カテゴリ：経営

2006年09月06日

人材採用における判断基準

よくある人材募集要項の一つに「学歴」がある。

経営者仲間と話をしていても、

「結局学歴だよね」
「なんだかんだいって学歴と比例するよね」

などという話がでる。

学歴による判断は正しいのだろうか？

私個人の意見としてはＮＯである。

とはいえ、実は弊社も学歴レベルは結構高い。
慶應・早稲田・上智・東工大・横国・立命館などなど。

矛盾しているようだが、学歴で選んではいない。
どこの経営者も表向きはそういうよね、という声が
聞こえてきそうだが、私自身、面接ではほとんど履歴書
を見ないことが多い。なので入社してきてもどこの大学
を出たのかすら知らないこともあるくらい。

やはり正しい判断基準としては、その人のコンピテンシー
や人間性、価値観をベースにしっかりとコミュニケーション
の場で判断をしていくことが大事だと思う。

そうやっていくと結果として学歴にある一定の偏りが
出るのも事実だが、ただしあくまでもそれは結果として
の偏りであり、選考時に学歴で判断するわけではない。

それができる会社は有能な人材を見つけ出すことができる。

弊社でも学歴順に優秀かというと決してそうではない。
間違っても偏差値順には並ばない。

学歴で判断してしまっている企業は、学歴が高くないこと
で落としてしまっている逸材が結構いるのだろう。
さらには、学歴はいいが能力の低い人材も結構採用して
しまっているのだろう。

大企業で大量の採用をしている人事からすれば、一定の
判断基準として学歴や偏差値を活用することは仕方ない面
もあるだろうが、ベンチャー企業までもが学歴で判断して
しまうようでは悲しいにもほどがある。

何よりも、そういう固定概念的な発想自体が
エスタブリッシュ的であり、アントレプレナーのそれとは
根本的に異なるように感じる。

勿論、学歴も一つの判断基準ではあるのは間違いないが、
あくまでもコミュニケーションの中で判断したことを、
確認するための事項の一つ。

ベンチャーはベンチャーらしく、いろんな人間にチャンス
のあるステージであってほしいと思うのは私だけではない
のではないだろうか。

かくいう私自身、たいした学歴ではないが、仕事は結構
できる方だと自負している（笑）。

そういうと単なる学歴コンプレックスの成り上がり野郎
みたいだが、決してそうではないと付け加えたい。

単にもっとみんな自由で、もっといろんなことが本質的で
あればいいのにと思っている、根っからのアントレプレナー
の1人として、言いたいことを書いてみた。

2006年08月22日

TQE（トータル・クオリティ・アントレプレナーシップ）

先日一冊の本に面白いことが書いてあった。

TQE（トータル・クオリティ・アントレプレナーシップ）という考え方。

これは、起業家の本質という本の最終章あたりに記載されていた。

その前にこの本について少し紹介。

この本の内容、これまた凄い。

何が凄いって完全に起業家こそが偉いということが、Inkという米国の有力ビジネス誌の元発行人によって、ある意味ロジカルに主張されている。。説明というよりも主張と言うのが適切な言い回しだと思う。

ちょっと例に出しているケースが極端ではあるが、起業家の立場である自分としては非常に心地よい内容である（笑）。

起業家が経済を支え、起業家が雇用を生み出し、起業家が税金を払い、でも国（ここでは米国のことを言っている）は起業家を支援しない。それどころか足かせをはめたり、成長を妨害したりする法案を可決するという仕打ちをしている、といったトーンで書かれている。

そんな極論の展開の中、普通に「なるほど」と思うことも多々記載されている。

その一つが冒頭で触れたTQEである。

これはまさに私自身が自らの会社を今までにない、全く新しい組織にしていきたいと思っていることと、重なる部分が多々ある。

というのも既存の会社で、こんな会社にしたいと思う会社は、僭越なようだが存在しない気がする。

勿論素晴らしい企業は日本にも沢山あるが、自分達の会社を将来そういう会社にしたいかと聞かれるとNOだったりする。

そういう思いの中で、新しいマネジメントスタイルや組織構成などについて、日々いろいろと考えをめぐらせている。

そこにTQEがヒットした。

簡単に説明すると、一つ一つのチームに責任を裁量を与え、ヒエラルキーのある組織から、分権型の小チームの集団にしていくことで、アントレプレナーシップを全員が保てる組織風土を生み出す、それこそがTQEという次世代のマネジメントシステムだという。

評価の方法なども、上司が一方的に評価する既存のシステムとは全くことなり、上司、同僚、顧客からの3者評価を基本と考えている。

そして組織の目的は株価や他の誰かに決められた業績目標に固執したものではなく、会社にとって本来あるべき企業にとって正しく顧客・従業員に向いていくことだと言っている。

詳細は本を読んでもらえればと思うが、なかなか極端な意見が多い中でも賛同する。

この考え方に多くの人は、随分極論だなと思うのだろう。

（読んだ直後の私と同様に）

しかし振り返って思うのは、その意見が現在の主流な考え方と大きく異なることを、極論だと捉えてしまうのは危険だとも思ったりする。

私自身、振り返ると随分極論ばかりを口にしながら、ここまでやってきた気がする。

ある意味、世の中のほとんどの人は今ある形ややり方にとらわれすぎてしまうのかもしれない。

そしてそれを打破するのは、こういう考え方を持った人だけなのかもしれない。

ふとそんなことを思った。

Googleなどはまさにその典型的企業なのかもしれない。

そして日本人はそういう発想や考え方がより苦手な人種なのではないかと思ったりもする。それが起業家の少ない日本を生み出しているのかもしれない。

最近少しずつながら若い人達の職業観が変わってきている。

これは日本にとっては非常に良いことだと思う。

我々Ｉ＆Ｇパートナーズはそういうことを後押しする立場でありたい。

ということで、TQE、もしよければ参考にしてみてください。

2006年08月14日

新しい休暇制度

来期（10月）から全く新しい休暇制度を導入しようと思っている。

その名もクオーターリフレッシュ休暇（仮名）！！
（まだ社員にも言っていないので、ブログで本邦初公開）

具体的には、クオーター（3ヶ月）に一度、平日で2連休を取得できるという、ある意味有休に近い休暇制度。

そんなに珍しくはない休暇制度かもしれない。
ただ弊社のようなアーリーステージのベンチャー企業においては、結構珍しい。
さらに言えば、弊社社員からすれば想像すらしていなかった新制度だと思う。

やはりベンチャー企業というのはついつい短期的な目標にコミットすることで、近視眼的になり、馬車馬のように働き、疲れ果ててしまう、そんなケースを沢山見てきた。

Ｉ＆Ｇパートナーズだけはそういう会社にしたくないと創業時から思っている。

今はまだ社員の参画意識やモチベーションが高いので、ハードワークでも楽しく働けているのだと思うが、そろそろ各自のモチベーションだけではなく、いろいろと制度上の仕掛けや風土創りをしていく必要があると思っている。

世の中のほとんどの社内の規則は、社員は基本的にサボるもの、という性悪説にたって創られている。
つまり管理・監視する仕組みと言っても過言ではないだろう。

組織が成長した後は既存の大企業のようなルール・規則に基づく経営管理体制が望ましい、一般的にはほとんどの人がそう考えているのではないだろうか。

しかしそういう発想自体が時代遅れなんじゃないかと思う。
もっといろんな組織形態、マネジメント手法があってもいいと思う。

少なくともＩ＆Ｇパートナーズはそうではない会社にしたい。
一人一人が真剣にビジネスに取り組み、高いロイヤルティと責任感、参画意識を持っている組織にしていきたい。

そのためにはまずは会社（経営者）が、そういう会社にしていく努力をしていかなくてはならない。

逆にこういう休暇制度などを私が率先して導入していくことで、弊社のような責任感の強い社員達は、それによって今まで以上に出勤日をどう有効に使い成果につなげていくかを真剣に考えてくれるはずである。

勿論社員のご家族からも好評だろう。
それだけでもある意味価値があるかもしれない。

細かい点はともかくとして、我々Ｉ＆Ｇパートナーズはあえていろんなことに先進的にチャレンジしていく会社であり続けたい。

人と組織を元気にする会社である以上、どこよりも自分達がそうあらなくては話にならないし。。。。

ということで、クオーターリフレッシュ休暇制度（仮名）、いざ導入へ！！

・・・ネーミングのセンスに関する批判は甘んじて受けたい。。
正直そういうセンスだけはいつになっても、どんな本を読んでも身に付かない・・。
なので一応仮名にしておいた。何か良いネーミングがあれば是非。

