カテゴリ：経営

2005年10月24日

2周年祈念

今日はI&Gパートナーズ設立2周年記念日です。

設立から2年間、本当に様々なことがありました。

取締役の平井と2人で中目黒のマンションの1室からスタートし、事業の立ち上げ準備で法務局へ行ったり、夜な夜な営業資料を作成したり、、1つのシングルベッドで180cmと185cmの大男が2人で寝ている姿などは、今思えばありえないのですが、その当時は必死でした。

そこから大場が加わり3人で表参道にオフィスを移し、気合十分になったものの、事業はてんで軌道に乗らず、試行錯誤の日々が続きました。

その当時はＮＴＴコミュニケーションズさんとパイオニアさんと一緒に仕事をさせていただいていたのですが、財務基盤もブランドも違いますし、スピード感も全然違う中で相当苦労しました。
一番違うのは、その一つの事業にかける想い入れです。
弊社はこの事業に社運を賭けてやっている中で、各社の決済のスピード一つとっても歯がゆく、ストレスの溜まる日々でした。

その後上記事業は撤退することを決断し（まだ事業自体は上記2社により継続されているそうですが）、今度はインターネットオークションのビジネスへ着手。

今度こそと気合を入れて事業計画書を作成。
その結果、様々な人から「これはすごいことになる。」「上場間違いない。」などとおっしゃっていただき、3人とも有頂天。

とはいえ、ベンチャーですのでまずは小さく実験的に展開し、そのニーズやオペレーションを確認しようということで、初めてみたところ、想像以上のオペレーションコストがかかることが判明。またニーズ自体も想定を多少下回るレベル。
さらにやっていてあまり面白くないビジネスであることも露呈・・・。

社員一同、もうここまできたんだから資金調達して一か八かやっちまおう、そんな雰囲気で、社内はやるしかないモード一色でした。
もちろん私自身もなんとか「いける」と思えるように論理を積み上げ、、、。

しかし自分を信頼して投資してくれた株主のためにも、また自分を信頼してついてきてくれた社員のためにも、ここで一か八か、しかも分の悪い賭けはすべきでないという思いから、最終的には勇気を持って撤退を決意しました。

その後、人材ビジネスの会社などのコンサルティングや、ヘッドハンティングなどを手がけつつ、次のビジネスの準備を進め、ようやく今に至ります。

3人でやっていたころは、経営コンサルティング、採用コンサルティングなどでいくらでもやっていくことはできましたし、実際いろんな会社さんからお声がけいただきました。

でもやはり自ら事業会社として成功させたい、という思いのもとに、もっとも得意とする人材ビジネスへの参入を決意。そして今に至ります。

今では社員も6名。月間業績も1000万円を越えるなど、ようやく本格的な成長軌道へ。

本当に嬉しい限りです。毎日みんな終電どころか、朝方まで働くこともありますが、その程度はなんのその。2年前を思い出せば、嬉しい悲鳴です。。

本日から3年目がはじまります。
今年はまさにＩ＆Ｇパートナーズにとって飛躍の年となりそうです。
というか、します。

2005年10月22日

創業期の評価制度について

先日とある社長さんと人事評価制度について、いろいろと意見を交わす機会があった。

私自身、人材関連ビジネスが長いことと、小規模な単位のマネジメント経験が長いこともあり、評価制度などについては散々試行錯誤してきた経験を持っている。
本当に朝令暮改のように何度も評価制度を変えたこともあり、当時の社員には非常に迷惑をかけていたと反省している。

現在はそんな試行錯誤を経たこともあり、評価制度については一定の考え方を持つに至った。
ベンチャー創業期の経営者は営業的な仕事が多いだろうと思うので、もし少しでも参考になればと思い、ちょっと書いてみることにした。

