部に目を向けると、より社員が活き活きと
持っている力を100%、いや120%発揮できる環境作り
とマネジメントをしていく必要がある。

社内、社外、そして考えること、なんともバランス
が難しいのだが、今のフェーズにおいてはまだ社内
に目を向けている時間がついつい長くなりがちだが、
考える時間や社外との時間をもっと増やさないと
いけないだろう。

会社の成長に合わせて自分も成長させていく、簡単
なようで結構難しい・・・。

体も鍛えてスリムに健康的に、と思いつつも会食に
行くとついつい美味しいので食べてしまったり。。

もっと頑張らねば。。

2006年09月29日

第三期終了！！

今日はＩ＆Ｇパートナーズの第三期の最終営業日！！

結果はというと・・・・

全社売上予算達成！

全社営業利益予算達成！

まさにこれ以上はないという最高の期末を迎える
ことができました。

しかも何より嬉しいのが、誰かがやって、誰かが
やっていないとか、どこかのチームだけが頑張った
結果とかではなく、あらゆる人、あらゆるチームが
力を発揮した上での結果であることが本当に嬉しい
です。

コンサルタントから営業、クライアントサポート、
システム、内勤の各スタッフ、ライター、インターン、
バイトと、本当に全社員が一丸となって集中して
ここまでやってきた結果だと思います。

秘書＆管理担当であれば、どうやって社員や私の
負荷を減らせるのか、必死に頑張ってきました。

クライアントサポートに居たっては若い女性2人が
夜も週末も必死になって人手不足を補いました。

インターンチームに至っては、一人一人が限られた
回数しか出勤できない中で、みんなで情報共有し、
上手にシフトを組み、見事高い目標を達成してい
ます。

さらにはご懐妊されながらも、時には自宅で、時
には出社して、なんとか貢献しようとしてくれた
社員もいます。

他のチーム、他の役割の人もみんな頑張りました。
さらに頑張っただけではなく、結果を出しました。
それこそが重要です。

弊社の行動指針『As IGP』にもありますが、
プロセスにも拘りながら、結果が全てだと思って
います。

少なくとも必死になってやった人であれば、言う
までもなく、少しの差で未達成だったりすると、
涙が出るほど悔しいはずです。
実際に先月の弊社インターン達はそうでした。。
だからこそ今月は同じ過ちがないように、そんな
姿勢が明確に結果につながったと思います。

予算や目標を追いかけることは辛い、そう思う人
がほとんどだと思います。

でも弊社ではそうではありません。

みんなで実現したい未来の姿。そこから現時点
までブレインクダウンしたやるべきこと、その
目標へ向けた一歩一歩こそが、ミッションであり、
予算だと思っています。

『人と組織を元気にする』というミッションの
実現を目指し、そしてどこよりも社員が高いロイ
ヤルティを持った会社を創りたい、そんな大きな
夢を乗せたＩ＆Ｇパートナーズという神輿がとう
とう勢いに乗ってきた、今まさにそんな実感が
しています。

誰一人欠けていては成り立たない、まさに全員
で掴んだ結果です。

社員・インターン・バイトの皆さん、本当に
お疲れ様でした。

そして来期からまさに勝負の年が始まります。。
また1年、みんなで集中して取り組み、今年同様
最高の期末を迎えましょう！！

2006年09月21日

顧客志向の究極の形

顧客志向の究極の形とはどういうものだろうか。

最近自分を含め、自社における顧客志向が実質的に低下して
きているような気がしていた。

勿論、全社員真面目にそして真摯に企業や転職者の方々と
向き合っていないわけではない。勿論顧客志向も高い。

でも何かが足りない、何かが社員に教えられていない、伝え
きれていない、最近漠然とそう感じることが増えていた。

そう思い始めてから、過去に読んだ本などを読み返したりし
つつ、何か伝えるべきわかりやすい参考図書を探してみたと
ころ、これだ、と思う本があった。

この本は顧客志向、サービスの本質などを語るときに、よく
例として出される世界的なホテルチェーン、リッツカールトン
の実話について書かれている。

この本には本当に多くの実話が掲載されており、その一つ一つ
から、まさにこれこそが究極の顧客志向であり、最高のサービス
なのだと感じることができる。

全員の視点が高く、常に満足ではなく感動を創造しようとして
いること、そして裁量と責任とプライドを持って取り組んでいる
こと、全てにおいて学ぶことが満載。

早速弊社では全社員に課題図書として読むように伝えてある。

ホテルやレストランではなく、事業会社でこういう会社を創る
ことができたら、結構すごいのではないだろうか。

そんなワクワク感を持ちつつ、チャレンジしてみたいと思う。。

麻布十番で働くCEOのBlog（旧・南麻布で働く社長のblog）

カテゴリ：経営