あと参考までに本を紹介。
以前にもブログで何度か紹介しているが、こういった会社というのは本当に魅力的だと思う。

■奇跡の経営

■発想する会社! 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法

2006年08月11日

会社は誰のために・・・

先日、本屋で衝動買いした本がある。

会社は誰のために　　

この本はキャノンの元社長と伊藤忠商事の元会長（その前は社長）
が書いている。

起業した人、起業する人であれば、誰もが悩み、考えたことが
あるのが、「会社は誰のためにあるのか」という議題ではない
かと思う。

私自身、会社は株主のものである、という極端な論調には、
どうしても納得がいっていない。

勿論自分の中にも哲学があり、会社は誰のものかということ
には自分なりに突き詰めて考えてきた答えのようなものは
持っている。

でもやはりこういうタイトルを目にするとつい手にとって
しまうのは、常に答えのない議題であり、エスタブリッシュ
な世界でTOPまで上り詰めた先達が、どのように考えている
のかには興味あった。

全体の中身や、ビジネス書としてはそれほど新しい発見は
なかったが、日本を代表する大企業を経営されてきた方々
の考え方などは大変参考になる。

ウェブ進化論のような新しい世界の魅力を語るもの、この
本のように先達の語るあるべき姿、一見異なる世界、考え方
のように見えるものの、実は結構共通項はるような気がする。

まだまだ私自身も勉強中ではあるが、先達の良きノウハウ
や考え方から多くのことを学び、そして新しいものへの
積極的なチャレンジ、これらが我々世代の強みだと思って
いる。

非常に恵まれた時代にうまれてきたと改めて思う。

まあもともとポジティブ思考なので、どの時代に生まれても
そう思っていたような気もするが・・・。

しかし読みたい本がいっぱいありすぎる・・・。
そして学ぶことが沢山ありすぎる・・・。

家の本棚には読めていない本がまだまだ。。
速読ができればいいのにと何度思ったことか。。

と思ったところ、速読の本も本棚に・・・。

悩ましい。

2006年06月22日

カルチャーの醸成

皆さんがとある会社を訪問したときに、その会社の雰囲気やカルチャーを何から理解しますか？

その会社が顧客志向を重視している会社かどうか、信頼に値する会社かどうか、などはどういうところからイメージしますか？

恐らく、すれ違ったときの社員の態度や挨拶の仕方、社内を通ったときの周囲の社員の表情や闊達な挨拶から判断するのではないでしょうか。

私自身、初めての企業にお伺いする場合は間違いなくそういった観点で見ています。
受付で担当の方をお待ちしている際に、目の前を通りかかる社員の方々が、来客者である私に対してどういう態度で、どういう挨拶をするのか、それとも全く知らないふりか、、、、その会社を理解する上で大変大きな印象・影響があります。

私が前にいた会社では、重要なお客様が来客されたときは、必ず社内の一番奥にある会議室にお通ししていました。

その理由は、あえて社内を通ってもらうことで会社の雰囲気を知ってもらいファンになってもらいたいからです。
当時、オフィスにお客様がご案内されると、オフィス中の社員が立ち上がって「いらっしゃいませ」「こんにちは」と元気に歓迎の挨拶をするのが当たり前でした。

それによって多くのお客様が「素晴らしい会社ですね」とファンになってくれることも多く、非常に評判良く、社員としても誇らしく思っていました。

しかしそんな会社ほとんどありません。

受付でうろうろしていたとしても知らんぷり。
最悪な場合には横目でチラッと見て通り過ぎていく始末。

そんな会社が圧倒的です。

誰がそんな会社を良い会社だと思うのでしょうか。
個人的にはそういう会社は絶対に中長期的には成長しないと思っています。

こういうことは、ある意味社内でも一緒です。

ミーティングの際の表情や話し方、態度などもまさにそうです。

何でそんな機嫌が悪いのか、何でそんなに疲れてそうな表情をするのか、なんでそんなに敵対的な態度なのか、そんなことが多いのではないでしょうか。。

また、忙しいときに話しかけられたときのマネージャーや部長などの態度や反応の仕方などもまさにそうです。それによって二度と話しかけたくないと思わせているのではないでしょうか。

態度は自分で選べるものであり、さらにはその選んだ態度が他人に与える影響について、もっと考えることが必要な気がします。

弊社でも急速に会社が大きくなっていることで、そのあたりの徹底がだいぶ薄れてきた感が否めません。勿論私自身の自覚が足りないのが一番の要因だと反省しています。

この機会に再度徹底し、もっともっと魅力ある会社にしていきたいと思います。

2006年06月14日

あらためて注目される「働きがい」

私自身、以前より従業員のロイヤリティや定着率の重要性、そしてそういう会社こそが必ず勝ち残っていくという信念を持って経営をしてきた。

そんな中、昨今「働きがい」や「従業員重視」などについて、様々なメディアや文献で特集が組まれているのを目にする。

先日の日経ビジネス（6.5）でも『「働きがい」が競争力を決める』という記事が特集されており、非常に興味深かった。

この記事を読む限り、米国でさえも従業員重視主義が台頭しつつあるのがわかる。

Great Place to Work Insitute（働きがいのある会社研究所）という組織の調査によると、従業員価値の高い会社は、そうでない会社と比較すると、あらゆる面で圧倒的に優れているという。離職率も勿論低い。。

株価至上主義から従業員重視主義へ、、
そういう会社こそが今後勝っていくというのはまさに紆余曲折した上で行き着いた本質論だろうと思う。

これは決して新しい考え方ではなく、組織・株式会社という人の集合体において、当たり前の発想であり、永続的な成長を目指す企業においては当然行き着くべき考え方だと思う。

勿論リスクをテイクして投資をしてくれた株主に対して、そのリスクに見合った適正なリターンを提供するのはＣＥＯとしての最低限の役目ではある。

しかし適正なリターンを超えて過度な要求や期待をする、短期的かつ投機的株主を重視しすぎることは、中長期的に多くの株主価値を毀損し、会社を駄目にしていくのではないだろうか。

経営者は、適正以上のリターンを株主に還元することに必死になる以上に、こういう時代だからこそ、従業員にとって本当にやりがいを感じられる会社を創っていくことこそが、中長期的にその会社の価値を押し上げていく上で最も重要なのだと思う。

先に述べたGreat Place to Work Insituteでは、「働きがいのある会社」を以下のように定義している。

「従業員が会社、経営者、管理者を信頼し、自分の仕事や役割に誇りを持って、ともに働いている仲間との連帯感が持てる会社」

信頼と誇りと連帯感、それがない会社では、どんな戦略もどんな制度も機能しないという。

まさにその通り！！！と言いたい。

久しぶりに心から共感できた記事だったのでつい能書きを書きすぎてしまった。。

ちなみに去年の11月1日に記載したブログでも、株主などに関する個人的な考えを書いているので、もし興味のある方は是非。

またまた、いろんな方面から「もっと面白いブログを」とか「つまらない」と言われてしまいそうだが、どうにも現在の興味がビジネスにしかないからなのか、ついつい気付くとこんな内容になってしまい・・・すみません・・・。

2006年06月08日

共感する経営哲学

本日とある社長との話の中で、日本電産の永守社長の話が出てきた。

いろんな書籍やメディアで拝見する限り、永守社長は大変素晴らしい経営者だと思っている。

尊敬すべき経営者というのは特に意識しないものの、永守社長のお考えは結構共感するところが多い。

今日話をしていた社長さんがおっしゃっていたのは、永守社長が大変重要視する「６つのＳ」。この重要性について。

ちょっと抜粋して紹介する。

＞永守流経営の基本は「６Ｓ」である。これは整理・整頓・清潔・清掃・作法・躾の＞６つの「Ｓ」を意味する。この観点から各事業所を１００点満点で評価するのだ
＞が、これが６０点を超えれば事業はかならず黒字になる、という。

※永守社長の考えをもう少し詳しく知りたい方はこちらを参考に。

まさに挨拶や整理整頓など、当たり前のことを当たり前にやれている会社というのは社員のモチベーションが良い状態にあり、それがお互いに良い効果を示すという。

私も絶対にそうだと思う。

弊社では来客される方への対応や挨拶、電話での受け答えを非常に重要視している。
それが雰囲気になり、プライドにかわっていく。

まさにホテルマンと一緒である。マニュアルではなく、そのホテルの従業員であることにプライドを持っているからこそ、一流のサービスを提供できるものだと思う。。

そういう風土の会社は必ず良い循環が起こり、人の能力を最大化できるのだと確信している。

永守社長は、まさに働く人のモチベーションと業績というものを上手に連動させている最高の例のように感じる。人によりすぎると偏った家族主義になってしまう。一方で以前からもブログでも書いているが、株主至上主義はいろんな弊害を生む。