■評価制度の目的
評価制度の目的には2つあると考えている。
①社員の納得間の醸成
②社員の成長促進
この2つを満たすために作るものなのではないかと思う。

■評価制度と組織の関係
①の目的を満たそうと思ったときに、重要なのは、信頼×制度　のバランスである。
たまに創業期にも関わらず、すごい人事評価制度を策定している経営者もいるが、全く実用性もなく、運用に乗ることはまずない。
小規模でやっている時期、そして全社員が意識の高い時期に関しては、基本的に信頼関係が経営者と社員、また社員同士でもできているものである。
逆に中途半端な制度を入れることで、誰が見ても評価すべきでない人を評価することになってしまったり、絶対に一番評価すべき人をその通り評価できなかったり、ということが生じる。
そんなステージであればこそ、信頼と制度のバランスは多いに信頼に依存すればよいと思う。制度を導入する意味は目的②の社員の成長促進のため、という考えで良い。
つまり目標管理制度などを導入することで、社員の成長を定期的に振り返ることが重要なのであって、それによって評価し、給与を査定する、などというのは不可能に近い。
逆に組織が大きくなってくると、信頼関係が薄れる上、経営者や評価者と社員との間にギャップや目の行き届かないことが多くなってくる。そうなると、従来の評価ではアピールした人や、目立った人が評価されやすいという問題が生じてくる。
そうなってきてはじめて制度で一定の公平感や平等感を補完するのである。
常に、組織の成長に合わせた　信頼×制度　の２つの要素のバランスを取ることが重要だと考える。

■弊社の導入している制度
弊社は現在6名、今後半年くらいで15名程度まで増やすつもりでいるが、20名程度までは現行のままでいこうと思っている。
どんな制度でやっているんだ、何故社員から不満が出ない、それどころか社員のモチベーションが高いのか、などと聞かれることがあるが、実は制度など一切ない。
重要なのは先にも書いたとおり、納得感である。

弊社は完全な年俸制（社員は半期年俸制、役員は年俸制）である。つまり野球選手のように相対交渉の場でのみ決まっていく。
だとするとアピールしたもの勝ちかというとそうでもない。

経営者として給与査定を行う際の手順としては、会社の業績を把握し、労働分配率などをベースに総人件費、つまり給与の原資を確定させる。
今度は社員を、会社業績への貢献度順に並べる。そこに原資を割り当てて行き、貢献度の高い順に高くなっていくように割り振る。
つまり、社員誰もがまず自分より評価されている人、自分より評価されていない人の間に入るようにすることで、納得感を持ってもらう。
「確かに彼女は俺より貢献してたな。。でも俺も彼よりは貢献できたな。」
といった具合である。

結果としてそこに納得さえすれば、あとは原資全体は会社の業績自体と連動しているので、当然経営的視点を持てばそれ以上の原資が出せないことくらいわかるため、納得することとなる。

まさに創業期の信頼関係に基づく制度なき制度である。
様々な試行錯誤を繰り返した上での結論として、こういうシンプルかつ本質的な制度がもっとも効果的であり実用的だと気づいた。

ただし原点としては、経営者が自分だけ給与を高くしよう、といった搾取的発想ではなく、なんとかみんなにも給与を払ってあげたい、と思っているということが大前提であり、それがなければ、雇う人と雇われる人という意識格差が出て、管理する人と管理される人にしかなれないことは言うまでもないが。

もちろん業種、業界、社員によって一概にはいえないかも知れないが、創業期くらいは制度に依存しない信頼関係を築くことができないと、経営者として厳しいのかもしれない。（自分は棚に上げさせていただきました）

2005年10月11日

徹夜

昨晩は結局、銀座のオフィスにて徹夜で事業計画の作成に追われていました。
今から一回帰宅し、シャワーを浴びて、また出勤です。

平日の日中は基本的に生産活動、いわゆる営業や転職者の方とお会いする時間に充てているため、事業計画やら管理部門関連の仕事は夜中や週末にやらざるを得ません。

社長といえど、社員6人のベンチャー企業においては大事な営業戦力。
仕方のないことです。

私は4年ほど前にインテリジェンスのグループ会社を立ち上げたときもそんな日々を送り、またまたこんな日々を送っている。

しかし私の中でわかっているのは、こういう日々を送っているときは、自分が仕事を最大限楽しめているとき。
私は基本的には要領のいいタイプです。なんていうと良い意味っぽいですが、つまるところ努力家ではないということです。なので、よほど仕事が楽しくやりがいを感じているときでないと徹夜なんてできませんし、やりません。