そんな中、社員と株主の関係は決して利害相反ではない、という当たり前のことを原理原則に従って実行したのが永守社長なのかもしれない。

さらには松下電気の創業者である松下幸之助さんも極端ながらそういうタイプなのかもしれない。

昔と今は違う、という声も聞こえてきそうだが、今は今ながらにやり方はあるはず。

社員が本当に誇りをもてる、そんな組織にしていきたいものである。

社員全員で協力して、一つ一つＩ＆Ｇパートナーズというブランドを作り上げていきたい。

2006年06月01日

セルフコーチングという考え方

ポジティブシンキング、ネガティブシンキングという言葉は誰でも耳にしたことがあると思う。

いわゆる物事の考え方や捉え方が前向きか後ろ向きかということである。

実はこの思考の癖が結構ビジネスにおいては大きな影響を持っている。

特に自分への質問の仕方、これはビジネスにおいて大変重要なスキルである。
その質問の仕方において、ポジティブかネガティブかによって大きな違いが出てくる。

具体的な例をあげるとわかりやすい。

売上があがらない営業マンが頭を使って考える際に、

「なんで売上があがらないんだろう？」

こう考える人が多い。しかし実はこれだと思考がクリエイティブに働きづらい。

「どうやったらもっと売上をあげられるだろうか？」

こちらの質問がまさにセルフコーチングというか、上手な自問の仕方である。

ちょっとした考え方の違いだが、何でだめなんだ、何で上手くいかないんだ、と落ち込んでいてもあまり効率的な頭の使い方はできないのだろう。

どうやった上手くできるか、もっと上手くやるにはどういう方法があるのだろうか、というちょっとした視点の切り替えで、よりクリエイティブに頭が回転する。

タイガーウッズがコーチングのスタッフを抱えている理由も同じである。

「なんで上手くいかないんだ」

と考え込んでいるときに、コーチングスタッフが、ポジティブな質問を繰り返すことで、自らの思考をポジティブに切り替え、自分で答えを見つけられるという。

こういったことを意識しながら仕事をしてみると、結構自分の中で変化があると思う。

コーチングの先生にお願いするのはなかなか難しいと思うが、まずは自問の仕方から工夫してやってみるだけでも、新しい発見があると思う。

2006年04月14日

ブレ幅の中でのマネジメント

現在、経営者となってから、前職を含めて既に7年目に突入する。

お恥ずかしながら、実は社長歴だけは随分長い・・・。

いまだにアーリーステージのベンチャー企業を経営しているということは、7年もやりながら、なかなか花が開いていないということなのだが。

とはいえ、その間には会社の立上げも何度か経験し、少数の会社、100人以上の組織のマネジメントなど、様々な経験をさせてもらった。

その経験の中で身につけたもの（教わったようなものだが）として、ブレ幅の中のマネジメントということである。

組織というのは必ず左右にぶれる。
例えば、そのときどきで「質」と「量」の間で大きくぶれたりする。

勿論、質と量のバランスを保ちつつ成長を志せる状況が望ましいのはいうまでもないが、組織が大きくなればなるほどそうはいかない。

その中で、マネジメントを担う人間としては、常に一歩先を見てメッセージや取り組みを仕掛けていく必要がある。

例えば、「我々のビジネスの社会価値をもっと考えるべきだ」「顧客満足度なくして成長はない」というメッセージを頻繁に出す。これはブレ幅が「量」や「売上」「数字」などにふれ始めてきたタイミングで、少しづつ逆のメッセージを出していく。

勿論、質や顧客志向やホスピタリティによりすぎてきた場合には、「予算すら達成できない会社が社会に価値なんて提供できるわけがない」とか「もっと数値に執着しろ」というメッセージを出していく。

恐らく社員からすると「相変わらず極論だな・・」とか「この前までは質って言ってたのに・・・」となるのは当然である。

しかしそのメッセージを早めに出していくことが、組織運営において非常に重要である。

さらにメッセージだけでは大きくなった組織を振り戻せないので、プラスαとしてなんらかの動機付けも行っていく。

例えば、キャンペーン的にインセンティブを付けて全社的に目標を掲げてみたり、顧客アンケートをとり始めて、その結果を重要視したりといった具合である。

それを常に「質と量のバランスを取るべき」というメッセージだけでは組織のブレ幅をコントロールできず、必ずどちらかによりすぎてしまい、規定路線を大きく外れて行ってしまう。そうなれば勿論大きなダメージは避けられない。

マネジメントを担う人は、そういった組織のブレを常にウォッチし、規定路線から大きく外れないようコントロールしていかなければならない。
だからこそ、視点をプレイヤーレイヤーから、マネジメントレイヤーに切り替えていくことが求められる。

今回はかなり真面目すぎる内容ではあるが、自戒の念を込めて書いてみた。

2006年04月10日

360度評価

弊社は9月決算なので、3月末で上半期を終えた。
このタイミングで社員の評価を行っている。

その中でも弊社の行っている360度評価は自己の成長においても大変役に立つので紹介したいと思う。

評価というと給与と連動しているように思うかもしれないが、給与改定という意味での評価は、きちんとした評価者、つまり各ディビジョンの責任者と私とで評価を行う。

一方で360度評価というのは、社員・役員全員がお互いに対して匿名で評価をする仕組みである。

仕組みと言ってもなんのことはない。単なるワードで、「●●さんの評価」「良い点」「改善すべき点」という欄を設けて、後は各自が入力。

それを印刷して、用意された●●さんの封筒、▲▲さんの封筒に入れる。

勿論匿名で、記載方法も「です・ます調」などと統一。あだ名はNGで、全員●●さん、という呼び名に統一することで、記載者を探れなくする。

そこまで匿名を徹底した上で、後はお互いが高い視点で相手の成長や気付きのために、真剣に考え、コメントする。

単純な仕組みだが、非常に参考になる。

特に私のように誰も評価してくれたり、普段注意をされない立場の人間からすると、大変に大きな気付きがある。

社員も同様で、役員から評価されても、「そんな簡単にできないのに・・・」と思うところが、複数の社員から指摘されると、「みんなにそう思われているんだ。変えないと！」と思えるから不思議である。

重要なのは、社員も高い視点でお互いの成長を考えられること。
そういう風土がない会社では、単なる誹謗中傷になってしまう。

オーナー社長、頑固社長、ワンマン社長、勿論部長や課長も同様だが、そういう人がいる会社は是非ともやってみると彼らにも気付きがあると思う。

ただしそのとき社員は社長の悪口や誹謗中傷ではなく、真剣に変えてもらいたい点、気付いてもらいたい点、ビジネス上弊害や非効率になっている点を、しっかりと論理的に指摘することが重要である。

ちょっとまとまりがなくて恐縮だが、360度評価、これは賛否両論あると思うが、あくまでも給与には影響しないという前提でお互いの成長や気付きのためということであれば、非常に効果的であると思う。

ワンマン社長やワンマン部長にとっては、ちょっと耳の痛い結果になることは間違いないが・・・・（笑）。

2006年03月08日

理想の会社？！

すごい会社を見つけた。
といってもその会社の本を見つけただけだが・・・。

私自身、本屋でその本を見つけて衝動的に買ってしまったものの、まだ最初の数ページしか目を通せていない。

しかし前書きやレビューを読むだけで、何かしら今迄のビジネス書や経営関連の書物とは全く異なった内容であろうことがわかる。

私自身、現在のＩ＆Ｇパートナーズを理想的な会社にすべく日夜試行錯誤をしているわけだが、この本の会社はもしかするとその方向性に限りなく近い存在なのかもしれない。少なくとも何かしらのヒントが隠れていそうな気がする。

ちなみにその本とは、

『奇跡の経営～1週間毎日が週末発想のススメ～』

である。

私自身、社員のモチベーションややりがい、会社へのロイヤルティなどを大変重んじている。ベンチャー企業だから人が辞めていくとか言うのは、社員のことを大事にしない経営者の単なる言い訳だと思っている。

一方で株主価値や顧客への価値提供、売上の向上、利益の最大化など、目指すべきものは山積しているのだが・・・。

どうやらこの会社はそれらの全てを解決して成長を遂げてきているようである。

少しでもそのエッセンスを理解し、私なりに参考にしてみたいと思う。

またそんな実践の試行錯誤の中で、実用的な考え方や方法論があれば、まだ本ブログでご紹介しようと思う。

2006年03月04日

マイクロマネジメントの必要性？！

マイクロマネジメントというのは、細部にわたって関与するマネジメント手法のことを意味している。

良くありがちな議論だが、フリーハンドで任せるタイプのマネージャーと、マイクロマネジメントを実行するマネージャー、どちらが良いのだろうか。

一般的には、フリーハンドでメンバーに自由度を与えるようなマネージャーが良いという人が多いのではないだろうか。
良く「俺は任せるタイプだから」とか「俺はしっかりと見てあげることで、教育的な観点からもマネジメントを考えている」という人達がいる。

個人的にはともに何か視点が違うのではないかと思う。

マネジメントするというスタイルにおいて、自分の個性やタイプはほとんど関係ない。重要なのは、マネジメントする目的である。

マネジメントの究極の目的は、Visionに向かって中長期に渡り会社組織を成長させていくこと、だと思っている。そのためには、短期的な業績へのこだわりも必要だろうし、中長期的な教育や組織作りなども大切である。

ではもう少し突っ込むと、その目的のために、そしてメンバーという相手が存在する状況であれば、自分の方法論や性格とは別に、どうすべきか、どう振舞うべきかと考えるのが必要なのではないかと思う。
つまりはあくまでも目的達成のため、そしてそのメンバーのキャリアや成長を考えて、どうマネージすべきかが重要なのではないだろうか。

以前のブログ「リーダーシップのスタイルについて」（2005年9月27日）でも多少近いことを書いているが。

勿論どちらの手法でもいいときには、自分のやりやすい方法を取ればいいのだろう。

一方で、メンバーの視点から見るとどうだろうか。
確かにマイクロマネジメントをされたいという人はきわめて少ないと思う。
かくいう私自身、可能な限り任せてもらえることを望んできたし、そうさせてもらってきたからこその今があると思っている。

しかし、任せてもらうということは簡単ではない。
任せてもらえるような努力をしなくてはいけない。

具体的には、徹底した報告・連絡・相談を心がけ、依頼された仕事においては常に上席の人の期待値を上回る質と結果を提供していく。
そういった結果や仕事の進め方によって、信頼を勝ち取り、裁量と権限が委譲されていくものである。

「任せてほしい」「口うるさい」「自由にやらせろよ」

そう思う人達は、ぜひともそういう権利を主張する前に、自分が周囲から信頼をされているのか、一定の義務を果たした上で権利を主張しているのか、自分がマネージャーだったら自分に土の程度の裁量を与えられるのか、を自問すべきである。

マネジメントする方もできることであれば任せておきたいし、そうできれば楽に決まっている。

双方がより高い視点で、自分を見つめ直さないと単なるマネジメントする人とされる人との立場の相違からくる対立だけが生まれる。
それはつまり自分勝手かつ自己中心的な低レベルの論点だと思う。

大事なのは、まず自分に問題がないのか、自分が責務を果たせているのか、常に謙虚に自問することが重要だろう。

私自身も最近マネジメントすることに慣れてきてしまったのか、以前ほどそういうことをしっかりと考えることがなくなってきたように思う。
ついつい経験則や慣れの中で一定無意識に行動してしまっているのかもしれない。

そういう意味では、本文はそのまま自戒の念も込めて非常に重要だと思う次第である。

2006年02月08日

インターン募集！！！

いよいよ弊社も虎ノ門に新オフィスを構え、一気に増員を行う。

特に法人向けの営業部隊を早々に構築する必要がある。

既存の人材紹介も勿論だが、それ以上に新規で立ち上げるインターネット事業の営業部隊が急務である。

中途採用も随時行っていく一方で、学生インターンに最大限協力してもらおうと思っている。

学生にとっても弊社のようなベンチャー企業で働く経験がつめることは、就職を考える上で非常に勉強になるはず。

勿論大変だろうが、社員はみんな学生や女性社員には異様なまでに優しい（笑）。
ある意味紳士なやつが多い。

一方、全員相当なビジネスパーソンでもある。
学生にとってはそういう人達とともにビジネスの現場に携わる経験は、大企業に就職するにせよ、必ず生きるのは間違いない。

というか、ベンチャーで楽しく働いてしまうと、もしその後大企業に入ってもすぐに辞めてくるケースがほとんどではあるが・・・。
やはりベンチャーは面白い。

学生であっても、一緒にＩ＆Ｇパートナーズという神輿を担げる、それがベンチャーの魅力であり、やりがいである。

ということで、是非ともやる気のある学生、ベンチャーでやってみたいという学生、
以下まで連絡してほしい。友達とセットでも勿論ＯＫ。

mail:saiyo@ig-partners.co.jp

勿論簡単な選考はさせてもらうが、意欲的な学生はできる限りチャンスを提供したいと思っている。勿論給与も払うのでご安心を。

ご応募楽しみに待っています。

2006年02月01日

アシスタント募集！！

Ｉ＆Ｇパートナーズは現在若干9名。

管理部門はなんと私一人。人事・総務・経理・財務などなど幅広い管理部門業務を全てやっているものの、最近新卒採用やら、オフィスの移転やら、第三者割当増資やらで正直対応しきれていない。。。

自分のスケジュールすら、分刻みになってきており、コントロールすることがしんどくなりつつある。

今もようやくメールの処理、システムの打ち合わせが終わり、既に時計は3:40。
いいかげん31歳の体にはきついものがある。

そろそろアシスタントとして、人事・総務を中心に、秘書的なことを全般的に担ってくれるような人を採用しないとと思っている。

もし誰か良い方がいれば、ぜひとも紹介してください。
勿論自らの立候補も大歓迎。

うちの社員はみんな女性には本当に優しい紳士ばかり。
非常に働きやすい職場だと思います。

素晴らしい人材をご紹介いただいた方には、もれなく最高のイタリアンもしくは、最高の焼肉、もしくは最高の寿司をご馳走しますので是非ともご協力お願いします！！

人材の紹介料にしては安すぎるという冷静な声が聞こえそうですが、そこは貧しいベンチャー企業、何卒ご了承下さい。。

2006年01月26日

資本政策の難しさ

資本政策、これは成長を志すベンチャー企業にとっては一つの大きな課題だろう。

ご多分に漏れず弊社も試行錯誤している。

資本政策において最も難しいのは、経営陣の持分比率。

個人的には全くこだわりはないが、とはいえ他人に筆頭株主になられてしまっては全くガバナンスが効かず、社員や顧客、他の株主への責任が取れなくなってしまう。

33.4%　これが一つのラインではあるが、1社で33.4%を保有されることのリスクは勿論ある。しかしそれが本当に事業の成長を促進するために重要なパートナーなのであれば、全く問題ない。
一方で、単なる投機的な出資であれば大きなリスクを背負うことにもなる。

こればかりは答えがない議論ではあるが、少なくとも多くの経営者の実体験や本質論をしっかりと聞いた上で、自らのポリシーや経営者として何を重視し、何を目指し、どこにこだわるのか、を軸に判断すればよいのだと思う。

弊社も今回大型のファイナンスを実行するが、散々悩んだあげく、信頼できるパートナーだと思える企業に出会うことができた。

それでもまだ今後どうなっていくのかわからないし、外部からもいろいろな見え方をするのかもしれない。しかも資本政策、特にエクイティについては失敗したからといってそうそう後戻りできるものではないし。。

しかし我々はファイナンステクニックによって成功しようと思っているわけではない。最低限のリスクヘッジさえできていれば、パートナーとして信頼できるか否かを重視する。中途採用のときに経験や技術ではなく、意欲や人間性を重視するのと同じである。

後は自分達の判断を信じて、社会に価値ある企業を作り上げていけば、必ず良い方向に向かうはずである。

最後は完全に感覚的な意見で恐縮だが、結局最後は経営者が判断するしかないのである。とはいえ、私自身相当勉強もした上、ファイナンスに詳しいアドバイザーにも付いてもらっていたからこそ、そう言えるということもある。
そこは誤解ないように付け加えておく。