本当に「神輿の精神」とは良く言ったもので、6人の会社では全員が全員、自分がやらければという強い責任感を持っています。
このカルチャーをいかにして100人、1000人になっても維持するか、それが重要ですね。

事業計画に煮詰まり、ブログに逃げてきたのですが、のんびりしている間に始発が出ていました。急いで帰宅してシャワー浴びてきます。

2005年10月11日

ふられてしまいました

先日、どうしても一緒に働きたい人を口説く、という話をしたかと思います。

その彼女からたった今辞退の連絡をいただきました・・・。

12月より入社してもらうべく準備を進めていた私としては心からがっくり。
しかし彼女も真剣に悩み、考え抜いてくれた結果のようですし、受け止めないと。

ということで、すぐにでも次の候補者を探さなくてはなりません。
なにぶん採用に関しては失敗した経験がほとんどないため、今回もなんだかんだ不利な状況ながら行けるだろう、と奢っていました。反省です。。

我々のようなブランド力のない小さな会社は、もっともっと一生懸命に採用活動をしないと、なかなか心から一緒にこの会社を通して世の中に価値発揮しよう、とは思ってもらえないものです。

改めて気合を入れなおします。

しかしショック・・・・。

2005年10月03日

安定的成長か創造的成長か

日経ビジネス9.26　の特集で「ユニクロ作り直し～無限成長への執念～」を読んだ。

もともとユニクロを運営するファーストリテイリング社については、人材採用関連でいろいろとお付き合いもあり、社風や経営方針など、全く知らない会社ではなかった。

先日の玉塚社長の実質更迭と取られてもおかしくない創業社長の返り咲きのニュースを見て、「西武の堤会長しかり、ダイエーの中内会長しかり、あれだけの功績を残した人はどうしてもワンマンになってしまうんだな」と勝手な解釈をして納得していた。

そんな折、日経ビジネス9.26を読んでみるとどうやら自分の解釈は多少違っていたと気づいた。

柳井さんの言う「単なる大企業になりかけている」「サラリーマンはいらない」「成長が止まるのは死ぬことと一緒」など強烈なメッセージは正直インパクトがあった。
柳井さんのメッセージのみだからその真偽はわからないが、玉塚さんは安定的成長を目指していた、とある。
リスクをとらず、責任もとらず、そんな風土が蔓延してきていた同社をこのタイミングで一度壊すくらいのつもりで、改めて指揮者として立つという柳井さん。

正直それまでのワンマンなイメージが払拭されたわけではないし、私自身の掲げる企業経営の思想とは全く異なる考え方であり価値観である点は変わらない。

しかしそんなことよりもこの記事を読んで一番強烈に印象に残ったのは、経営者が実現しようと思ったレベルにしか会社は成長しないということである。
積み上げ式で、できる限りがんばったらここまでいけるだろう、そんな予算計画や目標設定では会社は飛躍できない。
いつまでにどんな会社にしたいか、それをするにはどうすればいいか、を必死に考える、それが経営者であり経営戦略なのだと改めて実感した。

ついつい現実的な目標を設定してしまったり、自分の経験の範囲に限界を設定してしまうことは誰でもあることだと思う。
私自身は元々そうではなく、先を見すぎるタイプだったと自覚しているのだが、最近試行錯誤が続いていたことで、多少近視眼的な見方になりつつあったのかもしれない、と今回気づかされた。