2006年01月21日

ライブドアショック

ライブドアショック

ここ数日は日経新聞を含め、連日連夜ライブドアの話題で持ちきりである。

側近が自殺
粉飾決算
風説の流布
ホリエモン自己破産か

などなど。

もともと堀江さんもああいう方なので敵も多いのだろう。
そういうタイプはこういうときは一気に叩かれるものである。

個人的には今回の件については、こう思っている。

堀江さんは（個人的な付き合いはないが・・・）あまりイリーガルなことをするようなタイプではないと思っている。

つまり今回の件については、

①全く関与していなかった
②合法的な範囲でのテクニックだと本心で思っていた

のどちらかであろう。恐らく②の可能性が高いとは思うが。

数日前のブログ「本質的な価値」でも近しいことを記載したが、やはり会社という組織である以上は売上を上げることや、株価を上げることが第一義であってはいけないような気がしている。

あくまでも主観ではあるが、株主価値は投資に見合ったリターンを提供できるよう努力するのが経営者の責任であることは間違いない。
ただし株式会社の存在は株主の利益向上のために存在するのではない。

法というのはいろいろと問題があり、あくまでも倫理や常識がベースにある中で、法が成り立っている。
その隙間を縫って稼ぐことはいくらでも可能だと思う。

しかし永続的に、という観点に立つとやはり本質的な価値提供、つまり本質的に社会から必要とされていない限りは成り立たないはずなのである。

水が高いところから低いところへ流れるのと同じで、それが当たり前なのだと思う。

本来経営を担う者は金儲けの手段を考えたり、伝えたりするのではなく、社会に価値あることがどういうことかを考え、そしてその重要性を伝えていくことが、役割の一つではないかと思っている。

私のような若輩経営者が言うのもおこがましいが、そうはいっても社員は経営者から大きな影響を受ける。私のような天邪鬼なタイプでさえも、インテリジェンスの鎌田社長からは大きな影響を受けた。

経営者はそういう自覚と責任を持ち、日々取り組む必要があると思う。

私自身、売上や利益を追いかけることは重要だと思っているし、日々社員にも厳しく言っている。
しかしそれが目的ではないし、それを得るために犠牲にするのが本質的な価値なのであれば、それは迷わずNOである。

Ｉ＆Ｇパートナーズも少しづつ拡大している中で、常識だと思っている価値観が共有できなくなっていくのだろう。
現在それを見越して「Ｉ＆Ｇパートナーズの行動理念」なるものを、社員を中心に作成している。

Ｉ＆Ｇパートナーズの社員はどうあるべきか
何を重要視するのか
どういう人を評価する会社なのか
・・・・

そんなことを必死に明文化しようとしている。

組織において非常に重要なことである。

ライブドアショック、これを期に本質的な価値ある企業のみが上場し、成功する、そんな市場が形成されることを期待したい。

2006年01月17日

ビジネスの本質的な価値

世の中にはいろんなサービスがある。
最近ビジネスを展開する上で、またサービスを提供する上での本質的な価値ということを良く考える。

ビジネスにおける本質的な提供価値を考える上で重要なのは、顧客が本質的に求めているものが何なのか、である。

我々のような人材紹介を例にとって考えてみよう。
人材紹介会社の顧客は、転職を考える個人（以後、Candidateと呼ぶ）と、採用を考える法人（以後、Clientと呼ぶ）である。

ではClientについて考えてみる。
Clientは何故紹介会社を利用するのだろうか。
良い人材を採用したいから。
では何故良い人材を採用したいのか。
会社を成長させたいから。
では最終目標は会社を成長させること。
つまり人材を採用することが目的ではなく、会社を成長させるために採用をするのである。

だとすると、採用してもらうだけでは本質的な価値を提供しているとはいえない。
その人が入社し、活躍し、会社の成長に貢献することが本質的な価値なのである。

Candidateについても同様である。
最終目的は入社することではなく、その会社で充実したワーキングライフを送ること、である。

だからこそ弊社は常に採用いただいた企業の方と連絡を取り、採用した人がどの程度活躍しているかを確認し続けている。
また転職を実現した個人とも定期的に連絡を取り、充実した仕事ができているかどうかを確認し続けている。

本来であればそれが実現できてから売上が立つ、くらいが望ましいのかもしれないが、さすがにビジネス上、それだと成り立ちづらいので、せめて意識だけでも徹底したいと思っている。

それが自信とプライドではないだろうか。
人材紹介事業に携わっている人でもそんな甘っちょろいこと言っていちゃあ会社はでかくならない、そんなことよりもまずは売上を上げるんだ、という方もいると思う。
もちろん売上の重要性も十分自覚している。
しかし本質的な価値にはこだわり続けることが、長期のブランドであり、信頼につながっていくと思っている。

我々が自分達のサービスを評価する判断基準には、次のようなものがある。

「転職を考えている親友に自信を持って自社のサービスを進めることができるか」
「中途採用を考えている親友の会社に自信を持って自社のサービスを進めることができるか」

飲食店なんかでもそうだが、客には料理は出すが、自分は絶対に食べたくない、なんていう裏話を良く耳にすると思うが、それではプライドを持って働くことなんて絶対にできない。自分の子供にも食べさせたいと思える料理を提供するくらいでないといけないと思う。

働く以上、プライドを持って働きたいし、自信を持ってサービスを提供したい。

その判断基準は、「自分の大切な親友や大事な家族に、そのサービスを自信を持って進められるか」である。
ぜひとも自分に問いかけてみてほしい。
どれだけの人が自信を持てるのか、迷わず持てる人はまさに充実した仕事をしているのだと思う。
もし自信をもてない人、明らかに無理だという人、改めてプライドを持って働くということについて考えてみてほしい。

表面的な売上数値だけに追われていると見えなくなりやすい。
本質的な価値提供をしていれば、売上は必ず付いてくる。それも本質である。

Play Business、Play Hard！

我々の掲げるこの言葉には、そんな意味も込められている。
仕事を楽しむには、一生懸命価値提供をすること、そしてプライドを持って働けることが大前提だから。

2005年12月22日

またまた新卒セミナー参加

本日、ネオキャリア社の企画・運営する新卒セミナーにパネリストとして参加させていただいた。

参加した社長は、

ドリコム　内藤社長
チームラボ　猪子社長
ビースタイル　三原社長
レ・プリックス　伊藤社長
ベンチャーエントリー　辻口社長

＋私の合計6人。どの社長も魅力的な方ばかりで、なかなか隣で話を聞いていても面白かった。

何より面白かったのは、チームラボの猪子社長！
隣に座らせていただいたが最高に面白い方だった。
ある意味、常人の理解を大きく超えた天才？？

学生もベンチャー志望の意欲高い方々が多かったようで、交流会も質問攻め。
結構するどい質問も多く、たじたじ。

ベンチャー志望の学生に対してあえて３つほどアドバイスをしたいと思う。

①よほど思いいれのある事業がある人でない限りは、事業内容よりもカルチャーや風土、どういう経営者か、どういう社員が働いているか、何を目指しているか、そういった面を重視して決断すべき。

②人と同じ道を行く必要はないので、自分の目で、自分の耳で、見て感じた上で、ここなら、この人たちとなら、頑張れる、やれる、そう思う会社を選ぶべき。他人の評判や人気、ブランドなどに流される人はベンチャーに向かない。みんなで入社しても沈む船は沈むもの。それよりも自分が自信を持って選択できる会社を見つけることが重要。

③相対比較よりも絶対的判断基準で選ぶことが重要。いろんな会社を見比べて、内定をたくさん取って。。個人的には反対である。会社はゴマンとある。人を好きになるときと一緒で、いろんな人を比較して、一番この人がいいからじゃあこの人を好きになろう、というものではないと思う。（そういう人もいるのかもしれないが・・・）会社選びも、特にベンチャー志望の人に限って言えば、まさに人を好きになるときと同じ感覚が重要だと思っている。是非とも自分が惚れた会社に意思決定し、脇目も触れずに入社までは遊びほうけるか、その会社に入る準備を気合入れてする、そんなことがいいと思う。

今日は各学生とそれぞれ少しづつしかお話しできなかったが、それだけでも魅力的な学生はすぐにわかるものである。
（これだけ人材ビジネスをしていると本当に人を見る目が長けてくる）

今日もちょっと話をしただけで是非ともうちに参画いただきたいと思う方が1名居た。

またうちの社員が話しをした学生にも1名居たらしい。

弊社は人事専任の社員がいないため、新卒採用はほとんど私がやっている。
そのため全然回っていないのが本音であり、実は初期に内定を出して、入社を決断してくれた学生達に手伝ってもらおうと思っている。
自分が入る会社の同期となる学生を自ら採用すべく、試行錯誤する、そんな新卒採用も面白いかなと。

説明会のスタイルや日程の確保。
学生への連絡からフォローなどのプロセスの策定、管理。

などなど、新卒採用を見事成功させるべく、プロジェクトチームの一員（というか中心的存在）として手伝ってほしい。

こういうことができるのは、やっぱりベンチャーならでは。

若く、元気な仲間、求む！

最後に、運営していただいたネオキャリアの方々、ありがとうございました。

2005年12月21日

新卒セミナー行ってきました

本日、ジースタイラス社が企画・運営する「逆求人セミナー」に参加してきました。

私と取締役の平井の2名で参加し、合計19名の学生さんとお話しさせていただきました。

みんな個性的で意欲的な学生ばかり。なかなか面白かったですし、最近の学生事情がわかり、大変勉強になりました。

今日は妙に女性とお話しすることが多かったのですが、最も多かった質問は、

「育児休暇や産休があるかどうか」

だったのが印象的でした。

つまり、多くの女性が結婚・出産した後も継続して働きたいという意志を現時点で持っているということなのでしょう。

最近の女性は本当にたくましくなったとオジサンのごとく感心するとともに、官・民が協力して早期に保育施設など、働く女性の支援体制を構築する必要があるということも痛感しました。
（個人的には自社でも働く女性支援ビジネスは立ち上げたいと思っていますが・・）

ちなみに弊社においては、そんな女性は大歓迎です。
弊社を選んで弊社で頑張ってくれた社員が結婚・出産することは最高におめでたいことですし、その後も弊社で引き続き働きたいと思ってくれるなら尚最高ですね。

そんな前向きな意欲を無碍にするわけもありません。

大変でしょうが、その間はもちろん全社員で最大限バックアップするくらいの気持ちです。
具体的には今までの仕事では難しいということであれば、特別勤務形態や、新たな役割を提供しますし、時間的にも何とか両立できるようなことを考えます。

※以前経営していたインテリジェンスの子会社では同様のケースがあり、実際に制度はなかったものの、特別勤務体系にしていましたし、営業から後輩の教育・育成担当職に異動し、自宅でも仕事が出来るよう配慮したりしています。

それこそが我々のカルチャーの１つである「家族主義」の考え方だと思っています。

誰かの会社に入社するのではなく、入るからには自分達の会社だと考えていただきたいですし、だからこそ、自社にとって必要なはずの制度がその時点でなければ、自分達で作ればいいですし、提案すればいい、そう思っています。

我々のカルチャーやVisionに合致するものであれば、積極的に受け入れますし、変えていくことへの抵抗は一切ない会社です。

2007年4月、まさにＩ＆Ｇパートナーズとして初めての新卒を採用します。
しかも10名以上！

この10名が第一期生として、Ｉ＆Ｇパートナーズの将来を担っていく人材になるはずです。そう考えると新卒採用も全く力が抜けません。
全社員総出で最高の仲間達を招き入れたいと思っています。

1月以降は順次会社説明会を開催する予定でいます。
堅苦しくない環境で、少人数の学生と弊社の社員とで、ざっくばらんにお話しいただける場を用意するつもりでいますので、もしこのブログを見ていただいていて興味のある学生がいれば、ぜひとものぞいてみて下さい。

心からビジネスを楽しんでいる人たちはどういう人たちなのか、少しは感じていただけるはずです。

2005年12月16日

企業の戦略的パートナーという存在

人材ビジネスというカテゴリーができたのはまだ最近のことである。

少なくとも私が就職活動をしていた1997年はまだ存在していなかった。
しかし最近では人材ビジネスというの人気業界の1つでもあるらしい。

世の中の変化は本当に早いと思う。

弊社よりも一足早く新卒採用の活動を始めているノッキングオン取締役の水野氏曰く、人材ビジネスに興味を持っている学生が非常に多いらしい。

しかもベンチャーやＩＰＯ、新規事業といったキーワードにも非常に高い関心を持っているとのこと。

まさしくうちのこと？？？とちょっと嬉しくなってしまった。

嬉しくなったついでに人材ビジネスの魅力を伝えたいと思う。

ビジネスの４大要素といわれている「人・物・金・情報」の中でも、現在の世の中においては、物もあふれている、インターネットの普及で情報社会も発達し、資金についても直接金融の発達により、様々な手法により活発に流動してきている。

そんな中、「人」による優劣が非常に顕著に現れ始めているといえる。

従来以上に知識産業化してきている新興産業においては、余計にそうである。

まさに「人」こそが会社の差別化になりうる時代といっても過言ではない。

その人を真のパートナーとして供給する会社がなかなか存在しない。
人材ビジネスという業界自体がまだまだ黎明期・成長期であることもあり、まだまだサービスの質や料金、携わる人において改善・成長の余地が多いにあるのは間違いない。

しかもこれからの企業が最も必要とし、最も重要な経営戦略の一つとして位置づけるであろう「人」。

まさに人材ビジネス各社は、今まで以上に急速に企業のパートナーとしての価値提供が求められ、そこにおいて真価が問われるとともに、淘汰が始まるだろう。

弊社はまさに企業のパートナーとしての人材ビジネスを展開している。
その強みとして、クライアントのほとんどの企業は、人事だけではなく経営者やそれに順ずる取締役や採用責任者の方と直接コンタクトを取っている。

必要に応じてその会社の採用計画を一緒に考えたり、採用すべき人材を明確化したり、採用方法、面接方法など、様々な面でパートナーとして支援する。

ほとんどの人材紹介事業者は採用担当者とのやりとりだけで、言われたニーズに近い人材を送り込む仲介事業であるのに対して、我々はまさに経営者のパートナーとして様々な提案をしかけ、様々な支援を行っている。

それが口コミにつながり、あらゆる企業の経営者とのネットワークとなり、弊社のビジネスの拡大へと良いサイクルとなっている。
もちろんそれだけではなく、社員もプライドを持ってサービス提供をしていくことができるのも非常に大事だと思っている。

多少眠い目をこすりながら書いているせいか、なんだか話がまとまらず、拡散してきてしまった・・・。

何を言いたかったかというと、人材ビジネスこそ、これからより重要性の高まっていく事業であり、企業が成長を志す上で最重要戦略の１つとなっていくことは間違いない。そういう意味でも非常に魅力的な市場であり、業界だと思う。

もちろんそういう存在になっていくためには既存のビジネスモデルだけではなく、あらゆるニーズに応えていくための新規事業の立ち上げ、更なる質の向上、そして意識の向上などが求められる。

競争はいっそう激しくなる今こそ、我々のようなチャレンジャーこそが先陣をきって、積極的に新しい取り組みを行い、業界変革をリードしていきたい。

2005年12月13日

新卒採用

最近、いろんな経営者の方とお会いすると、口を揃えて

「07年の新卒採用は厳しいね～」

と言います。

確かに実感値としても、以前よりも新卒採用を行う企業が明確に増えてきた印象がある。

とりわけベンチャー企業と呼ばれる企業は、ある一定の余裕を持てるまでは新卒採用をしないというのが一般的だった以前とは打って変わって、設立1年目から新卒採用を開始する企業も多い。

私なりに思うその背景は、

①インターネットやモバイルといった若くとも活躍できる業界の台頭
②直接金融の発達により、ベンチャー企業でも資金力を持つことが可能となった
③若手の優秀な人材は取り合いであり、中途だけでは間に合わない