早速今月から始まる3ヵ年計画を一気に書き換え、我々が目指すべき存在に最短で到達できるような計画がまさに今、完成しつつある。
もちろん社員としてはその話を聞いた直後は「マジですか？」「さすがに厳しくない？」という心境から入るのだろう。弊社も口には出さないものの、「おいおい、ずいぶん無茶な計画だな」という初期反応。
しかしちゃんと話したところ、「いっちょやったりますか」「やれるでしょ」というポジティブな意見へと変わっていった。しかも高い目標を掲げたことで、みんな日々の仕事によりやりがいを感じはじめたようにも見える。
みんな向上心、アントレプレナーシップを持った仲間なので当たり前かもしれないが、経営者としては非常に心強い。

ユニクロの玉塚さんと柳井さんの間ではそこに大きな乖離があり、最後まで埋めることができなかったのだろう。他を多少犠牲にしてでも1兆円を目指すという柳井さんと、安定的な成長のために目標を変更しようとしていた玉塚さん。
我々のような会社とは次元が違うので想像もつかないが。

ただ一つ思うのは、高い目標設定が単なる経営者のエゴであってはいけないが、株主・顧客（市場）・従業員といったステークホルダーにとってポジティブなのであれば、それを実現するのが経営者の役割でもある。
ユニクロにとって売上1兆円は誰のための目標なのだろうか？そこがわかりづらかったものの、私にとっては大事な気づきを与えてくれた内容だった。

思想が異なるタイプの経営者からでも、柳井さんほどの方の話になるとやはり学ぶことは多い。。

さて、新たな期の始まりとして大きな目標を掲げることができたところで、まずは今月の足元業績からしっかりクリアしていかないと・・・。
まだまだ忙しい日々が続きそうだ。。

2005年09月27日

リーダーシップのスタイルについて

リーダーシップのスタイルについて書いてみようと思います。
リーダーシップのスタイルにはいくつかのタイプがあると言われています。

指示的　←――　　　　　　　　　　　　　――→非指示的

専制型／温情的専制型／相談型／参加型／チーム型／放任型

専制型・・・上司である私が何をすべきか決定する
温情型専制型・・・上司である私が決定する。なぜならばそれが最良の方法だから。
相談型・・・みんなの意見を聞いた後に私が決定する。
参加型・・・最終的に私が決定するが、みんなでどうすべきか考えてみよう。
チーム型・・・みんなで合意できるまで討議しよう。
放任型・・・君がすべきだと思うことをやりなさい。

上記のような6種類が有名ですね。左に行けば行くほど指示型、つまり軍隊的なリーダーシップです。これは会社を大きく変革させるときや時間が限られているときに有効です。
また右へ行けば行くほど社員の意見重視でまとめ役に徹するようなリーダーシップになります。これはArtist集団や少数精鋭集団に適するのだと思います。

ちなみに前職で会社の経営を任されていたときの私の経験ですが、4･5名程度まではチーム型に近しい経営を強く意識していました。
その後5～15名程度までは参加型へとシフトさせていき、15名以上になってからは相談型、場合によっては専制型に近しいこともあったかもしれません。

現在、弊社は社員6名と小規模ですし、全社員が経営的視点を有していることもあり、基本的にはチーム型もしくは参加型を取るようにしています。
その結果全社員が参加意識をより高め、より責任感を持ったり、判断力を鍛えられたりしていき、将来のマネジメント候補となっていくのだと思っています。

どういうリーダーシップスタイルが適しているかは、それぞれの組織やフェーズによって異なることと思いますが、重要なのは、リーダーシップのスタイルというのは、個々人のキャラクターや性格で決まるべきものではないのでしょうね。

弊社もそうですが、最近は若くしてマネジメントや経営に携わる人が増えてきています。それ自体は喜ばしいことですし、まさに弊社としても推進していきたいと思っています。
しかしその一方でキャラクターや勘に任せたリーダーシップにより、メンバーが戸惑っているケースも多いように見受けます。

若くして責任ある立場につく以上は、いろいろと考える必要がありそうですね。

しかし自分で書いていながら、ずいぶん耳の痛い話になってしまいました・・・。

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