こんなところだろうか。

かくゆう弊社も年明けより本格的に新卒採用を始めるのだが、こんな激戦の年が初めての新卒採用、、、相当気合入れないと乗り切れなそうである。

話は変わるが、先日、ノッキングオン取締役の水野氏の紹介ということで、就職活動中の学生から一度訪問したいという連絡がきた。。

そういう学生はなんか純粋にいいと思った。
学生のよさはヒタムキさだったり、純粋さだと思う。

興味のある会社があれば自ら連絡して、「時間ください」くらいの意欲がある学生、こういう行動力・実行力・意欲はベンチャー企業にとって魅力的に感じる。

ベンチャーなんてホームページ見ても、事業内容見ても判断なんてできない。

社員と会って、社長と会って、肌で雰囲気を感じない限り、なかなかわからないものである。

Ｉ＆Ｇパートナーズは人材ビジネス＆インターネットビジネスを展開するとともに、その後の多角化まで視野に入れた事業戦略を持っている。

しかしそういうことより何より、弊社の社員と会って、そのモチベーションや一体感、楽しそうな雰囲気、士気の高さを肌で感じてもらいたい。

そのうえで、一緒にやりたい、そう思ってくれる若者求む！！

2005年12月09日

移転先決まらず・・・

以前に少しお話ししたオフィス移転。

東京オフィスコンサルティングの宇垣社長が頑張って探してくれているものの、まだ移転先が確定していない。

現在の銀座のオフィスは2月末で解約することになっているため、このままだとオフィスのない会社に・・・。

とはいえ、宇垣さんのところに任せておけば大丈夫だと思っているので、実はあまり心配もしていないですが。（実は今頃宇垣さんが一番焦っているかも？！）

ブログに書くことである意味プレッシャーをかけています（笑）。
東京オフィスコンサルティングの皆さん、よろしくお願いしますねー。

しかし新しいオフィスへの移転、行き先は決まっていないものの、今から期待いっぱい。会社が成長している感があって盛り上がる。

今度のオフィスではできれば犬（チワワ！）を飼いたいと思っている。
いろんな人に反対されているので、さすがにちょっと迷いつつ。。

我々のようにオフィスにいる時間も長く、男性中心の殺伐としたオフィスでは、犬の1匹でもいないと癒される要素がなさすぎる。

やはりハードワークベンチャーには犬と緑が必要かなと。

誰かオフィスで犬を飼っている人いれば、良い点、悪い点、ぜひともアドバイスを。

2005年12月01日

11月も無事達成！

昨日は11月末日ということもあり、朝から晩まで仕事に追われ続けていて、ブログも更新できなかった。。。

しかし何より嬉しいのは、またまた予算達成！！

これで人材ビジネスを立ち上げた7月から連続予算達成記録更新。
一度も予算を外さずにここまできている。

まあ勝手知ったる事業なので当然といえば当然だが、それでも嬉しいものは嬉しい。

みんな本当に最後の最後まで頑張ってくれた。感謝。

12月も一気に達成して、12月24日のクリスマスパーティーを迎えたい。

ということで今日からまたみんなで全力疾走。

2005年11月25日

新卒採用

2007年4月入社の新卒採用をやることにした。

しかも目標人数10名。

弊社のような無名のベンチャー企業においては、優秀な人材を中途で採用するのは非常に難しい。

しかし優秀な学生であれば十分採用できる可能性がある。

ベンチャー企業は間違いなく新卒採用に力を入れるべきである。

理由としては、
　
①優秀な人材の確保

②社内の活性化と一体感の醸成

である。

リクルートから始まり、さらにはインテリジェンス、最近ではサイバーエージェント、リンクアンドモチベーション、まさに成長著しいベンチャー企業の多くは、新卒採用の重要性を早期に理解していた。

だからこそ、ベンチャーながらそこには資源（金、人、時間）を費やし、その結果として非常に高いレベルの学生を採用でき、成長の源泉としてきたといっても過言ではない。

我々はまさにこれからの会社。

ぜひともアントレプレナーシップの旺盛な、向上心の高い学生に参画してもらいたい。

大変だが、どんな学生が参画してくれるか、楽しみだ。

私自身もなかなか厳しいスケジュールになりそうだが、最大限の力を費やすつもりである。

真剣に学生と向き合い、若く優秀な仲間を採用し、一気に成長を加速させます。

2005年11月23日

教育・育成

経営者にとって、社員の教育・育成というのは常に大きなテーマである。

今日は私の教育・育成に関する考え方について書いてみたいと思う。

世の中には「ベンチャー企業は教育制度がないから成長できない」「まずは大手でビジネスパーソンとしてのベースを・・・」というような考え方を持っている人が多いのではないだろうか。

個人的には全くそうではないと思っている。

確かに教育制度やトレーニングプログラムなどで学べることもあることは否定しないが、それが重要なのではない。

私が尊敬する経営者であるインテリジェンス鎌田社長は、私が会社を辞めるときに「ここまで成長できたのは鎌田さんのおかげです」と言ったところ、こういうコメントをくれたのを今でも覚えている。

「人を育てたり、人に何かを教えたりなんて、そんなのはおこがましいし、そんなたいそうな人間ではないよ。自分がやってきた唯一のことは、お前の可能性と意欲を見抜いて、それを活かせるチャンスと環境を与え続けただけだし、優秀な奴はみんな勝手に育つんだから、その芽を摘まないように、その人の可能性や器を見抜いて、より伸ばせるポジションやチャンスを提供することことが経営者の仕事だと思う。」

非常に共感を覚えた。

私自身、インテリジェンスでは本当に様々なチャンスを与えてもらってきた。
おかげで素晴らしい経験をさせてもらい、まさにその経験が今大きく生きている。

ビジネスマナーや財務、マーケティング、マネジメント、それらは全て知識と実践の掛け算の中で身につけていくものであると思う。

本もビジネススクールもたくさん存在する現在においては、知識面においては会社の教育制度になんか頼る必要は全くない。

会社はまさに実践の場所であり、知識やノウハウなどは本からでも、外部の人からでも、どんどん吸収すればいい。

厳しい言い方をするようだが、多くの人は「大企業に入ればある程度の水準までは育ててもらえる」という甘えなのではないだろうか。
そう考えている人が優秀なビジネスパーソンとして成長することはまずないといってもいいかもしれない。

事実、同じ学歴、同じ社歴を持った大企業の社員でも、転職する際には大きな市場評価の差が出てしまうことが多々ある。

私は上記のような考えから、経営者として社員への教育・育成の一番の方法は、その人のポテンシャル・意欲を的確に見抜き、それを最大化できるチャンスやポジション、テーマを提供することだけだと思っている。

だからこそ、弊社は中長期的には様々な事業展開を想定しているし、ある意味多角化していくことを目指している。
極端に言えば、子会社化や社内カンパニー化を積極化していくことで、コングロマリッドカンパニーとなっていくくらいが、人の成長のためには望ましいのかもしれない。

まさにポテンシャルの高い社員に対して、積極的にチャレンジできる機会を与えていくことこそが、私の考える教育であり、ベンチャー企業で働く本当の魅力かもしれない。

2005年11月16日

中途採用

現在、弊社は中途採用ニーズＭＡＸ。。

以下の職種に合致する方であればすぐにでも採用したい。

・コンサルタント
・コンサルタントアシスタント
・人事兼秘書

全て23～32才くらいまでで、採用のポイントは以下の通り。

・協調性が高くチームで仕事ができること
・仕事を楽しみつつ頑張れること
・性格が明るく前向きであること
・精神的にも肉体的にもタフであること
・向上心、学習意欲があること
・コミュニケーション能力が高いこと
・顧客志向が高い

うちのような会社で贅沢なことを言うな、と言われてしまいそうですが、こういう事業フェーズだからこそ、アシスタントまでもが同じ価値観、就業観を持って働けることが重要だと思っている。

それがまさに今後のうちの風土として根付いていくことになるのだし。

ちなみに今のうちの会社はめちゃめちゃ魅力的だと思う。

そう思う理由は、以下の通り。

１）向上心が高く、優秀でかつ信頼できる仲間がいる
２）社員一人一人が自らの会社として強い参加意識と責任感を持っている
３）これから成長していくまさにそのエキサイティングな過程を経験できる
４）自由度も高く、裁量も大きい
５）経営者（私ですが・・・）が社員を大事にしている
６）まさに数年で日本No1の座を狙える戦略を有している
７）顧客に本当に感謝されるサービスに携われる

まあ思いつくままに書いてみたが、とにかく楽しいことは間違いない。

福利厚生などは特にないが、やる気のある社員はとにかく大事にするのが私のポリシーなので、アシスタントでも秘書でも、結婚してても、子供がいても、頑張りたいのに制約条件ができてしまったりしても、それは最大限は考慮して、仲間として働いてもらえるようにする。

ルールがないぶん、そういう点はフレキシブルに対応可能だし、社員全員が仲間を大事にする会社だから、そういう心配は何もいらない。

もちろん、頑張りたいけど子供がいて毎日17時までしか働けない、ということであればその分、フルに働いている社員よりは安い給与にはなる可能性は高いが。

ということで、ぜひとも興味のある方は以下のメールアドレスに積極的に経歴書を送ってくだされ。

career@ig-partners.co.jp

意味不明ですが、最後に私の好きな格言を。

「二兎追うものは二兎を得る」
「未来は予測するものではない、選び取るものである」

2005年11月15日

顧客志向の再徹底

弊社のようなスタートアップベンチャーにおいては、サービスの質よりも量が重視されがちな傾向がある。

資金的余裕も大きくない中、売上や利益への意識が高いことは非常に良いことではあるが、顧客志向をおろそかにしてしまっては元も子もない。

改めて感じることは本質的な顧客志向なカルチャーを持つ会社であることの重要性。

昔から社員によく話しをしていた中で面白い例がある。

とある高級ホテル、ここの従業員は何故かすばらしい笑顔で、素晴らしいサービスを提供している。

具体的には、ちょっとフロアでキョロキョロしていれば、

「お客様、何かお探しでしょうか？」

と荷物係までが声をかけてくる。

他にも、ベルトが壊れてしまい困って、藁をもすがる思いでルームサービスにつないでみたところ、

「少々お待ち下さい。なんとかしてみますので。」

と言って、散々走り周り、最終的にはホテル内の金物屋の店主が一番器用そうだったので、その人にお願いして修理してもらったという話がある。

こんなことマニュアルでは絶対にできない。
従業員の一人一人がサービスとはどうあるものか、自分達のホテルは最高のサービスを提供するべきだ、などといったプライドや自負を持っていること、そしてその場その場で判断して行動する上での行動指針や価値観みたいなものの共有が徹底されているのである。

我々の提供するエージェントとしてのサービスも同じである。
お客様が個々人である以上、ニーズ、タイプは様々である。
それをマニュアル化すると、しっかりしているが気が利かないサービスとなる。

社員一人一人が真剣にサービスとはどうあるべきか、我々のお客様には最大限満足していただけるサービスを提供すべきだ、そういった考え方が徹底されることが重要である。

そしてそれが日々の行動で実行され、お互いにそれを称え合う、そんなカルチャーを醸成していくことが重要なのだろう。

弊社も現在6名。今後新しく若い社員が入ってくることを考えると、今から徹底しないといけないと強く感じる。

ということで、弊社社員達よ、業界No1のサービスクオリティの実現を目標に、全員でプライドをかけて顧客志向の徹底に取り組むべし。

皆さんからも何かお気づきの点や改善すべき点があればご指導下さい。
よろしくお願いします。

2005年11月01日

経営者の仕事はバランスをとること

最近電車の中刷りや、書店の店頭でよくよく目にする以下の言葉。

「株主とは」
「物言う株主」
「ハゲタカファンド」
「会社は誰の物か」

ちょっと気になっており、最近いろんな人とこれらの話をするのだが、どうにも納得がいかないことが多い。
私自身は金融や経済、株式市場や証券取引法に長けているたけでも、専門的に勉強したことがあるわけでもないが、経営者を数年やっている中で、いろいろなことを真剣に考えてきた。

今日はそんな中で感じた昨今の株主至上主義に対する疑問を書いてみようと思う。

米国で主流とされてきた時価総額経営、株主至上主義経営が日本に上陸し始め、さらにそれを一気に定着・加速させたのがライブドア堀江氏や村上ファンドの村上氏の登場なのかもしれない。

その頃から急速に株主を重視すべきだという風潮、考えが台頭しだしている。

しかし本当に会社は株主のために存在するものなのだろうか。
その点について個人的には甚だ疑問をもっている。

「会社の所有者は」という質問には間違いなく「株主」と答えるだろう。
一方で、「会社は唯一株主のために存在するのか」という問いに関しては、「ＮＯ」と答えると思う。

もしＹＥＳであれば中小のオーナー企業は社長のために会社が存在するということなのだろうか。そうではないと思う。というかそうであってはいけないと思う。

所有者はオーナーである社長だろうが、会社として人を雇用し、顧客が存在する以上は、それは既に個人の所有物という範囲を超えた社会の公器と考えるのが当然の責任ではないだろうか。

私自身、経営者は株主から経営を委託されている立場であるという理解をしている。
ただその目的・ミッションは「株主価値最大化」だけではないと考えている。

重要なのは、株主、従業員、顧客といったステークホルダー全体のバランスを取り続けること、ではないだろうか。
如何にして従業員満足度を上げ、顧客に支持され、その結果として株主価値を最大化していくか、それこそが経営者に課せられた使命ではないだろうか。

そのバランスを取らずに株主価値を最大化することのみ追求することは、中小企業の社長が自分のためだけに社員を雇用し、顧客を開拓するということを意味する。
つまり自分の投資した資本を膨らませることだけを目的として会社を経営している、ということと同義だろう。

また株主というのは残余財産分配請求権という権利を有しているため、破綻した際には、借金などを返済した後に残った財産を受け取ることができる。
ただしあくまでも債権者などが最優先であり、それでも残ったらという弱い権利しか持たない。それはつまり、株主というのはそれだけ会社に責任ある立場であるということの表れなのではないだろうか。

それにも関わらず、昨今の株主主義経営を唱える人達の行動や言動を見聞きすると、自らが率先して投機的に株主としての権利を振りかざし、上積みの利益のみをさらっていくことにのみ執着しているような傾向があるように思える。
それこそ、株主という立場での会社への関わり方や責任ということを無視した行動だといえないだろうか。

もちろん一方で従来の株主を全く無視した経営には、より問題があるのは言うまでもない。それこそ論外だと思っている。

繰り返しになるが、個人的には経営者は株主だけを向いて仕事をすべきではなく、全てのステークホルダーのバランスを取ることによって、株主価値をも向上させていくことが重要なのだと考えている。

こんなことを書くと増資を引き受けてくれる方がいなくなってしまうかもしれないが、それこそが中長期的な株主価値の最大化と一致するはずであり、それが物事の本質なのではないだろうか。

2005年10月29日

名言

私がやった仕事で本当に成功したものは、全体のわずか1％にすぎない。
99％は失敗の連続であった。
そしてその実を結んだ1％の成功が現在の私である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　～本田宗一郎（HONDA創業者）～

私の好きな名言の一つです。
成功している人は、その影で何倍もの試行錯誤と挑戦をし続けてきているのだと思います。

努力をしても成功しない人はいるかもしれませんが、成功している人で努力をしていない人はいないでしょう。

成功するにはまずは努力すること。
そして個人的に思う成功のための最も大事な要素は、「成功するまで諦めないこと」です。

成功するまでやれば間違いなく成功ですから。

2005年10月25日

新卒採用

年内もあと数ヶ月。あっというまに冬を迎えようとしています。
うちの会社も現在の事業を始めて4ヶ月。ようやく軌道に乗り、安定してきた今日この頃です。

さて来年は年明けより新卒採用をやる予定でいます。

多くの人からは「まだ6名の会社なのに新卒採用やって大丈夫？」と心配されますが、それがベンチャーを成長へ導くポイントなのです。

我々のような無名な独立系ベンチャー企業は、中途採用よりも、新卒採用などでアグレッシブ＆アントレプレナーシップを持った学生を採用するほうがよっぽどいい人材が採用できるものです。

しかも新卒で入社してきた彼らは、不平不満など言わずに、日々真剣に、やる気を持ってビジネスにひたむきに取り組みます。

私の前職でもあるインテリジェンスは新卒の力で伸びてきたと言っても過言ではありませんし、私が経営を任されていたインサイトパートナーズという会社も6人のときに4人の新卒を採用し、成長スピードを加速することができました。

本当に大手商社やコンサルティングファームに負けないレベルの新卒を採用し続けてきたことが、インテリジェンスグループの人材の質につながり、企業の成長の原動力となってきたのは間違いありません。

我々も今は6名ですが、2007年4月にはじめての新卒社員が入ってくるころには40名くらいになっている計画でいます。
それを加味すると最低でも5名以上の新卒を採用することが、年明けからの新卒採用の目標です。

ただ心配なのは弊社には私以外に管理部門が存在しないため、日程調整や面接調整まで全て自分でやらなくてはならないこと・・・。
しかもヘッドハンターとしてももちろん一線で動いているため、スケジュール的にどうなるのか、あまり想像したくない感じです。

第一、社長が面接調整している企業っていくらベンチャーとはいえ、新卒学生から見てどうなんだ、という議論もありそうです。
とは思っているものの、秘書や人事を雇いたくともなかなか適切な人がおらず。
人材紹介事業が主軸事業の会社にも関わらず、自社の人材採用で悩んでいるこの現実。情けなくてあまり大きな声では言えません。

もし誰か人事兼秘書みたいな仕事に興味のある方いればぜひ。

↑このページのトップヘ